Текст книги ""Фантастика 2025-151". Компиляция. Книг 1-33 (СИ)"

Автор книги: Максим Петров

Соавторы: Алим Тыналин,Юлия Меллер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 191 (всего у книги 341 страниц)

Глава 16
Новый универмаг

Серое декабрьское утро застало меня на пороге квартиры Элизабет. Мы провели вместе бурную ночь, но теперь обо всем этом нужно забыть.

Предстоял важный день. Я поправил галстук, бросил последний взгляд на спящую фигуру под одеялом и тихо прикрыл дверь спальни.

Времени оставалось в обрез. Сверившись с часами, я направился прямиком к новому универмагу Фуллертона. Рождество приближалось стремительно, и сегодняшнее открытие магазина рассчитано именно на предпраздничную лихорадку покупок.

Вместо О’Мэлли сеголня меня подвозил шофер Прескотта, молчаливый мужчина лет сорока. Машина остановилось в двух кварталах от здания, дальше проехать мешала плотная толпа.

Декабрьский снег скрипел под ногами, морозный воздух пощипывал лицо, а в небе кружились редкие пушистые хлопья. Идеальная погода для рождественского шопинга.

Фуллертон встретил меня, нервно поглядывая на часы.

– Стерлинг! Наконец-то! – он крепко пожал мою руку. – Нам осталось меньше часа до открытия, а толпа только растет.

Трудно скрыть удовлетворение. Этот магазин, второй в нашей обновленной сети, расположился в престижном здании на Пятой авеню, идеальное место для создания нашего «храма торговли». Три этажа изысканного ар-деко с фасадом из светлого камня и роскошными витринами.

– Давайте проведем последний осмотр, – предложил я, стряхивая снег с пальто. – Хочу убедиться, что все системы работают как задумано.

Внутри магазин преобразился до неузнаваемости. Если первое открытие летом поразило Нью-Йорк новыми принципами торговли, то декабрьский запуск должен стать настоящим спектаклем.

Главный зал украшала двадцатифутовая рождественская ель, установленная в самом центре. Сотни электрических лампочек, тщательно замаскированные в ветвях, мерцали и переливались, создавая фантастический эффект. Такая иллюминация стоила целое состояние, но я настоял на этих расходах.

– Невероятно, – прошептал Фуллертон, глядя на сияющее дерево. – Электрических гирлянд хватило бы для освещения целого квартала.

– В этом вся суть, – пояснил я. – Люди приходят не только за покупками, но и за впечатлениями. Эта ель станет достопримечательностью, о которой будут говорить весь сезон.

Мы двинулись дальше. По периметру зала тянулись гирлянды из серебристой мишуры, перехваченные красными бархатными бантами. Каждая колонна обвита еловыми ветвями с вплетенными в них белыми искусственными цветами пуансеттии.

Но главная инновация этого магазина не имела отношения к украшениям.

– Система музыкального сопровождения готова? – спросил я у Бертрама, спешившего нам навстречу с кипой бумаг.

– Да, мистер Стерлинг. Двадцать громкоговорителей установлены и проверены. Оператор уже на месте, подготовлена полная программа рождественских мелодий на восемь часов непрерывного воспроизведения.

Я кивнул с удовлетворением. Музыкальное сопровождение покупок – революционная концепция для 1928 года. Большинство магазинов либо оставались в тишине, либо нанимали живых музыкантов на особые дни. Но мое решение, постоянный фон из специально подобранных мелодий, транслируемых через систему громкоговорителей, станет новым стандартом торговли.

– Помните главное правило, – напомнил я. – Музыка должна быть достаточно громкой, чтобы создавать атмосферу, но не настолько, чтобы мешать общению покупателей с персоналом.

У входа выстроились ровными рядами две сотни новых торговых тележек, каждая украшена миниатюрным рождественским венком. И это еще одно мое усовершенствование.

– Как я и предлагал, вы заменили деревянные колеса на резиновые? – уточнил я, проверяя плавность хода одной из тележек.

– Да, и это было гениальное решение, – с энтузиазмом ответил Фуллертон. – Никакого скрипа, никакого грохота. Покупатели даже не замечают, как наполняют тележки товарами.

Мы поднялись на второй этаж по новейшей инновации этого магазина, двойному эскалатору. Движущиеся лестницы уже существовали в некоторых престижных заведениях, но я предложил принципиально новую схему размещения. Один эскалатор поднимал покупателей наверх у входа в отдел, а спуститься они могли только проделав путь через весь этаж к противоположной стороне.

– Замечательное решение, – признал Фуллертон, когда мы достигли второго этажа. – Теперь каждый покупатель гарантированно увидит все товары отдела.

– Вынужденная навигация, – кивнул я. – Ключ к увеличению спонтанных покупок.

Второй этаж, отданный под женскую одежду и аксессуары, превзошел даже мои ожидания. Вместо традиционных закрытых шкафов и стеклянных витрин – открытые вешалки с нарядами, сгруппированными не по моделям, а по размерам.

Каждый отдел украшен в рождественской тематике: отдел вечерних платьев обрамляли серебряные звезды, секцию повседневной одежды – стилизованные снежинки, а зону аксессуаров – миниатюрные сани с упряжкой оленей.

Но настоящим прорывом стали примерочные.

– Посмотрите, какими просторными они получились, – с гордостью продемонстрировал Фуллертон. – И эти системы зеркал…

Вместо единственного зеркала в каждой кабинке установлены три, позволяющие покупательнице увидеть себя в наряде со всех сторон. Но главная инновация скрывалась в неприметной кнопке на стене.

– Система вызова продавца работает безупречно, – похвастался Фуллертон, нажимая на кнопку. На центральном пульте отдела загорелась лампочка с номером кабинки. – Покупательница может запросить другой размер, не покидая примерочную.

– Это устраняет главное неудобство в процессе примерки, – заметил я. – Нет необходимости одеваться, выходить, искать продавца, а затем занимать очередь снова.

Третий этаж, посвященный товарам для дома и детскому ассортименту, поражал воображение. К Рождеству спрос на игрушки и подарки взлетал до небес, и я разработал особый подход к этому отделу.

Вместо традиционных витрин с недоступными детям экспонатами, здесь создали настоящий интерактивный мир. Демонстрационный игрушечный поезд курсировал по сложной системе рельсов, обвивающих весь отдел. Нажатием кнопки любой ребенок мог запустить механизм и наблюдать за движением состава.

Кукольные домики с полностью обставленными комнатами, механические игрушки, доступные для тестирования, конструкторы с готовыми моделями, все приглашало к активному взаимодействию.

– Родители станут свидетелями восторга детей и не смогут уйти без покупки, – пояснил я Фуллертону.

– Но как предотвратить повреждение товаров? – озабоченно спросил он.

– Поэтому здесь и установлены специальные демонстрационные образцы, – я показал на небольшие таблички. – После выбора игрушки покупатель получит новую, запечатанную коробку из хранилища.

Для праздничного сезона мы выделили отдельную секцию товаров для рождественских подарков, где предлагались уже упакованные комплекты на любой бюджет, от недорогих наборов для сослуживцев до роскошных презентов для близких. Каждый комплект сопровождался карточкой с описанием содержимого и подборкой подарочной упаковки.

– Гениально, – признал Фуллертон. – Вы устранили две главные проблемы рождественского шопинга: выбор и упаковку.

Следующая инновация ждала нас на первом этаже, в административном крыле. Я представил Фуллертону еще одну революцию, перфокартную систему учета товаров. Огромный для 1928 года шаг в автоматизации.

– Эта система позволит точно определять, какие товары продаются лучше всего и в какие дни, – объяснил я, демонстрируя карточки с перфорацией. – Вы сможете перестать полагаться на интуицию при заказе товаров.

– И это действительно работает? – Фуллертон рассматривал сложные механизмы сортировки с выражением почтительного изумления.

– Через месяц вы будете удивляться, как вообще работали без этого, – заверил я.

Перед открытием мы вернулись к главному входу для последнего осмотра. Зрелище за стеклянными дверями поражало воображение.

Очередь растянулась на несколько кварталов. Несмотря на морозный декабрьский воздух, сотни людей терпеливо ждали открытия. Многие держали в руках газеты с нашими рекламными объявлениями.

– Невероятно, – пробормотал Фуллертон. – Их даже больше, чем на первом открытии.

– Эффект рождественского сезона, – пояснил я. – Плюс наша рекламная кампания.

Действительно, для этого запуска я разработал новаторскую маркетинговую стратегию. Помимо газетных объявлений, мы провели серию радиорекламы, запустили программу «Рождественских купонов», дающих право на скидку в день открытия, и организовали специальную предварительную демонстрацию для журналистов.

Часы показывали без пяти десять. Пора начинать.

– Все готово для церемонии? – спросил я Бертрама.

– Да, мистер Стерлинг. Мэр прибыл, знаменитости на месте, оркестр готов.

Перед главным входом установили помост с микрофоном, еще одна моя инновация. Усиление звука позволит всем собравшимся услышать приветственные речи.

Ровно в десять часов оркестр заиграл праздничный марш, и Фуллертон поднялся на подиум для торжественной речи. Вокруг суетились фотографы, вспышки магния освещали сцену ярче рождественских гирлянд.

– Дамы и господа! – голос Фуллертона, усиленный через микрофон, пронесся над собравшейся толпой. – В это Рождество мы дарим вам не просто новый магазин, мы дарим новый опыт, новое удовольствие от покупок! Место, где каждый найдет идеальный подарок для своих близких в атмосфере праздника и удобства!

После нескольких минут прочувствованной речи Фуллертон представил меня. Я поднялся на помост под аплодисменты, ощущая нацеленные объективы фотокамер.

– Благодарю вас, мистер Фуллертон, – начал я с отрепетированной скромностью. – Дамы и господа, перед вами не просто магазин. Это настоящая рождественская сказка, где все создано для вашего удобства и радости. Мистер Фуллертон проявил исключительную дальновидность, согласившись внедрить инновации, которые многим казались слишком революционными. Это его смелость мы празднуем сегодня.

Я сделал паузу, обводя взглядом море нетерпеливых лиц.

– За этими дверями вас ждет не просто набор товаров. Вас ждет новый опыт, быстрый, приятный, вдохновляющий. Добро пожаловать в праздник, который всегда с вами!

Церемониальные ножницы блеснули на морозном солнце, разрезая красную ленту. Двери распахнулись, и толпа устремилась внутрь под торжественные звуки рождественского гимна, транслируемого через громкоговорители.

Я остался в стороне, наблюдая, как работают мои инновации в действии. Никто, кроме меня, не понимал полной картины.

Как рождественская музыка создает настроение, располагающее к тратам. Как запах хвои и корицы, распыляемый через вентиляционную систему, вызывает ностальгию и желание дарить подарки. Как расположение отделов стимулирует движение покупателей через весь магазин.

Фуллертон присоединился ко мне, сияя от счастья:

– Это нечто грандиозное, Стерлинг! Посмотрите, как они разбирают торговые тележки!

Действительно, у входа образовался небольшой затор, покупатели не могли дождаться своей очереди за тележкой. Персонал в нарядных рождественских униформах помогал сориентироваться, вручая каждому входящему иллюстрированный план магазина с отмеченными специальными предложениями.

– Это работает даже лучше, чем я ожидал, – признался я. – Напряжение рождественского сезона делает людей более восприимчивыми к новшествам.

Мы поднялись на второй этаж, чтобы оценить ситуацию сверху. Весь магазин напоминал муравейник, сотни людей двигались по заранее продуманным маршрутам, останавливаясь у тщательно оформленных витрин и стендов.

– Обратите внимание, как работают рождественские экспресс-кассы, – указал я на новшество этого магазина.

В дополнение к обычным кассам, мы установили специальные стойки «Рождественский экспресс» для покупателей с небольшим количеством товаров или предварительно составленным списком. Там обслуживание шло вдвое быстрее обычного, еще одна инновация, призванная сделать процесс покупок максимально приятным.

К полудню магазин заполнился до предела. Эскалаторы непрерывно перемещали потоки покупателей между этажами. Торговые тележки, груженные товарами, выстроились у касс. Отдел игрушек напоминал детский праздник, радостные возгласы и смех наполняли воздух.

Фуллертон, который несколько часов провел, наблюдая за работой магазина, подошел ко мне с листом предварительных данных.

– Стерлинг, это фантастика. Мы уже превысили дневную выручку первого магазина, а ведь еще даже не вечер!

Я просмотрел цифры и удовлетворенно кивнул:

– И это только начало. Последняя неделя перед Рождеством принесет еще больше.

– Нам нужно ускорить график открытия остальных магазинов, – решительно заявил Фуллертон. – Два в январе, три в феврале, оставшиеся четыре к концу марта. Это реально?

Я мысленно просчитал бюджеты и организационные требования:

– Сложно, но выполнимо. Потребуется увеличить штат специалистов по внедрению систем и усилить контроль за поставками оборудования.

– Деньги не проблема, – твердо сказал Фуллертон. – После таких результатов инвесторы выстроятся в очередь.

– В таком случае, я предлагаю создать специальную группу внедрения, – сказал я. – Команду экспертов, которые будут переезжать от одного объекта к другому, обеспечивая скорость и единство стандартов.

– Возглавите ее лично?

Я покачал головой:

– Для этого нужен человек, полностью сосредоточенный на задаче. У меня слишком много других обязательств. Но я подберу подходящего кандидата и буду осуществлять общее руководство.

К вечеру стало очевидно, что мы имеем дело с беспрецедентным успехом. Система перфокарт фиксировала каждую покупку, создавая бесценную аналитическую базу. Некоторые отделы уже испытывали нехватку самых популярных товаров, и Бертрам организовывал экстренные поставки с центрального склада.

После закрытия магазина мы собрались в административном офисе для подведения итогов. Усталые, но возбужденные менеджеры и старший персонал ожидали цифр.

– Дамы и господа, – начал Фуллертон, держа в руках итоговый отчет. – Сегодня мы установили абсолютный рекорд в истории розничной торговли. За один день выручка составила более трех среднемесячных показателей наших традиционных магазинов!

Комнату наполнили восторженные возгласы и аплодисменты.

– Более пятнадцати тысяч посетителей, – продолжил Фуллертон. – Конверсия в покупки – почти сорок процентов. Это неслыханная цифра для нашей индустрии.

Все взгляды обратились ко мне.

– Благодарю за доверие и реализацию моих концепций, – сказал я. – Но настоящие герои – это вы, команда, воплотившая их в жизнь.

Успех практически гарантирован. Десять магазинов, которые планировалось открыть в ближайшие месяцы, принесут мне солидный доход, десять процентов от чистой прибыли сети, согласно новому контракту.

Когда все разошлись, Фуллертон жестом пригласил меня в свой кабинет. Плотно закрыв дверь, он налил нам по стакану бренди из резного графина.

– За наш общий успех, Стерлинг, – произнес он, поднимая стакан. – Вы превзошли все ожидания.

– За дальновидность в бизнесе, – ответил я, чокаясь с ним.

Фуллертон сделал глоток и откинулся в кресле, разглядывая меня с нескрываемым восхищением.

– Кстати, мои юристы сообщили мне интересную новость. Оказывается, вы запатентовали все эти инновационные системы, от расположения эскалаторов до перфокартного учета товаров?

Я кивнул, сохраняя невозмутимость.

– Это стандартная деловая практика, мистер Фуллертон. Естественно, ваша сеть имеет полные права на использование всех этих систем согласно нашему контракту.

– Я не высказываю претензий, – Фуллертон поднял руку в примирительном жесте. – Напротив, восхищаюсь вашей предусмотрительностью. Мейси уже прислали запрос на экскурсию по нашему магазину. А люди Гимбела, насколько я слышал, часами фотографируют наши витрины.

– Именно на это я и рассчитывал, – я отпил бренди. – Конкуренты не смогут просто скопировать наши методы. Им придется либо заключать лицензионные соглашения…

– Либо придумывать что-то свое, – закончил Фуллертон. – Но на это уйдут месяцы, а то и годы. К тому времени мы откроем еще десять магазинов и полностью захватим рынок.

– Я уже получил предварительные запросы от трех сетей, – сообщил я. – Они готовы платить весьма щедро за лицензии на использование отдельных элементов нашей системы.

Фуллертон усмехнулся:

– Так вот почему вы настаивали на сохранении прав интеллектуальной собственности в нашем контракте! Блестящий ход, Стерлинг. Абсолютно блестящий.

– Это создаст дополнительный поток доходов для нас обоих, – я поставил пустой стакан на стол. – Согласно нашей договоренности, треть лицензионных платежей поступает в казну вашей компании.

– Более чем справедливо, – кивнул Фуллертон. – Как думаете, на что мы можем рассчитывать?

– По моим оценкам, в следующем году лицензионные отчисления составят не менее полумиллиона долларов, – я произнес эту сумму как нечто само собой разумеющееся, хотя для 1928 года она звучала ошеломляюще.

Фуллертон присвистнул:

– Поразительно. Вы действительно думаете на несколько шагов вперед, друг мой.

– Всегда, – ответил я, поднимаясь. – А теперь прошу прощения, день был длинным.

– Конечно, конечно, – Фуллертон проводил меня до выхода. – Жду вас завтра для обсуждения деталей следующего открытия.

У служебного входа меня ожидал О’Мэлли, прислонившись к сверкающему новенькому Packard Twin Six с открытым верхом, темно-синего цвета с хромированными деталями, автомобиль, который стоил целое состояние.

– Неплохая машина, босс, – заметил он с невозмутимым видом, открывая передо мной дверцу. – Доставили сегодня днем, как вы распорядились.

Я опустился на мягкое кожаное сиденье. Автомобиль пах новизной и роскошью.

– Полагаю, ты уже опробовал ее в действии? – спросил я, когда О’Мэлли занял место за рулем.

– Только самую малость, – ирландец завел двигатель, и тот отозвался глубоким, уверенным рычанием. – Двенадцать цилиндров, звучит как симфония богатства.

Мы выехали на ночные улицы Нью-Йорка. Падающий снег серебрился в свете фар.

– «Кто обрел богатство, тот обрел себе выбор, – неожиданно произнес О’Мэлли, ловко маневрируя в редком потоке машин. – Кто обрел богатство честно, тот обрел себе спокойствие».

– Уильям Батлер Йейтс? – поинтересовался я.

– Мой дедушка, – усмехнулся О’Мэлли. – Он никогда не был богатым, но всегда знал, что к этому стремиться.

Мы ехали по ночному городу, залитому праздничными огнями. Моя финансовая империя разрасталась на глазах, крепла с каждым днем. Потоки дохода множились, а стратегический запас неуклонно рос.

Еще несколько месяцев такими темпами, и я буду полностью готов к тому, что случится в октябре 1929 года.

Глава 17
Трансформация

Утро после триумфального открытия нового универмага Фуллертона началось с заголовков газет.

Развернув свежий выпуск «New York Times», я с удовлетворением обнаружил наш магазин на первой странице раздела бизнеса: «Снова революция в розничной торговле: новый универмаг Фуллертона привлек рекордное количество покупателей». Статья сопровождалась фотографией величественной рождественской ели и восторженными отзывами первых посетителей.

Я сидел за завтраком в своей квартире на Восточной 42-й улице, куда мы вернулись в начале осени, просматривая отчет о вчерашних продажах, когда раздался стук в дверь. Это был О’Мэлли, уже безупречно одетый, несмотря на ранний час.

– Доброе утро, босс, – поприветствовал он, входя с пачкой бумаг. – Утренние сводки из банка и телеграммы от региональных брокеров.

– Спасибо, Патрик. – Я взял документы и начал просматривать их, отпивая кофе. – Как наши европейские позиции?

– Стабильно растут, как вы и предсказывали. Швейцарские золотодобывающие компании прибавили еще два процента за вчерашний день.

Я удовлетворенно кивнул. Осторожная диверсификация активов продолжалась по плану.

– Что у нас сегодня?

– В десять встреча с мистером Вандервудом в «Плазе», – О’Мэлли сверился с записной книжкой. – В полдень ваше присутствие ожидается у Фуллертона для пресс-конференции. В три часа телефонная конференция с брокерами, и в шесть ужин с мисс Кларк.

– Передай мисс Говард, чтобы отменила пресс-конференцию, – решил я. – Пусть Фуллертон купается в лучах славы единолично. Мне сейчас выгоднее оставаться в тени.

– Понял, босс, – кивнул О’Мэлли. – Мартинс подаст Packard к подъезду через тридцать минут?

– Да, и давай я проверю, все ли материалы готовы для презентации Вандервуду. Если эта сделка выгорит, она принесет нам еще один стабильный источник дохода.

О’Мэлли кивнул и вышел, а я вернулся к отчетам. За показателями и графиками скрывалась общая картина постепенного накопления капитала.

Через полчаса я вышел на улицу и вместе с О’Мэлли отправился к Вандервуду, гостиничному магнату, с которым я как-то познакомился у Фуллертона. За рулем сидел Джордж Мартинс, сорока трехлетний личный водитель, приятель О’Мэлли.

Крепкого телосложения, среднего роста мужчина с военной выправкой. Бывший сержант американской армии, служивший в Европе во время Первой мировой войны. Безупречный водитель, знающий каждую улицу Нью-Йорка, и, при необходимости, способный защитить пассажира.

Молчалив, наблюдателен, абсолютно лоялен. Он жил с женой и двумя дочерьми в Бруклине и мечтал накопить достаточно для собственного таксомоторного бизнеса.

Отель «Плаза» встретил меня великолепием центрального холла. Мраморные колонны, хрустальные люстры, музыканты, наигрывающие легкую классическую мелодию, все дышало роскошью и традицией. Респектабельный администратор проводил меня к конференц-залу «Терраса», где должна была состояться встреча с Вандервудом.

Конференц-зал впечатлял. Панели из орехового дерева, массивный стол с инкрустацией, окна от пола до потолка с видом на Центральный парк. Вандервуд уже ждал, в компании троих мужчин в безупречных костюмах.

– А, мистер Стерлинг! – он поднялся мне навстречу, протягивая руку. – Рад, что вы смогли прийти. Позвольте представить вам моих партнеров. Джеймс Хатчинсон, управляющий нашей бостонской группой отелей, Эдвард Колфилд, наш главный финансовый советник, и Роберт Торнтон, архитектор, занимающийся проектированием наших новых зданий.

Я обменялся рукопожатиями с каждым. Хатчинсон, плотный мужчина с цепким взглядом; Колфилд, худощавый, с проницательными глазами финансиста и Торнтон, творческий тип, заметно нервничающий среди деловых акул.

– Мистер Фуллертон чрезвычайно высоко отзывался о ваших инновационных подходах, – продолжил Вандервуд, когда мы расселись. – Должен признать, вчерашнее открытие его нового магазина произвело фурор. Никогда не видел таких очередей в розничной торговле. Это какая-то магия, признайтесь?

– Дело не в магии, а в системном подходе, – ответил я. – Те же принципы могут быть применены к любому бизнесу, включая гостиничный.

Вандервуд сделал приглашающий жест:

– Мы с интересом выслушаем ваши идеи.

Я открыл портфель и достал несколько папок с диаграммами и финансовыми расчетами, которые О’Мэлли приготовил заранее.

– Джентльмены, – начал я, – позвольте представить вам концепцию, которая может трансформировать американскую гостиничную индустрию. Я называю ее «стандартизированной сетью отелей премиум-класса».

Хатчинсон скептически хмыкнул:

– Стандартизация противоречит самой сути гостиничного бизнеса. Каждый отель уникален, на этом строится их репутация.

– В этом и заключается главное заблуждение современной гостиничной индустрии, – возразил я, раскладывая перед ними первую диаграмму. – Давайте посмотрим на статистику жалоб клиентов из ваших же отелей за последний год. Что мы видим? Непоследовательность в качестве обслуживания, непредсказуемость комфорта, отсутствие единых стандартов.

Колфилд внимательно изучил представленные цифры:

– Откуда у вас эта информация?

– Все имеется в открытых источниках, главное уметь ими пользоваться, – невозмутимо солгал я. На самом деле, информация была получена через неофициальные каналы, с помощью людей Мэддена. – Главная проблема в том, что деловой путешественник никогда не знает, что его ждет, даже оставаясь в пределах одной сети.

– И что вы предлагаете? – спросил Вандервуд.

Я достал следующую диаграмму:

– Создание единого стандарта для всей сети отелей. Одинаковые номера с одинаковой мебелью, одинаковое меню в ресторанах, одинаковый уровень сервиса от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Путешественник будет точно знать, что его ждет, независимо от города.

– Абсурд! – воскликнул Хатчинсон. – Вы хотите превратить наши элегантные отели в фабрики гостеприимства?

– Я хочу превратить их в надежные, предсказуемые островки комфорта для путешественников, – парировал я. – Подумайте об этом с точки зрения клиента. Бизнесмен, который постоянно находится в разъездах, стремится минимизировать стресс и неопределенность. Если он знает, что в любом городе его ждет одинаково высокий уровень комфорта, он будет выбирать именно вашу сеть снова и снова.

Вандервуд задумчиво потер подбородок:

– Необычная концепция. Но стоимость такой трансформации будет колоссальной.

– Это не обязательно делать одномоментно, – я раскрыл финансовую часть презентации. – Предлагаю поэтапный подход. Начнем с пяти ключевых городов: Нью-Йорк, Бостон, Чикаго, Сан-Франциско и Вашингтон. Создадим прототип «нового стандарта», настроим систему, а затем постепенно распространим ее на остальные объекты.

Колфилд, скептически изучавший мои расчеты, внезапно поднял взгляд:

– Ваши прогнозы по увеличению загрузки кажутся оптимистичными.

– Они основаны на аналогичных примерах из других отраслей, где стандартизация привела к резкому повышению лояльности клиентов, – объяснил я, переходя к следующему пункту. – Но стандартизация номеров лишь верхушка айсберга. Настоящая революция заключается в создании единой системы бронирования.

Я развернул схему централизованной системы резервирования, прообраз компьютерных систем, которые появятся только спустя десятилетия.

– Представьте, – продолжал я, – клиент в Нью-Йорке может одним телефонным звонком забронировать номера в ваших отелях по всей стране на месяцы вперед. Все данные фиксируются в централизованном офисе бронирования. Никаких задержек, никаких ошибок с утерянными резервациями.

Это вызвало оживленную дискуссию. Хатчинсон высказал сомнения в практичности такого подхода, Колфилд задавал вопросы о стоимости внедрения, а Торнтон неожиданно заинтересовался возможностью разработать стандартизированный, но элегантный дизайн номеров.

– Существующая система телефонных коммутаторов не справится с таким объемом звонков, – заметил Хатчинсон.

– Потому мы и создадим специальную инфраструктуру, – пояснил я, представляя следующий элемент концепции. – Централизованный офис бронирования с выделенными телефонными линиями и системой передачи данных между центром и отелями. Технические возможности для этого уже существуют.

Постепенно атмосфера в комнате менялась. Скептицизм уступал место заинтересованности. Особенно когда я перешел к третьему элементу своей концепции.

– И наконец, программа лояльности для постоянных клиентов, – я продемонстрировал макет карточки «Vander Club». – Каждый раз, останавливаясь в нашем отеле, клиент получает баллы. Накопив определенное количество, он может обменять их на бесплатное проживание, повышение класса номера или другие привилегии.

– Нечто подобное используют некоторые авиакомпании, – задумчиво произнес Вандервуд. – Но никогда не слышал о таком в гостиничном бизнесе.

– Именно! Вы станете первопроходцами, – я взглянул ему прямо в глаза. – Представьте делового путешественника, который специально выбирает более длинный маршрут, чтобы остановиться именно в вашем отеле и накопить баллы для будущей поездки с семьей.

Вандервуд откинулся в кресле, обменявшись взглядами с коллегами. В его глазах я видел то, что ожидал увидеть, смесь сомнения и азарта, характерную для бизнесмена, столкнувшегося с потенциально прорывной идеей.

– Стоимость реализации всего этого…

– Окупится менее чем за три года, – я передал ему детальные финансовые расчеты. – При стандартизации вы также получите значительную экономию на закупках мебели, текстиля, оборудования. Оптовые заказы одинаковых предметов дадут скидки до тридцати процентов от текущих цен.

Обсуждение продолжалось еще час. Я отвечал на вопросы, парировал возражения, показывал дополнительные расчеты.

Постепенно идея захватила всех присутствующих. Даже Хатчинсон, изначально настроенный враждебно, теперь активно обсуждал детали внедрения единой системы бронирования для бостонских отелей.

– Должен признать, концепция интригует, – сказал, наконец, Вандервуд. – Но она требует значительных инвестиций и полной перестройки наших бизнес-процессов. К тому же, – он внимательно посмотрел на меня, – для реализации такого масштабного проекта понадобится человек с вашим особым видением.

Я понял намек.

– Я не планировал полное погружение в этот проект, – ответил я осторожно. – У меня множество других обязательств.

– Но без вашего участия… – начал Вандервуд.

– Я мог бы стать консультантом и миноритарным партнером, – предложил я. – Тридцать процентов в новой компании, которая будет создана специально для реализации этой концепции. Мой финансовый вклад составит триста тысяч долларов, остальные инвестиции на вас. При этом я берусь подобрать команду для внедрения и буду лично контролировать ключевые этапы.

Наступило молчание. Вандервуд негромко обсуждал что-то с Колфилдом.

– Двадцать процентов, – наконец произнес он. – И мы хотим полный контроль над операционной деятельностью.

– Двадцать пять процентов, – парировал я. – С правом вето по стратегическим решениям и гарантированным местом в совете директоров. Операционный контроль остается за вами.

Вандервуд снова переглянулся с коллегами. Колфилд едва заметно кивнул.

– По рукам, – Вандервуд протянул мне руку. – «American Hotel Corporation». Как вам такое название?

– Звучит многообещающе, – я пожал его руку, скрывая удовлетворение. Еще один источник стабильного дохода и влияния обеспечен.

Когда мы выходили из конференц-зала, Вандервуд приотстал и негромко поинтересовался:

– Скажите честно, Стерлинг, где вы берете эти идеи? Системы централизованного бронирования, программы лояльности… Я никогда не слышал о подобном в нашей индустрии.

Я улыбнулся:

– Просто умение смотреть на бизнес глазами клиента, мистер Вандервуд. И чуть больше воображения, чем у большинства.

Выйдя на улицу, я увидел О’Мэлли, ожидающего у Packard. По моему лицу он сразу все понял.

– Выгорело, босс?

– Да, еще один кирпичик в нашей крепости, – я сел в машину, раскладывая в уме новые возможности. – Где-то двести пятьдесят тысяч прибыли в год после полного развертывания сети, с минимальными рисками.

К моему офису на Уолл-стрит мы прибыли незадолго до полудня. Недавнее поглощение фирмы «Харрисон и Партнеры» позволило нам занять весь этаж внушительного здания из гранита и стекла. Медная табличка у входа все еще блестела новизной: «Стерлинг, Харрисон и Партнеры».