Текст книги "Свобода от страха. Американский народ в период депрессии и войны, 1929-1945 (ЛП)"
Автор книги: Дэвид М. Кеннеди
Жанр:
История
сообщить о нарушении
Текущая страница: 52 (всего у книги 73 страниц)
Нельсон был приветлив, медлителен и примирителен. Он проработал в Sears тридцать лет и дослужился до председателя исполнительного комитета гигантской розничной сети. Он любил хвастаться репортерам, что в своё время редактировал самое тиражное издание в Америке – каталог Sears, Roebuck. Он также был преданным государственным служащим и любимцем «новых курсовиков», «единственным ведущим бизнесменом, – говорил журналист И. Ф. Стоун, – готовым отстаивать права трудящихся… торгуясь так же решительно при покупке для своей страны, как и при покупке для своей компании».[996]996
David Brinkley, Washington Goes to War (New York: Knopf, 1988), 68.
[Закрыть]
Теоретически WPB должен был стать суперведомством, созданным по образцу Военно-промышленного совета Первой мировой войны. Но на практике полномочия Нельсона оказались куда менее грозными, чем на бумаге (как, собственно, и в случае с WIB во время предыдущей войны). Его полномочия не распространялись на вопросы труда и рабочей силы. Управление по управлению ценами (OPA) сохранило полномочия по ценам. Что особенно показательно, старые военные и военно-морские закупочные бюро – армейские силы обслуживания, армейские ВВС, Морская комиссия США (которая заключала контракты на грузовые суда) и несколько военно-морских агентств в составе Управления закупок и материального обеспечения – отказались отказаться от полномочий по размещению контрактов.
Эти нехитрые договоренности имели далеко идущие последствия. Предполагалось, что WPB – гражданское агентство, и Нельсон считал себя защитником гражданских лиц, другом потребителей, которым он долгое время служил в Sears, и покровителем рабочих и малого бизнеса. Но сохранение за армией и флотом права заключать окончательные контракты, естественно, оставляло преобладающую власть в руках военных. Мягкотелый Нельсон оказался не в ладах с единодушными воинами, преданными идее нагнетания обстановки в рамках военной производственной программы. Заместитель министра армии Роберт Паттерсон носил ремень, снятый с тела немецкого солдата, которого он убил в 1918 году. Он проводил свой досуг на ферме площадью семьдесят акров прямо через реку Гудзон от Вест-Пойнта, где был частым и почтительным гостем. Паттерсон был не из тех людей, которые могли бы подчиниться курящему трубку, нажимающему на карандаш, бывшему продавцу почтовых заказов в WPB. Генерал-лейтенант Брехон Б. Сомервелл, бесцеремонный и отточенный профессиональный военный, руководивший Силами обслуживания армии, был выкроен из той же ткани, что и Паттерсон. Орденоносный герой битвы при Мёз-Аргонне в 1918 году, он был человеком, в котором в равной степени сочетались организаторский гений и олимпийское высокомерие. По мнению Сомервелла, все гражданские военные ведомства были не более и не менее чем попыткой «Генри Уоллеса и левых захватить страну».[997]997
Polenberg, War and Society, 220.
[Закрыть]
Военные закупщики по понятным причинам предпочитали иметь дело со знакомыми и надежными крупными производителями. Быстро сформировалась схема, при которой львиную долю военных контрактов получали самые крупные корпорации, включая Ford, U.S. Steel, General Electric и DuPont. Только General Motors поставляла десятую часть всей американской военной продукции. Более двух третей основных военных контрактов достались всего сотне фирм. На тридцать три крупнейшие корпорации приходилась половина всех военных контрактов.[998]998
R. Elberton Smith, The Army and Economic Mobilization (Washington: Department of the Army, 1959), passim; см. также Vatter, U.S. Economy in World War II, 60, and Polenberg, War and Society, 219.
[Закрыть] В июне 1942 года Конгресс попытался изменить эту тенденцию, создав Корпорацию малых военных заводов (SWPC), которая должна была предоставить оборотный капитал малым предприятиям и иным образом облегчить их усилия по получению военных контрактов. Но SWPC не добилась особых успехов перед лицом непреклонного заявления Сомервелла о том, что «все мелкие заводы страны не смогут обеспечить однодневную потребность в боеприпасах». Таким образом, война сделала крупнейшие корпорации страны ещё крупнее, а также значительно богаче. Система военных заказов усилила тенденцию к олигополии в крупных секторах американской промышленности. В 1939 году на долю фирм, в которых работало менее ста человек, приходилось 26 процентов от общего числа занятых в обрабатывающей промышленности, а к концу войны – только 19 процентов. Прибыль корпораций после уплаты налогов выросла – с 6,4 миллиарда долларов в 1940 году до почти 11 миллиардов долларов в 1944 году. Все это не беспокоило военное руководство. «Если вы собираетесь начать войну или готовиться к ней в капиталистической стране, – размышлял Генри Стимсон, – вы должны позволить бизнесу делать деньги из этого процесса, иначе бизнес не будет работать». Роберт Паттерсон отмахнулся от критики политики военного министерства в пользу крупного бизнеса, заявив, что «мы должны были принять промышленную Америку такой, какой мы её нашли». Историк Ричард Поленберг язвительно замечает, что «он мог бы добавить, что они ни в коем случае не оставили промышленную Америку такой, какой нашли». В конце войны, когда по бросовым ценам были проданы финансируемые правительством заводы и оборудование на сумму около 17 миллиардов долларов, две трети из них оказались в руках всего восьмидесяти семи компаний.[999]999
Vatter, U.S. Economy in World War II, 59, 61, 65; Stimson Diary, August 26, 1940; Polenberg, War and Society, 13, 219.
[Закрыть]
После нескольких месяцев проб и ошибок к концу 1942 года правительство разработало ряд мер, призванных поднять экономику на военные рельсы. В используемых методах были элементы командования и принуждения, а иногда и примеры прямого государственного давления, но по большей части администрация старалась, когда это было возможно, использовать пряник, а не кнут – полагаться на добровольные методы, налоговые льготы, финансовые преференции и рыночные механизмы, а не на голый кулак государственной власти. Если же кулак приходилось пускать в ход, то обычно это делалось как можно дальше «вверх по течению» производственного процесса – например, путем создания стимулов в налоговом кодексе, распределения сырья и транспортных приоритетов, а не путем захвата цехов или железных дорог. Иногда правительство все же прибегало к прямому захвату промышленных и транспортных объектов, но всегда временно и только в случае крайней необходимости. В этом военная мобилизация напоминала сам «Новый курс», который, несмотря на периодические диктаты, предпочитал по возможности действовать косвенно и искусно, изобретательно объединяя частную и государственную сферы, а не грубо смыкая руки государственной власти над свободным рынком.
Однако между экономической политикой «Нового курса» и политикой военной администрации было одно огромное различие. Высшими целями первой были экономическая безопасность и социальное равенство – стабильность, а не экспансия. Главными целями второй были производство и ещё больше производства – расширение, а не стабильность. Результатом стало гораздо более прямое вмешательство государства в рыночные отношения в военное время, чем когда-либо пытался осуществить «Новый курс», но при этом был создан благоприятный для бизнеса экономический климат, немыслимый в конфронтационные дни 1930-х годов. Многим ветеранам «Нового курса», таким как Гарольд Икес, Леон Хендерсон и Элеонора Рузвельт, казалось, что реформаторский дух депрессивного десятилетия стал одной из первых жертв войны.
Например, налоговое законодательство, принятое в 1940 году, начало подпитывать двигатели военной экономики и стало своего рода шаблоном для политики военного времени, поскольку в нём использовались стимулы, а не принуждение, чтобы подтолкнуть промышленность страны к переходу на военные рельсы. Закон был направлен на стимулирование переоснащения промышленности для военного производства, позволяя полностью амортизировать инвестиции в военные заводы и оборудование в течение пяти лет, что давало возможность укрыть прибыль, которая в противном случае облагалась бы налогом. Некоторым наблюдателям этот простой, но мощный механизм показался неоправданно щедрым по отношению к бизнесу. «Это отказ от передовых принципов „Нового курса“», – писал в своём дневнике Гарольд Икес. «Мне кажется недопустимым позволять частным лицам использовать государственный капитал для получения гарантированной прибыли».[1000]1000
Ickes Diary 3:295, 210.
[Закрыть] Если новое налоговое законодательство оскорбило чувства «Нового курса», то худшее было ещё впереди. Когда частный капитал не мог воспользоваться налоговыми льготами, Финансовая корпорация реконструкции была готова предоставить государственные займы на необходимое расширение производства. В качестве дополнительного поощрения Рузвельт приказал Министерству юстиции ослабить антимонопольное преследование. В рамках, возможно, самой сладкой сделки из всех, агентства по военным закупкам заключали контракты по принципу «затраты плюс», предоставляя железные гарантии прибыли, о которой не мог мечтать даже самый скупой монополист.
Деньги на оборону не были проблемой. Если уж на то пошло, то главной проблемой правительства в военное время было не слишком мало денег, а слишком много. Борьба с инфляцией, а не поиск средств, стала главной задачей. Одним из очевидных способов преодоления так называемого инфляционного разрыва во время Второй мировой войны было нормирование определенных товаров и введение законодательного ограничения на рост зарплат и цен, но это было предсказуемо грязным делом, чреватым политическими и административными трудностями. Другим и гораздо более простым методом, хотя и не лишённым своих политических обязательств, была конфискация избыточных доходов населения путем налогообложения или их стерилизация на время войны с помощью программы принудительного сбережения. Администрация Рузвельта использовала сочетание всех этих методов, но по возможности применяла добровольные средства и старалась в меру своих возможностей смягчить остроту тех неизбежных принудительных мер, которые она была вынуждена принимать, например, более жесткой налоговой политики.
Закон о доходах 1942 года предусматривал введение новых подоходных налогов с физических лиц на сумму около 7 миллиардов долларов, что практически удваивало федеральное налоговое бремя. Закон наполнил хранилища казначейства и впитал, по крайней мере, часть потенциально инфляционной покупательной способности. Кроме того, он навсегда изменил американскую налоговую систему. До начала войны не более четырех миллионов американцев были обязаны подавать налоговые декларации. Все те, чей доход был ниже базового уровня освобождения от налогов в пятнадцать сотен долларов (подавляющее большинство наемных работников, так как средний доход в 1939 году составлял всего 1231 доллар), не платили ничего. В зависимости от брака и семейного положения, люди с доходом до четырех тысяч долларов (около 70 процентов всех домохозяйств в 1930-х годах не достигали этого уровня) облагались федеральным подоходным налогом, но по ставке, не превышающей 4 процентов. Несмотря на предполагаемую фискальную распущенность «Нового курса», для всех американцев, кроме немногих плутократов, довоенная федеральная налоговая система была совершенно неактуальной или, в крайнем случае, незначительной неприятностью. Теперь все изменилось, причём навсегда. Снизив размер личного освобождения от налогов до 624 долларов, закон 1942 года сразу же привлек в систему тринадцать миллионов новых налогоплательщиков. Растущая занятость и увеличивающиеся доходы вскоре привлекли в налоговую сеть ещё миллионы. К концу войны 42,6 миллиона американцев платили личные подоходные налоги по ставкам от 6 до 94 процентов. В совокупности физические лица впервые стали платить больше подоходных налогов, чем корпорации, и эта тенденция сохранилась и даже укрепилась в послевоенные годы. А с 1943 года они платили на работе, благодаря новой системе удержания, в соответствии с которой работодатели становились сборщиками налогов и вычитали их из зарплаты – ещё одна особенность налогового режима военного времени, которая стала постоянной частью удивительно покладистой «культуры налогоплательщика» в Америке.[1001]1001
Обсуждение Закона о доходах 1942 года основано главным образом на W. Elliot Brownlee, «Tax Regimes, National Crisis, and State-building in America», и Carolyn C. Jones, «Mass-Based Income Taxation: Creating a Taxpayer Culture, 1940–1952», both in Brownlee, ed., Funding the Modern American State (New York: Woodrow Wilson Center and Cambridge University Press, 1996), 37–104 and 107–147 respectively; on Sidney Ratner, Taxation and Democracy in America, rev. ed. (New York: Science Editions, 1967); John R. Craf, A Survey of the American Economy, 1940–1946 (New York: North River, 1947); and on HSUS, 303, 1107.
[Закрыть]
Администрация предприняла несколько шагов, чтобы облегчить боль от этих непривычных сборов. Чтобы избежать двойного налогового удара, когда в 1943 году вступит в силу новая система удержаний, она простила большинство налогов, причитающихся за 1942 год.[1002]1002
Новая система удержаний создала проблему: в течение 1942 года горстка федеральных налогоплательщиков всегда имела годовую задолженность по своим налоговым обязательствам – например, в 1942 году они платили налоги, причитающиеся с их доходов за 1941 год. Удержание позволяло поддерживать текущие налоговые платежи и сглаживать поток поступлений в казну, но это означало, что при введении новой системы вычетов из заработной платы в 1943 году налогоплательщики будут одновременно нести ответственность по новым, более высоким налогам за 1943 год, а также по своим обязательствам за 1942 год. Решение заключалось в единовременном прощении всех налогов 1942 года на сумму менее пятидесяти долларов и 75 процентов от любой суммы сверх того. Главный архитектор этой гениальной схемы, нью-йоркский финансист Бердсли Рамл, заявил, что его план просто переведет налоговые часы вперёд, без каких-либо фискальных последствий «до Судного дня, а в этот день всем будет наплевать». Polenberg, War and Society, 28.
[Закрыть] Она взывала к патриотизму с помощью специально заказанного Ирвингом Берлином джингла «Я сегодня заплатил подоходный налог», который бесконечно транслировался сотнями радиостанций:
Несмотря на столь патриотические эмоции и безупречную обоснованность принципа оплаты как можно большей части войны за счет текущих налогов, страна упорно сопротивлялась дальнейшему повышению налогов. Когда в 1943 году Рузвельт потребовал 10,5 миллиардов долларов дополнительных налоговых поступлений, Конгресс представил ему закон, который позволил собрать только 2 миллиарда долларов. Закон о доходах 1943 года также содержал столько льгот, направленных на удовлетворение особых интересов, что Рузвельт наложил на него жесткое вето. Он осудил законопроект, назвав его «не законопроектом о налогах, а законопроектом о налоговых льготах, предоставляющим льготы не нуждающимся, а жадным».[1004]1004
PPA (1944–45), 80.
[Закрыть] Конгресс принял законопроект, преодолев вето президента – впервые в американской истории закон о доходах был принят без одобрения президента, и это был один из нескольких случаев за время войны, когда Конгресс не подчинился воле президента.
В итоге Соединенные Штаты покрыли около 45 процентов расходов на войну в размере 304 миллиардов долларов за счет текущего налогообложения. Это было намного больше, чем в Гражданской или Первой мировой войне, но заметно меньше, чем в Англии (53%), Канаде (55%) или Германии (48%).[1005]1005
Milward, War, Economy, and Society, 107.
[Закрыть] Заемные средства покрыли оставшуюся часть военного счета. Некоторые правительственные чиновники, помня об истерии и запугивании, сопровождавших кампании по продаже облигаций времен Первой мировой войны, выступали за принудительный план сбережений путем обязательной покупки облигаций, но Рузвельт и министр финансов Моргентау, как правило, предпочитали добровольную программу. Моргентау особенно предпочитал облигации малого номинала серии Е, зарегистрированные на имя предъявителя и, следовательно, заменяемые в случае утери (важная особенность в бешено мобильном обществе, которым была Америка военного времени). Как и налоги, продажа облигаций одновременно приносила доход казне и поглощала покупательную способность, помогая сдерживать инфляцию. Моргентау видел в облигациях и другие достоинства. Не должно было быть «никаких квот… никакой истерии… никакой истерии… никакой ненависти или страха», – говорил Моргентау, но, тем не менее, он настаивал на том, что продажа облигаций может быть использована «для продажи войны, а не наоборот». Он представлял себе массовые кампании по продаже облигаций как «острие копья для того, чтобы заинтересовать людей в войне», повод для патриотических демонстраций, которые искоренят изоляционистское безразличие и «сделают страну настроенной на войну». Артисты и звезды эстрады, от концертирующего скрипача Иегуди Менухина до кинозвезды Бетти Грейбл, участвовали в продаже облигаций и в процессе пропаганды войны. С финансовой точки зрения результаты были неоднозначными. Объем государственных займов военного времени составил около 200 миллиардов долларов, но лишь четверть этой суммы была извлечена из карманов индивидуальных покупателей облигаций. Остальная часть поступила в хранилища банков и других финансовых институтов, которые к концу войны держали миллиарды долларов монетизируемых государственных бумаг, создавая основу для взрывного послевоенного роста денежной массы. Только коммерческие банки увеличили свои запасы казначейских облигаций с менее чем 1 миллиарда долларов в 1941 году до более чем 24 миллиардов долларов в 1945 году.[1006]1006
John Morton Blum, V Was for Victory: Politics and American Culture during World War II (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1976), 16–21; Vatter, U.S. Economy in World War II, 107–9.
[Закрыть]
В ТО ВРЕМЯ КАК деньги начали поступать в казну, из военных закупочных бюро хлынул поток контрактов – более чем на 100 миллиардов долларов за первые шесть месяцев 1942 года, что превышало стоимость всей продукции, произведенной нацией в 1941 году. Стремясь достичь амбициозных целей, поставленных президентом, офицеры по закупкам дали волю своему воображению, отказались от любых остатков управленческой дисциплины и потеряли всякое представление о более широком контексте, в котором они действовали. Заказы на военные закупки превратились в охотничьи лицензии, развязав бешеную конкуренцию за материалы и рабочую силу в джунглях рынка. Подрядчики разбушевались в жестокой борьбе за скудные ресурсы. Производители грузовых судов сжирали запасы стали, срывая строительство военных кораблей. Военно-морские агенты по закупкам грабили заводы по сборке самолетов. Литейные заводы по производству локомотивов перешли на выпуск танков, в то время как локомотивы были гораздо более необходимы. Если строительство не прекращалось совсем, оно могло закончиться бесполезным растрачиванием средств. Например, производитель, заключивший контракт на изготовление ста тысяч грузовиков, мог поставить двадцать пять тысяч готовых машин, но поскольку авиационные и танковые заводы экспроприировали шины и свечи зажигания, оставшиеся семьдесят пять тысяч грузовиков остались недостроенными и непригодными для использования, а тем временем впустую и преступно простаивали миллионы тонн стали, из которой можно было построить десятки грузовых кораблей или сделать миллиарды патронов. В то же время военнослужащие, проходящие обучение, бросали камни в гранатометы и использовали петарды для имитации дефицитных боевых патронов, которые необходимо было тщательно беречь для поля боя.[1007]1007
John E. Brigante, The Feasibility Dispute: Determination of War Production Objectives for 1942 and 1943 (Washington: Committee on Public Administration Cases, 1950), 35. См. также Bureau of the Budget, The United States at War (Washington: USGPO, 1946), 113–14, and Eliot Janeway, The Struggle for Survival (New Haven: Yale University Press, 1951), 308–9.
[Закрыть]
Летом 1942 года экономисты, работавшие под руководством Саймона Кузнеца в WPB, трудились над тем, чтобы привнести немного реализма в программу вооружений. 140-страничный отчет Кузнеца, в котором рекомендовалось значительно сократить и замедлить военные закупки, попал на стол генерала Сомервелла поздно вечером в субботу 8 сентября 1942 года, разжег так называемый «спор о целесообразности». Предсказуемый гнев Сомервелла, несомненно, усугубленный часом и днём прибытия отчета, разразился яростью. В рукописном ответе, направленном в WPB, он с усмешкой заявил, что анализ экономистов – не что иное, как «бессвязная масса слов», которую следует «тщательно скрывать от глаз вдумчивых людей». Кузнец ответил, что Сомервелл «занимает страусиную позицию, когда устанавливаются цели, вероятность достижения которых выше». Часть письма Кузнеца стала достоянием общественности, когда обозреватель Дрю Пирсон начал раздувать противостояние как схватку до победного конца между гражданскими и военными чиновниками. Невозможно было отрицать угрозу, которую представляла для уровня жизни гражданских лиц раздутая программа военных закупок. Только армия размещала заказы на четверть миллиарда пар брюк, 250 миллионов пар нижнего белья и полмиллиарда носков. По одной из оценок, выполнение всех заказов армии и флота сократило бы потребление гражданской одежды до 60 процентов от уровня 1932 года, самого мрачного года Депрессии. Вице-президент Генри Уоллес был не одинок, задаваясь вопросом, «можно ли заставить общественность принять такое сокращение».[1008]1008
Brigante, Feasibility Dispute, 83–86; Polenberg, War and Society, 223.
[Закрыть]
Разборки произошли в офисе Нельсона 6 октября 1942 года. Уоллес и глава OPA Леон Хендерсон выступали за гражданских против Паттерсона и Сомервелла за военных. Вспыхнули чувства, полетели горькие слова. «Если мы не можем вести войну на 90 миллиардов, – огрызался Хендерсон, – нам следует избавиться от нынешнего Объединенного командования и найти тех, кто сможет». В конце концов, именно Хендерсона отправили в отставку. Он ушёл в отставку в декабре, к большому огорчению приверженцев «Нового курса», став жертвой как своего столкновения с генералами, так и неизбежной непопулярности, которую он приобрел в качестве директора программы контроля над ценами. И. Ф. Стоун сокрушался, что уход Хендерсона ознаменовал «вторую фазу отступления „Нового курса“, как союз с крупным бизнесом в мае 1940 года ознаменовал первую».[1009]1009
Doris Kearns Goodwin, No Ordinary Time: Franklin and Eleanor Roosevelt: The Home Front in World War II (New York: Simon and Schuster, 1994), 395.
[Закрыть] Но если гражданские лица WPB потеряли одного из своих паладинов, они все же одержали своего рода победу. В конце 1942 года Объединенный комитет начальников штабов согласился сократить свою программу закупок на 13 миллиардов долларов и продлить сроки производства многих товаров. Больше всего сокращений пришлось на сухопутные войска. Их прогнозируемая численность была сокращена на триста тысяч человек, а запланированный переход к полноценному обучению с боевыми патронами был отложен.[1010]1010
Brigante, Feasibility Dispute, 83–86, 105; Smith, Army and Economic Mobilization, 156.
[Закрыть]
Спор о целесообразности стал поворотным пунктом в программе военной мобилизации. В конечном счете, он также способствовал пересмотру американской военной стратегии. Спор заставил признать тот факт, что даже огромная американская экономика не была свободна от законов дефицита и железной необходимости выбора. Разрешение спора способствовало появлению нового механизма распределения дефицитного сырья: Плана контролируемых материалов, объявленного в ноябре 1942 года. Вместо того чтобы позволять каждому отдельному подрядчику по своему усмотрению покупать критически важные материалы, взвинчивая цены и создавая заторы в производстве, новый план наделял основные государственные подрядные организации полномочиями распределять ключевые металлы – медь, алюминий и сталь – между своими поставщиками. Сама WPB должна была рассматривать конкурирующие претензии между этими крупными закупочными агентствами. Эта новая схема внесла определенный порядок в экономическую мобилизацию. Кроме того, она ещё больше укрепила позиции крупнейших подрядчиков, фаворитов военных и военно-морских бюро, сделав более трудным, чем когда-либо, для мелких производителей доступ к необходимым материалам на открытом рынке. План контролируемых материалов также сконцентрировал сложные вопросы о компромиссах на самом высоком политическом уровне, где они могли быть решены более оперативно и эффективно, хотя и не менее срочно, чем в обнимку с рынком. Именно по этой причине WPB оказалась под мучительным давлением в качестве кабины, где разгорались все противоречия между различными службами, между службами и гражданскими лицами, а также между конкурирующими экономическими секторами.
Рузвельт, как обычно, отреагировал на растущее давление на WPB в октябре 1942 года, создав ещё один мобилизационный орган – Управление экономической стабилизации, которое в мае 1943 года официально преобразовалось в Управление военной мобилизации (OWM). Каждый из них в свою очередь возглавил бывший сенатор от Южной Каролины и судья Верховного суда Джеймс Бирнс. В качестве грубой демонстрации порой бессердечных административных методов президента Нельсон узнал о назначении Бирнса из новостной ленты в своём офисе в WPB и предположил, что его увольняют. На самом деле Нельсон проработал в WPB до лета 1944 года, когда он наконец потерпел поражение в очередном противостоянии с генералами, на этот раз по поводу графика перестройки на гражданское производство.
Назначив Бирнса, Рузвельт открыто признал политическое измерение экономической мобилизации. Теперь главным препятствием на пути к эффективному производству признавалась не нехватка критических материалов, а кривая древесина человечества. Бирнс не был бизнесменом. У него не было ни опыта руководства, ни технических знаний. Но он был непревзойденным политическим оператором. Он начал свою долгую вашингтонскую карьеру в качестве протеже Вилы Бена Тиллмана, позорно расистского барона из Южной Каролины, и пользовался щедрым покровительством своего соратника по Южной Каролине Бернарда Баруха, серого знаменитого мультимиллионера Демократической партии. Избранный в Палату представителей в 1910 году и в Сенат в 1930-м, Бирнс к моменту вступления Рузвельта в должность президента полностью освоил столичные порядки и превратился в незаменимого лейтенанта «Нового курса» Рузвельта. Человек небольшого роста и с холодными сероголубыми глазами, он доминировал над другими людьми своим гипнотически пронизывающим взглядом. По-птичьи склоняя голову набок, он почти десять лет работал в коридорах и кабинетах Сената от имени Рузвельта, умело убеждая своих скептически настроенных южных коллег поддержать программу реформ президента. Наградой ему стало назначение в Верховный суд в 1941 году, но после того, как больше года просидел в том, что неугомонный Бирнс считал «мраморным мавзолеем» на Капитолийском холме, он оставил скамью подсудимых и устроился в качестве верховного военного мобилизатора в новом восточном крыле Белого дома. Расположение его кабинета служило, по словам одного из биографов, «мощным напоминанием о том, что он занимался президентским, а не бюрократическим бизнесом». «Ваше решение – это моё решение», – сказал ему Рузвельт. «Апелляции не будет. Для всех практических целей вы будете помощником президента», – так вскоре стали называть Бирнса.[1011]1011
David Robertson, Sly and Able: A Political Biography of James F. Byrnes (New York: Norton, 1994), 323.
[Закрыть] Хотя WPB продолжала существовать, её влияние ослабевало по мере того, как Бирнс превращал свой офис на восточном крыле в реальный командный центр мобилизационных усилий. К середине 1943 года Бирнс надежно держал в своих руках крупные рычаги экономической и политической власти. Спустя почти четыре года после вторжения Германии в Польшу и полтора года после Перл-Харбора американский мобилизационный механизм был наконец-то завершён.
Спор о целесообразности, приведший Бирнса на вершину власти на Потомаке, совпал с двумя другими событиями конца 1942 года: одно – вдоль Сены на севере Франции, другое – на замерзших берегах Волги, в глубине Советского Союза. Вместе эти события изменили саму природу мобилизационной программы, которой теперь руководил «помощник президента» Бирнс. 17 августа 1942 года Восьмая воздушная армия США совершила свой первый налет тяжелых бомбардировщиков на континентальную Европу. Эскадрилья из дюжины В–17 атаковала железнодорожные сортировочные станции близ Руана в низовьях реки Сены. Их бомбы нанесли минимальный ущерб, но само появление американских самолетов в воздухе над подконтрольной нацистам Европой ещё больше подогрело и без того неистовые амбиции сторонников воздушной войны. Вторым событием, имевшим гораздо более непосредственные последствия, стала Сталинградская битва – жестокое четырехмесячное испытание, в котором погибли десятки тысяч немецких и советских войск, прежде чем в феврале 1943 года измученные немцы наконец-то сдались. Сталинград, как и любая другая битва, стал поворотным пунктом гитлеровской войны. Она переломила ход восемнадцатимесячного русского наступления вермахта и позволила Советам перехватить инициативу. Сталинград не развеял все тревоги по поводу конечных военных и политических целей России, но он навсегда развеял сомнения в её способности выжить. В высших эшелонах американского правительства Сталинград также помог принять важнейшее стратегическое решение.
В основе маниакального безумия мобилизационных усилий первого года лежали предположения, заложенные в Программе победы 1941 года. Она предусматривала крах России и, как следствие, необходимость создания огромных американских сухопутных сил, состоящих из 215 дивизий. Практические ограничения на американское производство, которые обнажил спор о целесообразности, в сочетании с хрупким обещанием Руана успешной воздушной войны и убедительной демонстрацией Сталинградом русской стойкости, теперь заставили основательно пересмотреть предпосылки программы победы. В конце 1942 года армейские планировщики начали сокращать свои оценки будущих потребностей в войсках – сначала до ста дивизий, затем до девяноста, т. е. до цифры, которая к лету 1943 года была твёрдо утверждена в качестве верхнего предела потребностей армии. «Стратегической основой для такого вывода, – пишет официальный армейский историк Морис Матлофф, – отчасти была демонстрация советскими армиями своей способности сдержать немецкое наступление. Другим важным фактором, скрашивающим стратегическую картину, была улучшающаяся перспектива завоевания превосходства в воздухе над континентом. Эти события окончательно сделали устаревшими первоначальные оценки Программы Победы 1941 года». Экономической основой для этого вывода стало ощущение экономических ограничений, которые наложил спор о целесообразности. С так называемой «авантюрой с девяноста дивизиями» логика стратегии Рузвельта «арсенал демократии» полностью созрела. Американские военные планировщики теперь безвозвратно приняли концепцию войны машин, а не людей. Как пишет Мэтлофф, «Девяностодивизионная игра» закрепила основной американский стратегический принцип, который до конца 1942 года был надеждой, но все ещё несколько неуверенной: «что самым большим материальным активом, который Соединенные Штаты принесли коалиции во Второй мировой войне, был производственный потенциал их промышленности». Теперь Соединенные Штаты стремились иметь на вооружении не подавляющие по численности сухопутные войска, а относительно небольшие. Эти силы должны были рассчитывать на боевой вес не за счет массы живой силы, а за счет максимально возможной механизации и мобильности. Создание меньшей армии должно было компенсироваться созданием гигантской, тяжелой воздушной армии: бомбардировщики в фантастическом количестве, которые в конечном итоге должны были нести бомбы невообразимой разрушительной силы.[1012]1012
Maurice Matloff, «The 90–Division Gamble», in Kent Roberts Greenfield, ed., Command Decisions (Washington: Department of the Army, 1960), 373.
[Закрыть]
РЕШЕНИЕ О ДЕСЯТИ РАЗДЕЛЕНИЯХ, хотя и решило ключевой вопрос о размерах военного ведомства, которое создавала нация, принесло лишь частичное решение проблемы кадровой политики. Боги войны требовали людей, но какие именно люди были наиболее нужны, где и когда, в каком количестве и, что самое загадочное, в форме или в комбинезоне, с винтовкой или за станком – эти вопросы не находили простых ответов в первый год войны. Так же, и даже дольше, решался и смежный вопрос о том, в какой степени женская сила может занять место мужской, будь то в вооруженных силах или на производстве. Загадка трудовых ресурсов зеркально отражала недоумения, связанные с распределением материалов, но такое решение, как План контролируемых материалов, было не так легко навязать людям, как это было сделано с критическими металлами. Разделение обязанностей между Военной комиссией по трудовым ресурсам (ВКС) и Системой избирательной службы ещё больше усложняло ситуацию.
Согласно первоначальному Закону об избирательной службе 1940 года, было зарегистрировано около шестнадцати миллионов мужчин в возрасте от двадцати одного до тридцати шести лет. Поправки, внесенные в последующие два года, расширили возрастные рамки с восемнадцати до шестидесяти пяти лет, в результате чего к концу 1942 года было зарегистрировано около сорока трех миллионов человек. По любым меркам это был огромный кадровый резерв, с которым среди основных воюющих сторон могли соперничать только русские. Но военным не нужны были мужчины старше сорока пяти лет, и они предпочитали брать только тех, кому не исполнилось двадцати шести. Эти соображения мгновенно сократили число годных к военной службе до менее чем тридцати миллионов человек, и это число ещё больше уменьшилось, когда были учтены потребности гражданской рабочей силы, семейное положение, физические, умственные и образовательные отклонения. В первые месяцы войны все попытки разобраться в этих противоречивых требованиях приводили к путанице и компромиссам. Программам по призыву в армию и трудоустройству в промышленности явно не хватало координации, эффективности и, что особенно важно, справедливости.
