Текст книги "Личностный потенциал. Структура и диагностика"

Автор книги: авторов Коллектив

сообщить о нарушении

Текущая страница: 44 (всего у книги 59 страниц)

Согласно теории самодетерминации, человек имеет три базовых потребности: потребность в автономии, потребность в соотнесенности с другими людьми, потребность в компетентности. В организационном контексте эти потребности оказываются не менее значимыми, чем в других сферах жизни человека. Рабочая обстановка, психологический климат, межличностные отношения между работниками внутри организации оказывают влияние на базовые психологические потребности. Кроме индивидуальных особенностей мотивации и толкования событий, присущих каждой личности, на формирование мотивационных тенденций и каузальных ориентаций может оказывать влияние и средовой фактор – в нашем случае это особенности деятельности индивида в компании, климат организации, стиль управления, корпоративная культура компании. Так, контекст, поддерживающий автономию, предоставляет требующуюся для выполнения работы информацию, поддерживает возможность выбора и свободы действий; контролирующий контекст диктует правила и условия, задает стереотипы поведения, создает напряжение и давление; амотивирующий контекст затрудняет обнаружение связи между приложенными усилиями и полученными результатами, не предоставляет полезной для достижения результатов информации ( Deci, Ryan, 1987).

Важными оказываются создаваемые менеджерами психологические условия для своих подчиненных, межличностный климат, поддержка инициативы и автономии, формат предоставления обратной связи (информирующей, а не контролирующей), признание вклада и перспектив сотрудников, поддержка их инициативы ( Deci, Connell, Ryan, 1989; Deci, Eghrari, Patrick, Leone, 1994). Поддержка автономии заключается в понимании и признании перспектив своих подчиненных, поддержке их инициативы, снижении контроля и давления, предоставлении релевантной информации; она способствует ощущению удовлетворенности от работы, продуктивности в решении творческих задач, когнитивной гибкости и концептуальному пониманию, более высокому принятию организационных изменений и психологической адаптации ( Gagné, Deci, 2005). Поддерживает автономию и разумная аргументация необходимости выполнить ту или иную задачу, предоставление свободы выбора относительно способа решения задачи и признание возникающих чувств у работников при выполнении задачи – это способствует интернализации ценности деятельности ( Gagné, Koestner, Zuckerman, 2000). В этом же исследовании было приведено подтверждение того, что поддержка автономии помогает сотрудникам разного уровня справляться с организационными изменениями и сопутствующим им сопротивлением, снижает проявляющийся при этом организационный стресс, повышает субъективное благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников. Авторы приводят три рекомендации по сопровождению организационных изменений на основе теории самодетерминации:

• Информировать сотрудников о предстоящих изменениях и об их необходимости, а также о последствиях этих изменений для организации.

• Выслушивать и признавать чувства и опасения сотрудников, создавать и поддерживать атмосферу доверия.

• Предлагать возможность выбора путей имплементации изменений, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и внедрения изменений.

Современные условия ведения бизнеса, высокий уровень конкуренции, ценность достижений, ориентация на результат, а также компетентностный подход оказывают мощную поддержку внешней каузальной ориентации, при которой стремление к сверхрезультатам и соответствие поведенческим бэнчмаркам (так называемым «профилям успеха») служат гарантом социального и личного успеха. Тем не менее, этот тип каузальной ориентации имеет помимо позитивных следствий и очевидные негативные последствия для сотрудников организаций, в частности – эмоциональное выгорание, потеря связи со своей идентичностью, утрата автономии.

Согласно исследованиям в рамках теории самодетерминации, контролирующая ориентация тесно коррелирует с поведением типа А: индивиды с такой ориентацией имеют большую эго-вовлеченность в процессе достижения поставленных целей (зачастую, внешних) в отличие от индивидов с автономной ориентацией, которые больше вовлечены в задачу, нежели в повышение значимости своего эго ( Ryan, Koestner, Deci, 1991). «Эго-вовлеченные» участники исследований проявляли больше защитных или самовозвеличивающих поведенческих реакций, нежели вовлеченные в задачу участники.

Для интерпретации влияния каузальных ориентаций на деятельность значение имеет также и тип выполняемого задания – задание на способности или на случайный выбор, шанс ( Knee, Zuckerman, 1996). Успешное или неуспешное выполнение задания на случайный выбор не оказывает влияния на ощущение своей компетентности, в то время как задание на способности влияет на самооценку и чаще вызывает защитное поведение. В этом же исследовании было обнаружено, что только одновременное сочетание высокой автономной и низкой контролирующей каузальных ориентаций обеспечивает свободу от защитных поведенческих стратегий.

В рабочем контексте сотрудникам разного уровня приходится решать как задачи, связанные с их уровнем способностей и компетентности, так и выходящие за пределы текущей компетентности задачи. Выбирая новые виды деятельности, несколько выходящие за пределы, обусловленные своими способностями, сотрудник организации может расширить свой поведенческий арсенал, который будет предопределен не только уровнем самооценки и стремлением к его сохранению.

Теория самодетерминации находит свое применение не только в контексте трудоустроенных сотрудников, но и в аспекте изучения мотивации безработных людей ( Vansteenkiste, Lens, De Witte, Deci, 2004; Vansteenkiste, Lens, De Witte, Feather, 2005). Причем относительно совладения с ситуацией безработицы авторами выделяются не только автономная и контролирующая мотивации поиска работы, но и контролирующая и автономная мотивации отсутствия усилий по поиску. В последнем случае безработные свободно, осознанно и аргументированно принимают решение заниматься альтернативной работе деятельностью, посвятить себя семье или хобби. Причем автономная мотивация не-поиска работы гораздо теснее связана с субъективным благополучием, нежели автономная мотивация поиска работы (так как в последнем случае при повторяющихся ситуациях отказа или неуспешного собеседования автономная мотивация постепенно снижается и приобретает все более внешние формы). Такие люди гораздо лучше адаптируются к ситуации безработицы и извлекают из нее больше позитивных следствий.

Как показывают специально проведенные кросс-культурные исследования ( Deci, Ryan, Gagnéet al., 2001), положения теории самодетерминации можно распространять не только на мотивацию людей западной культуры, поддерживающей инициативу и индивидуализм, но и на другие типы культур (в частности, на страны бывшего восточного блока с их жесткой централизацией, плановой экономикой, подавлением свободы и инициативы). Основные закономерности и влияние на субъективное благополучие в организации, в случае организационного поведения, остаются сохранными в разных сообществах.

Таким образом, среди современных теорий мотивации теория самодетерминации представляется одним из наиболее последовательных и проработанных подходов, в котором рассматривается важный компонент личностного потенциала – автономная каузальная ориентация. Кроме того, этот подход уделяет повышенное внимание теоретическим и практическим исследованиям проявления самодетерминации в контексте организационного поведения. Автономная каузальная ориентация способствует совладанию со сложными и неопределенными ситуациями и может быть рассмотрена как ключевая составляющая личностного потенциала сотрудников.

Жизнестойкость в организационном контексте

Неоспоримой составляющей того, что позволяет личности сохранять эффективность деятельности во все усложняющемся и насыщенном неопределенностью контексте организационной жизни является жизнестойкость (resilience, resiliency, hardiness), хотя этот конструкт чаще употребляется в клинических аспектах, в контексте образования и развития, а также в соотношении с копинг-стратегиями. Тем не менее, для человека в организационной среде жизнестойкость оказывается не только желательным, но и жизненно необходимым личностным ресурсом.

Под жизнестойкостью понимается система убеждений о себе, мире, отношениях с ним, которые позволяют человеку выдерживать и эффективно преодолевать стрессовые ситуации ( Мадди, 2005; см. также настоящее издание, с. 178–209), способность приходить в норму после превратностей судьбы и личных неудач ( Hamel, Valikangas, 2003), сохранять эмоциональную стабильность при встрече с испытаниями ( Bonnano, 2004, 2005), гибко адаптироваться к новому опыту ( Tugade, Frederickson, 2004). Часть исследователей понимает жизнестойкость как личностную черту (trait-like) ( Coutu, 2002; Maddi, Khoshaba, 1984; Reivich, Shatte, 2002), обладание которой обусловлено социогенетическими факторами, другие рассматривают жизнестойкость как психологическое состояние (state-like) ( Luthans, 2002; Luthans, Avey, Avolioet al., 2006; Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006), которое подлежит развитию и изменению при создании необходимых условий. В попытке создания метатеории жизнестойкости Ричардсон ( Richardson, 2002) предложил выделить три направления исследований: выделение психологических аспектов жизнестойкости и индивидуальных/общественных предикторов успешности; изучение процесса совладания со стрессорами, испытаниями, изменениями; идентификация индивидуальных и групповых мотивационных тенденций, создающих опыт преодоления сложностей и совладания с ними.

В контексте управления человеческими ресурсами (HRM) в организации выделяются проактивные и реактивные концепции развития жизнестойкости сотрудников ( Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006), причем рассматриваться они могут как на индивидуальном, так и на групповом (командном) уровнях и уровне организации в целом.

Проактивные концепции предполагают превентивную оценку значимости потребности в развитии жизнестойкости сотрудников и опережающее структурирование их опыта. Они охватывают собой три фокуса развития: риск, активы, процессы. Ориентированная на риск стратегия предполагает превентивное снижение уровня стрессов и управление персональными рисками; ориентированная на активы стратегия предполагает поддержку сотрудника личностными и организационными ресурсами; ориентированная на процессы стратегия предполагает приведение когнитивных способностей сотрудников в соответствие со сложностью имеющихся в организации бизнес-процессов. Проактивные концепции развития жизнестойкости направлены на снижение негативных последствий от потенциально возможных неблагополучных событий ( Masten, 2001; Masten, Reed, 2002; Youssef, Luthans, 2005). Основные способы проактивного развития жизнестойкости сотрудников – это создание и поддержание культуры деловой этики и доверия, инвестиции в человеческий и социальный капитал сотрудников, поддержание самоэффективности и уверенности сотрудников в своей способности быть результативными и успешными в данной организации ( Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006).

Реактивные концепции развития жизнестойкости направлены на переосмысление и поиск позитивного значения произошедших негативных событий, на формирование привычки мыслить позитивно в такого рода ситуациях ( Bonanno, 2004, 2005; Frederickson, 2001; Ong, Bergeman, Bisconti, Wallace, 2006) и ориентированы, в основном, на индивидуальный уровень развития жизнестойкости. Реактивные концепции охватывают собой четыре фокуса развития: позитивные эмоции, самоподдержка (self-enhancement), атрибуция, жизнестойкость (hardiness) (эти измерения были предложены Г. Бонанно ( Bonanno, 2004)). Ориентированная на позитивные эмоции стратегия предполагает расширение репертуара мыслей и действий через конструирование позитивных эмоций в неблагоприятных ситуациях, возможность их проявления в ситуациях общения и совладания со сложностями (broaden-and-build theory – Frederickson, 2001; Tugade, Frederickson, 2004; Tugade, Frederickson, Barrettet al., 2004). Ориентированная на самоподдержку стратегия подчеркивает роль уверенности в себе, ассертивного поведения и позитивного самоотношения в развитии жизнестойкости сотрудников (хотя это наиболее часто встречающая критику стратегия развития жизнестойкости в силу часто встречающихся состояний, граничащих с нарциссизмом и эгоизмом) ( Bonnano, 2004). Ориентированная на атрибуцию стратегия ведущую роль в развитии жизнестойкости отдает атрибутивным стилям (в большей мере оптимистическому), которые могут быть результатом целенаправленного обучения, а также локусу контроля, который является скорее врожденной психологической характеристикой ( Bonnano, 2004, 2005; Seligman, 1998). Ориентированная на жизнестойкость (hardiness) стратегия включает работу с такими ее компонентами, как вовлеченность, контроль и принятие риска, а основным способом развития жизнестойкости сотрудников предполагает деятельность по поиску и созданию смысла (смысла работы, личной миссии в организации) ( Kobasa, 1979; Maddi, Khoshaba, 1984, 1994; Мадди, 2005).

Испытывая стресс при карьерных перемещениях, реорганизациях, подведении результатов деятельности, кризисном управлении, необходимости принимать рискованные решения при дефиците необходимой информации, быстро учиться новому, осваивать технические нововведения (и использовать их не только в пределах официального рабочего времени), каждый сотрудник организации использует разные стратегии выживания в этих условиях и построения своей персональной траектории внутри и вне организации. Кроме того, наличие травматического опыта, личных ошибок и неудач не стоит рассматривать в качестве основания возможных карьерных сбоев (career derailment). Сотрудники, получившие своеобразную «вакцинацию», справившиеся с ситуацией и с собой, имеющие или выработавшие определенный уровень жизнестойкости и стратегии совладания с подобными ситуациями, имеют большую ценность для организации по сравнению с сотрудниками, не получившими такой жизненный опыт ( Hind, Frost, Rowley, 1996).

Исследования показывают, что жизнестойкость связана с уровнем продуктивности сотрудников, их адаптивностью, ассертивностью, уровнем социального капитала, общим ощущением успешности жизни и субъективным благополучием ( Luthar, Cicchetti, 2000; Luthar, Cicchetti, Becker; 2000; Masten, 1994, 2001; Youssef, Luthans, 2005). Кроме того, жизнестойкость (вернее, ее недостаточная выраженность) связана с высокой вероятностью наступления эмоционального выгорания (burn-out) ( Rush, Schoael, Barnard, 1995), коррелирует с поведением типа А ( Clarke, 1995; Rhodewalt, Agustsdottir, 1989), реакцией на стресс ( Huang, 1995; Florian, Mikulincer, Taubman, 1995; Sheppard, Kashani, 1991).

В рамках практической организационной психологии П. Стольц ( Stolz, 1997, 2000; Stoltz, Weihenmayer, 2008) предложил к изучению и развитию такой конструкт, как «коэффициент стойкости» (adversity quotient), который он приравнивает по степени значимости к формальному и эмоциональному коэффициентам интеллекта. Благодаря тому, что «коэффициент стойкости» рассматривается как результат научения, характеристика саморегуляции, им разработана целая система развития этой составляющей организационного поведения сотрудников в формате тренингов, мастер-классов, моделирования и проигрывания сложных ситуаций, индивидуальных коучинговых сессий, которую он реализует в рамках созданной им американской компании PEAK Learning. Подобные тренинги жизнестойкости для сотрудников организаций предлагаются и другими исследователями-практиками (в основном, базирующимися в Северной Америке): например, С. Мадди и Д. Хошаба – The Hardiness Institute, А. Сиберт ( Siebert, 1996, 2005) – The Resiliency Center.

Таким образом, жизнестойкость, действительно, является важной составляющей для успешного и осмысленного построения персональной траектории сотрудника в организационном контексте.

Толерантность к неопределенности в организационном контексте

Приметой текущего времени и организационного мира, в частности, как отмечает А. Гусев, является «постоянное пребывание человека в состоянии все возрастающей внутренней и внешней неопределенности, а насущной потребностью – развитие толерантности к неопределенности» ( Гусев, 2007; см. также настоящее издание, с. 300–329). Неопределенность сопровождает все организационные изменения и является первоочередным источником организационного стресса, общей рекомендацией по снижению которого является понижение уровня неопределенности через более четкую и открытую коммуникацию необходимости и целесообразности изменений.

Наиболее актуальным совладание с организационными изменениями и сопутствующей неопределенностью становится при управлении кросс-культурными командами и организациями ( McLain, 1993; Hofstede, 1997). В модели культурных измерений Г. Хофстеде избегание неопределенности («Uncertainty Avoidance») вводится одним из пяти основных дифференцирующих культурных факторов для изучения организационных культур. Потребность культурной группы структурировать окружение или возможность существовать в неструктурированных, свободно организованных условиях характеризует разные национальные культуры и является важным условием для слияния и интеграции компаний разных корпоративных и национальных культур.

Толерантность к неопределенности – это способность выдерживать неопределенность, неструктурированность, непрогнозируемость ситуации, совладать с сопутствующими этому сложностями управления задачами и людьми, сохранять при этом эффективность деятельности и эмоциональную, психологическую устойчивость. В этом описательном определении собраны разные трактовки определения толерантности к неопределенности ( Луковицкая, 1996, 1998; Гусев, 2007), которая в работах западных исследователей фигурирует как «Tolerance for Uncertainty» и как «Tolerance for Ambiguity», что, по мнению А.А. Федорова, имеет несколько разные коннотации: « uncertainty – неопределенность, ambiguity – неясность» ( Федоров, 2006, с. 37). Если в первом случае мы сталкиваемся с отсутствием интерпретаций и альтернатив, то во втором – с наличием нескольких альтернатив и выбором между ними (см. также Clampitt, Williams, 2000).

В социально-когнитивной модели саморегуляции М. Маккормика ( McCormick, 2001) и его последователей толерантность к неопределенности выступает как опосредствующее звено саморегуляции деятельности. М. Лэйн и К. Кленке ( Lane, Klenke, 2004) предложили включить в социально-когнитивную модель кластер под названием «интерфейс толерантности к неопределенности» (Ambiguity Tolerance Interface, ATI), включающий в себя следующие переменные: толерантность к неопределенности, духовность, креативность, эстетический взгляд, осознанность. Согласно этим авторам интерфейс толерантности к неопределенности является главной составляющей лидерской компетентности и основным предиктором успеха деятельности, опосредующим фактором самоэффективности и дифференцирующим фактором успешных поведенческих стратегий лидеров организации. Интерфейс толерантности к неопределенности становится модератором представлений о самоэффективности, постановки целей в ситуации непредсказуемости, успешного обучения в ситуации неопределенности.

Разными авторами выделяется наличие внутренней и внешней толерантности к неопределенности. Отмечается, что лидеры обладают более высокой внутренней толерантностью к неопределенности (способностью выдерживать неструктурированность ситуации), но более низкой внешней толерантностью к неопределенности (что проявляется, отчасти, в нетерпимости к низкостатусным, отстающим членам группы, команды) (см. Гусев, 2007).

Толерантность к неопределенности выступает как характеристика личностной саморегуляции, тесно коррелирует с готовностью к рискованным решениям и креативностью, является непременной составляющей процесса принятия решений (особенно управленческих решений), лидерской позиции, эмоционального интеллекта и способности к успеху (successful intelligence) ( Sternberg, 1996; Stoycheva, 2002; Wilkinson, 2006). Толерантность к неопределенности повышает уровень креативности и инновационный потенциал персонала организации, способствует благополучной адаптации сотрудника при смене места работы, обусловливает эффективность управленческой роли сотрудника.

Таким образом, подчеркивается ведущая роль толерантности к неопределенности в саморегуляции деятельности и ее важность в рассмотрении личностного потенциала в организационном контексте.

Эмоциональный интеллект

В последнее время заслуженное внимание в организационных подходах уделяется эмоциональному интеллекту, как непременной составляющей успешности лидерства и менеджерской деятельности. Апологетом и наиболее крупным исследователем эмоционального интеллекта (EQ, Emotional Quotient; EI, Emotional Intelligence) считается Д. Гоулман ( Goleman, 1998); этот концепт активно исследуется также и его соратниками и учениками ( Рейнольдс, 2003; Гоулман, Бояцис, Макки, 2005; Стейн, Бук, 2007).

Эмоциональный интеллект – способность человека к осознанию и пониманию своих эмоций и эмоциональных состояний другого человека, а также умение управлять ими; эмоциональный интеллект лежит в основе эмоционального и резонансного лидерства. Эмоциональный интеллект, по мнению Д. Гоулмана, развивается прижизненно путем приобретения опыта управления собой и другими людьми, а также через повышение осознанности своей жизненной позиции и поведения.

Эмоциональный интеллект, по Д. Гоулману, включает в себя ряд компетенций, которые при группировке образуют личностные (управление собой) и социальные навыки (управление отношениями с другими людьми) и направлены на понимание себя и других или оказание влияния. Ниже представлена сводная таблица компетенций, входящих в состав эмоционального интеллекта.

Таблица

Структура эмоционального интеллекта по Д. Гоулману

Другой не менее влиятельной концепцией эмоционального интеллекта являются разработки Дж. Майера и П. Саловея ( Mayer, Salovey, 1997), которые выделяют 4 эмоциональных компетенции, отличающихся степенью сложности и комплексности: от восприятия и проявления эмоций к ассимиляции эмоций в мыслительную деятельность, пониманию эмоций и рефлексивной их регуляции.

Развивая идею эмоционального интеллекта в аспекте лидерства М. Кетс де Врис ( Кетс де Врис, 2007) предложил понятие «эмоционального потенциала», которое включает в себя три основных компонента:

• Способность понять свои собственные чувства.

• Способность научиться управлять ими.

• Способность научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Продолжая идею акронимов в бизнесе («7 S» консалтинговой компании McKinsey, «5 P» М. Портера и т. п.), М. Кетс де Врис предлагает формулу лидерства через «4 H»: надежда (Hope), гуманность (Humanity), скромность (Humility), юмор (Humor). Это качества, необходимые для эффективной деятельности лидера, помогающие ему реализовывать его эмоциональный потенциал и сохранять психологическое здоровье в условиях деятельности в организации.

Сопоставимыми с предложенными Д. Гоулманом и М. Кетс де Врисом конструктами оперируют и консалтинговые компании, оценивающие менеджеров разных уровней на предмет их лидерского, управленческого и личностного потенциала в свете умения управлять собой и другими людьми.

Например, в консалтинговой компании «Hay Group» оценивают эмоциональную и социальную компетентность, напрямую опираясь на разработки Д. Гоулмана и Р. Бояциса с помощью опросника Emotional Intelligence Quiz. Консалтинговая компания SHL в опроснике OPQ (Occupational Personality Questionnaire) оценивает способность управлять людьми и управлять собой, наряду со способностью управлять задачами. В консалтинговой компании Korn/Ferry International оценивают сопоставимый с эмоциональным интеллектом набор эмоциональных компетенций, понимая под ними умения справляться с эмоционально сложными ситуациями взаимоотношений и решений задач:

толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance);

самообладание (Composure);

эмпатия (Empathy);

умственная работоспособность (Energy);

адаптивность (Humility);

уверенность в себе (Confidence).

Как мы видим, идеи эмоционального интеллекта достаточно быстро нашли отклик в практике бизнеса, управления организационным развитием, карьерного планирования и коучинга. Развитость эмоционального интеллекта позволяет не только более эффективно управлять собой, командами, организацией, но и защищает сотрудников от эмоционального выгорания (burnout), часто сопровождающего деятельность, связанную с большим количеством контактов с другими людьми. Эмоциональный интеллект становится незаменимой составляющей лидерства, управления изменениями, антикризисного управления.

О важности способности правильно интерпретировать эмоции других людей и корректно проявлять свои как позитивные, так и негативные эмоции есть упоминания также и в самодетерминационном подходе ( Deci, Connell, Ryan, 1989); Э. Деси, Дж. Коннелл и Р. Райан включили в дизайн исследования ряд обучающих и развивающих занятий с менеджерами, которые были направлены на повышение эмоционального интеллекта менеджеров в процессе их общения со своими подчиненными.

Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.

Личностный потенциал: менеджмент и лидерство

Реализация потенциала сотрудников и человеческого капитала компании зависит от грамотного управления человеческими ресурсами компании. В различные периоды деятельности компании и в различной экономической среде это может быть обеспечено функцией лидерства и/или менеджмента компании: в стабильные времена более уместным и эффективным является деятельность менеджеров, в нестабильные же времена успех компании зависит, скорее, от ее лидеров.

Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik, 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.

Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова, 2003).

Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi, 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова, 2006).

Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer, 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.

Менеджерам может недоставать чуткости и способности понимать способности, мотивацию и чувства других людей и свои собственные – что выше было нами рассмотрено в рамках эмоционального интеллекта. Лидеры же, в силу необходимости вести за собой, хорошо выстраивают неформальные коммуникации, умеют формировать внутреннюю мотивацию у своих последователей, вызывают у других людей сильные чувства (зачастую амбивалентные).

В отдельных теориях лидерства – трансформационное лидерство ( Arnold, Turner, Barlinget al., 2007; Bass M., 1990; Bass B., 1998; Hunt, 1999), аутентичное лидерство ( Luthans, Avolio, 2003), харизматичное лидерство ( Shamir, House, Arthur, 1993) – отражено влияние лидера на субъективное благополучие сотрудников в организации, их самоэффективность, чувство идентификации с рабочей группой и организацией, принятие организационных ценностей ( Van Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004).

Обобщая рассмотренные в этом параграфе различия менеджмента и лидерства, можно в качестве теоретических предположений отметить, что отдельные составляющие личностного потенциала теснее связаны с проявлением лидерства, нежели с менеджерской позицией в организации, что в дальнейшем предполагает эмпирическую проверку.

Психологический капитал как проявление личностных ресурсов в организационном контексте

Активно развивающаяся позитивная психология предложила применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических подходов (Positive Organizational Behavior, POB; Positive Organizational Scholarship, POS). Ф. Лютанс определяет позитивное организационное поведение как «исследование и практическое применение позитивно-ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических способностей» ( Luthans, 2002, p. 59). В рамках этого подхода он предложил рассматривать конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и вовлеченность, позитивные эмоции на рабочем месте, снижать вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов. Одним из таких феноменов является «психологический капитал» (Psychological Capital, PsyCap) ( Cole, 2006 ; Luthans, Youssef, 2004; Luthans, Luthans, Luthans, 2004; Luthans, Vogelgesang, Lester, 2006; Luthans, Youssef, Avolio, 2006), который представляет собой позитивное психологическое состояние человека, позволяющее ему развивать и реализовывать свой потенциал. Наибольшую проработку тема психологического капитала получила именно в организационном контексте.