Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 44 страниц)
Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.
3.
Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации.
Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганиза-ционными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета хозяйственной деятельности.
4.
Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением.
В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяются организации, имеющие механический и органический типы управления.
5.
Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры.
Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.
6.
С теоретической точки зрения управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей.
Управленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.
7.
Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем.
Структурно-функциональная подсистема является остовом, на котором держится организация и управление ею.
Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного обеспечения в системе управления.
8.
Подсистема саморазвития системы управления осуществляет разработку, введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию.
9.
Развитие управления является более глубинным процессом, чем совершенствование управления, и осуществляется в соответствии с определенной логикой.
Первым шагом в логической схеме развития управления является возникновение новых задач, которые призвано решать управление.
Второй шаг предполагает выработку в системе управления реакций на новые задачи.
Третьим шагом является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления.
Четвертый шаг предполагает перестройку структуры и элементов системы управления.
И наконец, на пятом, завершающем шаге осуществляется закрепление в управлении новых качеств и свойств.
10.
Учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические».
«Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности.
Наиболее известными «одномерными» концепциями являются «научное управление», разработанное Ф.
Тейлором, бихевиористские учения, учения об организации управления, основоположниками которых являются А.
Файоль и М.
Вебер.
11.
«Синтетические» учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии.
К таким учениям можно отнести теоретические разработки П.
Дракера, концепцию ситуационного управления, кон-.
цепцию «7-S» и теорию «Z».
/// Бихевиористские учения Бюрократическая система по Веберу Внутриорганизационные процессы Информационно-поведенческая подсистема Кадры Концепция управления по целям Логика развития управления Менеджер Менеджмент Механистический тип управления Научное управление Непосредственное деловое окружение Нормы и формы коммуникации Общее окружение Объект управления «Одномерные» учения об управлении Организация Организационная культура Организационные теории Органический тип управления Отношения управления Подсистема саморазвития системы управления Процесс управления Развитие управления «Синтетические» учения об управлении Система управления Системный подход Ситуационные теории Структура организации Структурно-функциональная подсистема Структурные подразделения Субъект управления Теория «X» и теория «Y» Теория «Z» Оучи Теория «7-S» Технология Управление Управленческие команды Управленческое взаимодействие Хоуторнский эксперимент Принципы управления Файоля Логическая схема развития управления Школа человеческих отношений Конкретная ситуация Фирма «Стейплер» После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 2004 г.
Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по развитию бизнеса.
Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема операций.
Фирма «Стейплер» являлась одним из ведущих дистрибьюторов импортной компьютерной и конторской техники и технологий на российском рынке.
Руководство фирмы приняло решение открыть собственные центры по продаже импортируемой продукции, и не только в России, но и в странах СНГ.
К этому ее побудила высокая разница между оптовыми и розничными ценами на.ввозимую готовую продукцию.
Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.
Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.
Вопросы 1.
Как бы вы на месте Вадима выполнили задание руководителя группы? 2.
Принимая во внимание план, определите, какой из учебных курсов представляет наивысшую полезность для Вадима в выполнении им задания руководителя группы.
Курсы учебного плана по направлению «Менеджмент» 1-й год обучения Первый семестр Второй семестр • История отечества • Высшая математика – 2 • Высшая математика – 1 • Общая экономическая теория (макроэкономика) • Общая экономическая теория (микро– • Экономическая география и история экономика) России • Экономическая информатика • Управленческая статистика • Иностранный язык • Иностранный язык • Философия • История мировых цивилизаций • Введение в управление 2-й Третий семестр История экономической мысли Деньги и основы банковского дела Теория перехода Иностранный язык Бухгалтерский учет Военная подготовка Пятый семестр Маркетинг – 1 .Социальная психология Стратегическое управление Количественный анализ Военная подготовка Военная подготовка Седьмой семестр Управление персоналом Управленческий контроль Управление и право Управление проектом 3-й 4-й год обучения Четвертый семестр • Экономическая теория фирмы • Анализ хозяйственной деятельности • Организация производства • Деловые финансы • Иностранный язык • Военная подготовка год обучения Шестой семестр • Маркетинг – 2 • Организационное поведение • Информационные системы • Мировая экономика и международный бизнес • Политология год обучения Восьмой семестр • Курс по выбору • Курс по выбору • Курс по выбору Основы предпринимательства Этика бизнеса Курс по выбору Управление деловой организацией в XXI в.
Цель Научить студентов подмечать и развивать происходящие в управлении бизнесом тенденции по принципу: управлять – значит предугадывать.
Процедура Шаг / – в течение 10– 15 мин студенты индивидуально составляют список указанных тенденций, обдумывая доказательную сторону своего списка.
Шаг II – в малых группах в течение следующих 20—30 мин студенты составляют групповой список, основанный на общем согласии участников обсуждения с его содержанием.
Шаг III – в классе с преподавателем в течение 15—20 мин проводится обсуждение полученных в группах результатов и выработка на этой основе общего представления об управлении деловой организацией в XXI в.
Менеджер XXI в.
Цель Научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к работе менеджера в будущем.
Процедура Шаг I.
В течение 10—15 мин студенты индивидуально составляют «портрет» менеджераXXI в., принимая во внимание предстоящие изменения вделовом окружении.
Шаг II.
В малых группах в течение следующих 20—30 мин студенты вырабатывают групповое решение в отношении «портрета» менеджера XXI в.
Шаг III.
В классе под руководством преподавателя в течение 15—20 мин проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI в.
Моя лучшая организация Студент должен описать организацию любой сферы деятельности, в которой, по его мнению, он нашел условия, сформировавшие у него данное представление.
Текст должен состоять из фактов организационной жизни, а не из умозрительных оценок и заключений, не являющихся чаще всего результатом глубокого анализа фактов и событий.
Мой лучший менеджер Необходимо указать качества менеджера, которые сформировали у вас данное представление о нем.
Качества не только должны быть названы, но и «расшифрованы» в терминах поведения менеджера и его отношения к фактам и событиям.
Для ранее неработавших студентов в качестве менеджера могут выступать работники или руководители учебных или спортивных учреждений, а также учреждений культуры.
! Раздел I Человек и организацияЛюди никогда не пользуются свободой, которая у них есть, но требуют той, которой у них нет.
С.
Кьеркегор Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.
Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником.
Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и возросли.
При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.
Более того, сотрудники организации становятся собственниками значительной части так называемого «неосязаемого» капитала фирмы.
Ноу-хау для многихкомпаний является одним из важнейших активов, которым она обладает.
Но носителями этих знаний являются сотрудники компании.
Ушел человек из организации – и унес часть ее активов.
И восполнить этот актив зачастую почти невозможно.
Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.
Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи, получаемой от сотрудников на работе, и для интенсивного развития их потенциала.
Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.
Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях.
Начиная с яслей и кончая домом для заимодействие человека и организации престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее также что-то в обмен.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п.
От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.
Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.
Глава 1.
Взаимодействие человека и организацииЗолотое правило должно быть прочитано иначе: не делай другим того, что, по твоему мнению, они должны делать тебе.
Их вкус может отличаться.
Б.
Шоу Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.
1.
Подходы к установлению взаимодействия человека и организации 1.1.
Модель взаимодействия человека и организационного окружения Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: (1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре мо-дели) и (2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис.
1.1).
Организационное окружение Стимулирующее воздействие Человек Реакция на стимулирующие воздействия Действия, поведение Результаты работы Рис.
1.1.
Модель включения человека в организационное окружение • человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия; • человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия; • действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.
В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком.
Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п.
В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п.
Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.
Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.
Результаты работы состоят из двух частей.
Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.
Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис.
1.2).
Рис.
1.2.
Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации Вход • Человек • Цели • Структура • Процессы • Техника и т.п.
ОРГАНИЗАЦИЯ Преобразователь • Поведение • Действия Выход • Продукт • Услуга Ответ организации на запросы среды Окружающая среда Запросы среды Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.
В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с организационным окружением будет дано с позиций первой модели.
1.2.
Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением.
Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих сторон.
Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон.
Отладить его очень нелегко.
Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением.
Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации.
В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации.
Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.
В самом общем виде организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней.
В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.
Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.
Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому -что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.
То есть организационное окружение всегда персонально.
Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена организации.
Поэтому возможности включения человека в организационное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека.
Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится.
Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение – до рабочего места.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы.
Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.
Данными моментами являются: • ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем; • ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимодействие с Организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.
Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего необходимыми квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграждение (рис.
1.3).
Ожидания представления индивида об организационном окружении и о его месте в нем • место индивида в организации • выполняемая работа • желательное вознаграждение Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней • квалификационные и личностные характеристики для выполнения определенной роли • требуемый результат работы • возможное вознаграждение Рис.
1.3.
Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу: • содержания, смысла и значимости работы; • оригинальности и творческого характера работы; • увлекательности и интенсивности работы; • степени независимости, прав и власти на работе; • степени ответственности и риска; • престижности и статусное™ работы; • степени включенности работы в более широкий деятельный процесс; • безопасности и комфортности условий на работе; • признания и поощрения хорошей работы; • заработной платы и премий; • социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией; • гарантий роста и развития; • дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе; • отношений между членами организации; • конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого инДивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.
Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики организации и т.п.
ожидает от человека, что он проявит себя как: • специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; • член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию; • человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами; • член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами; • член организации, разделяющий ее ценности; • работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; • человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; • исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; • член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; • сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций.
Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.
Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания человека по отношению к организации.
Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация.
Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.
Одной из наиболее распространенных форм разрешения противоречия между ролью и местом является наделение сотрудника определенным статусом.
Однако данная форма не устраняет этого противоречия окончательно.
Это связано с тем, что статус по своей сути – это не только мера возвышения, но также и мера принижения.
В практике менеджмента используется два подхода к установлению соответствия роли и места.
Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей.
При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е.
для исполнения определенной роли в организации.
При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.
Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента.
Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления.
При этом, несмотря на повышенную сложность реализации второго подхода, наблюдается тенденция к расширению использования в практике менеджмента ряда его идей и элементов.
Ключевым условием, которое делает возможным использование элементов второго подхода, является групповая форма организации труда.
В связи с тем что в последние десятилетия эта форма получила мировое распространение, можно считать, что во многих компаниях сложились базовые основы для распространения принципов второго подхода к управлению персоналом.
Однако все-таки по-прежнему в практике менеджмента доминирует идеология первого подхода.
Поэтому в данном учебнике далее будут рассматриваться идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационное окружение (рис.
1.4).
Человек подбирается для выполнения определенной работы или функции • изучение работы • описание работы • определение квалификационных требований • отбор кандидатов по квалификационным требованиям • назначение человека на определенную работу Работа или функция подбирается для человека • изучение возможностей и стремлений человека • закрепление за человеком определенного места в организации • подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека • закрепление работы за человеком Рис.
1.4.
Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 2.
Ролевой аспект взаимодействия человека и организации Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль.
Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.
Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно.
Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли.
Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е.
содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом.
Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.
Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации.
Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли.
Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией.
Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат.
Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли.
В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность.
Более того, в некоторых ситуациях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации.
