Текст книги "Менеджмент. Учебник"

Автор книги: Олег Виханский

Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 23 (всего у книги 44 страниц)

Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций.

Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано следующей схемой (рис.

9.7).

/// Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

В данном параграфе в основном будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как: • разделение труда и специализация; • департаментизация и кооперация; • связи между частями и координация; Организация, ориентированная Организация, ориентированная на изготовление продукции на удовлетворение потребностей клиентов Власть Решения ПОТРЕБИТЕЛИ Власть Решения / Подразде– /ления органиД зации, сгруппи- рованные по изготавливаемой продукции ПОТРЕБИТЕЛИ Подразделении организации, сгруппирован-ные по группами .

потребителей / Руко-[ЮДСТВО, Ответстве н ноет ь Ответстве н ноет ь Рис.

9.7.

Влияние стратегий на организационную эволюцию (по Гелбрейту и Нотансону) • масштаб управляемости и контроля; • иерархия организации и ее звенность; • распределение прав и ответственности; • централизация и децентрализация; • дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания».

Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение о размерах этих частей и т.п.

(рис.

9.8).

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С.

Паркинсона: «Наука доказала, что админи-Массовое производство Глобальная корпорация Центрированная диверсификация Внешний рост Концентрация на внутреннем росте Глобал ьная организация Приобретение в разных отраслях Глобальный холдинг Дивизиональная организация Центрированная диверсификация, Приобретение в разных отраслях Холдинговая организация Конкуренция на внутреннем росте Внутренний рост Массовое производство Корпоративная организация Рост по цепочке Вертикальная интеграция Рост в размерах Традиционная организация Рост через приобретение Конгломеративая интеграция Простая организация Рис.

9.8.

Элементы построения «организационного здания» стративное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

2.1.

Разделение труда и специализация Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же.

Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В предыдущей главе было показано, как разделение труда в управлении приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу.

Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия.

В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия.

Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Дифференциация и интеграция Масштаб управляемости Иерархия и уровни Права и ответственность Связи в организации Разделение труда Департаментизация Централизация или децентрализация Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: • постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт).

Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией; • разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях.

Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.

Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.

В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути дела.

Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направление в работе.

Специализация упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством.

Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты.

П.

Лоуренс и Д.

Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации.

Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма.

Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.

В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре выполнения работы.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл.

1).

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации – повышение производительности —может нивелировать ее отрицательную сторону – снижение морали.

Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

2.2.

Департаментизация и кооперация Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации.

Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е.

начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией.

Посредством департа-ментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экс-сон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис.

9.9).

Высокий Низкий 2 По функциям По изделию По технологии По численности По времени По территории 1 4 Матричная Инновационная Бесструктурная По продукту По потребителю По рынку 3 Низкий Уровень группирования работ вокруг результата деятельности Высокий Рис.

9.9.

Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировки работ Так, из рис.

9.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации.

Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам.

Такое группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ.

Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории – с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе.

Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде.

Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис.

9.10).

Рис.

9.10.

Линейное деление или группирование студенческого курса в вузе (по численности) Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы довольно однотипны, а люди – не дифференцируются.

В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.).

Как только Начальник второго курса Староста курса Начальник третьего курса Староста курса Староста курса Начальник первого курса Заведующий учебной частью Староста Группа 3 Староста Группа 4 Староста Группа 5 Староста Группа 1 Староста Группа 2 работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная де-партаментизация (квадрант 2).

В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов.

По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов.

Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – данные и т.д.

Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис.

9.11).

Директор Снабжение Разработка продукции Производство Цех Цех Сбыт Цех Цех Цех Рис.

9.11.

Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода) Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е.

по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е.

по типу оборудования.

В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).

Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход.

Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции.

Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям.

Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей.

Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса.

Так, опасная организационная болезнь – функционализм – обязана своим появлением именно этому способу группирования работ.

Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей, таким образом, горизонтальные связи.

В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам».

Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации.

Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла».

Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя.

В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной рабо-те, в текучке.

И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е.

путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3).

Новый тип группирования работ в организации получил ранней стадии своего развития название «департаментизации по продукту».

Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку».

Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что являлось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис.

9.12).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации.

В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли.

Участкам придается необходимое Рис.

9.12.

Продуктовая департаментизация на примере машиностроительного производственного объединения для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание.

У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно ^—6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе.

При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что, несомненно, высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Качество Маркетинг Маркетинг Качество Качество Маркетинг Цех 4 ЦехЗ Цех 2 Цех 4 ЦехЗ Цех 2 ЦехЗ Цех 4 Цех 2 Снабжение Цех 1 Снабжение Цех1 Снабжение Директор завода пылесосов Директор завода автомобилей Директор завода холодильников Уровень стратегического управления Уровень оперативного управления План Финансы НИОКР Кадры ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).

Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.

Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие.

В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации.

Вместо функционализма появляется другая болезнь – «продук-тивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям.

Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов.

В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.

Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат.

Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации.

Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов.

Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации.

Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной.

Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации.

Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие.

Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.

Работник в каждой ячейке матрицы (табл.

9.1) подчиняется одновременно двум властям.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Таблица 9.1.

Матричная схема департаментизации Продуктовые подразделения Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Производство Функциональные подразделения Маркетинг НИОКР Финансы Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории.

Эти группы формируются из представителей различных частей организации.

Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца.

Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу.

Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.

Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений.

Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме.

Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах.

Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации.

В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации.

В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей.

Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения матричная департаментизацияв очень трудна во внедрении.

Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.

Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики.

Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически.

А главное – это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

2.3.

Связи в организации и координация В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности.

Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого.

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.

Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.

Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь – это выражение отношений, а не какое-то действие.

Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются от-ношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей.

Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е.

реализуется «вертикальная загрузка» работы.

Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от семи до двенадцати уровней по вертикали.

Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации.

Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга.

В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ.

Они экономят время и повышают качество взаимодействия.

Горизонтальные связи развивают у руководителей са-мостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации.

Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей.

В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.