Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 26 (всего у книги 44 страниц)
Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны.
Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями.
Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.
Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации.
В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода.
Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.
Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг.
в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством.
Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств.
В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.
Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной).
Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис.
10.5).
Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Матричные ячейки, или группы Рис.
10.5.
Принципиальная схема матричной организации Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.
С.
Дэвис и П.
Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл.
10.2).
Таблица 10.2.
Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Борьба за власть Причины и пути их устранения Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.
Необходима ясность в этом вопросе Четко не определены властные полномочия.
Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Проектная часть Руководитель производственных служб Руководитель служб разработки и снабжения Руководитель служб маркетинга Функциональная часть Высшее руководство Руководитель организации Координатор проектов Окончание табл.
10.2 Проблемы Развитие групповщины Крах в период общеэкономического кризиса Высокие накладные расходы Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации Отсутствие контроля по уровням управления Самолюбование Трудности в принятии решений Причины и пути их устранения Становится нормой все решения принимать в группе.
Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации.
Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Требуется больше для содержания большего количества руководителей.
Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются.
Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Матрицы существуюг на каждом уровне, и система становится сложной.
Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Организация замыкается сама в себе.
Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности – целям Решения не принимаются вовремя.
Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е.
туда, где они реализуются Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее.
В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и продуктовой (проектной).
Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью.
Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов.
Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах.
Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство.
Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек.
Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами.
То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.
В начале главы отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом.
Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие.
Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п.
В табл.
10.3 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.
Таблица 10.3.
Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъедине– Свободное, открытое и добровольное ние по социальному и профессиоальному I объединение людей критериям Монополия и стандартизация в деятель– Сочетание конкуренции и кооперации ности организации в деятельности членов и групп в органи-зации Доминирование иерархических властных Господство принципа увязки интересов структур.
Интересы согласовываются ли– всех членов в рамках демократического дерами процесса Создание и поддержание дефицита воз– Поддерживаемое руководством обеспече-можностей и ресурсов с их централизо– ние поиска возможностей и дополни-ванным распределением тельных ресурсов Субъект интереса – группа, коллектив Субъект интереса – личность или вся организация Организация отвечает за человека.
Суве– Человек отвечает сам за себя.
Суверени-ренитет организации.
Свобода для орга– тет личности.
Свобода для личности низации Принцип большинства или старшинства Принцип меньшинства или право вето в принятии решений в принятии решений Интересы производства определяют ин– Интересы производства определяются тересы воспроизводства самого человека интересами воспроизводства самого человека Двойная мораль (личная и организации) Общечеловеческая мораль и здравый в поведении смысл в поведении Лояльность по отношению к организа– Лояльность по отношению к своим ции убеждениям Человек для работы Работа для человека 3.1.
Корпоративная организация В данном контексте корпоративная организация, или, проще, – корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.
Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения.
Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Корпорация – это древнейшая форма человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до образования парной семьи.
Своего рода корпорациями были семья и род, обеспечивавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.
Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей или меньшей степени сообщества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу.
В средневековой Европе они существовали в виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий.
Позже таковыми стали хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и политические партии.
В России в силу ее специфики корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п.
Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом монополия на информацию.
Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции.
Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.
Отсюда – тенденция к уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры.
Так, интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций.
Это и является основным источником их власти.
В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».
Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита.
Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама группа или вся организация.
Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов.
В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными.
У индивида могут быть свои, отличные от организационных, личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации условия поддержания своего существования, он способен на самопожертвование ради группы/организации, отождествляя их с собой.
Отсюда – ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина и прочая корпоративная атрибутика.
Внешне кажется, что организация выступает как единое целое.
Создается обманчивое впечатление ее мощи и всесильности.
На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека.
Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку.
Существует суверенитет организации.
В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком.
Такая «коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности.
Действует принцип «организация всегда права».
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства.
Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации.
Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.
Так, например, введенная в свое время в ходе перестройки выборность руководителей предприятий существенным образом повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной платы и стимулирования в ущерб техническому развитию.
Борьба за сторонников в организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства Самого работника.
Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией.
Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации – в «сегодня».
Корпоративной организации соответствует определенная мораль.
Последняя выступает как двойная мораль в поведении – мораль индивидуалистская и мораль корпоративная.
Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется.
На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения.
Отсюда, например, коррупция и взяточничество.
Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть заинтересованные в ней лица.
Многие могут брать взятки.
Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации.
Межличностные отношения порой опосредствуются антисоциальными ценностными ориентациями.
В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.
3.2.
Индивидуалистская организация Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации.
Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.
Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.
Например, коллективная собственность в таких организациях – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов.
Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим и предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.
Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.
Так, описанные выше процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.
Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для сво-водного поиска возможностей и их наиболее полного использования.
Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.
Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность.
Все в организации начинает строиться вокруг человека.
Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа.
Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида.
В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности.
У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов.
Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.
В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя.
Возникает суверенитет личности.
Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето.
То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации.
Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры.
Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других.
Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.
В индивидуалистской организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека.
Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности.
Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной.
Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами.
Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры.
Преобладает лояльность своим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.
От того, какого типа организации распространены в экономике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени.
Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры.
В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.
/// В последней четверти XX в.
человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества.
Зародившееся еще в 1920-е гг.
в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 1940-е гг., а в 1950-е гг.
стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар.
В 1960-е гг.
появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное.
В начале 1980-х гг.
наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.
Согласно типологии цивилизаций А.
Тофлера, данной им в книге «Третья волна», происходящей на наших глазах социотехнологической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации – информационное общество.
При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура.
Меняются не только формы, но и содержание деятельности.
В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ и ней.
Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими» (рис.
10.6).
С начала 1980-х гг.
в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения.
Следующие факторы определяют уровень «информационности» вне-организационного окружения: • любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; • любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем; • любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
«Доинформационное «Информационное общество» общество» «Количество индивидов» «Качество индивидов» или «качество знаний» или «количество знаний» Рис.
10 6.
«Информационные» границы индивида и организации в двух типах обществ Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные).
Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем.
А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего.
Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке.
Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде.
Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.
4.1.
Эдхократическая организация Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно.
Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего.
В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ.
adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.
Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом.
Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных.
Средства достижения целей выбираются самими исполнителями.
Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.
В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе.
Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума.
Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.
Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.
Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начавшей проводить ее в жизнь еще в 1940-х гг.
XX века.
Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников.
Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.
Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие: • работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); • работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; • структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.
Иерархическое построение постоянно меняется.
У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Части структуры сохраняются в небольших размерах; ч • право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; • система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; • отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, какконсультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис.
10.7).
Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку вы эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям.
Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании.
В ней ценности (в первую очередь – качества ее работников) не ранжируются по уровням.
Организации могут иметь разную степень эдхократичности.
Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
4.2.
Многомерная организация В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель департа-ментизации или матричная модель построения организации.
Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек.
Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них.
Однако при таком подходе за границами матрич-Рост корпорации Рост индивида Рис.
10.7.
Принципиальная схема эдхократической организации ной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации.
При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.
Впервые этот термин был использован в 1974 г.
У.
Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».
Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис.
10.8.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; • производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.
Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются са-Высшее руководство Штаб-квартира корпорации Менеджеры Специалисты Рабочие Распределяющие подразделения Рис.
10.8.
Принципиальная схема многомерной организации мими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством.
Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению.
Многомерная модель не создает подобной проблемы.
В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво».
Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля.
Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены.
Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику.
Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется.
Бригада является как бы Управление организацией Производящие подразделения -Ресурсные подразделения «предприятием в предприятии».
Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем.
Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны.
Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей.
Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.
Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р.
Акоффа «Планирование будущего корпорации».
В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом.
Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации.
Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.
Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации.
Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.
