Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 38 (всего у книги 44 страниц)
Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.
Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «ав-ральность».
В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично.
В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность.
При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества.
Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г.
Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл.
13.5.
Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.
Таблица 13.5.
Сравнительное положение индексов / показателей российской культуры в контексте ключевых культур Запада и Востока (по Г.
Хофстиду) 4.3.
Модель Лэйна и Дистефано Разработанная Г.
Лэйном и Дж.
Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории.
Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами.
В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».
Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • веру о природе человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве.
Вариации указанных переменных приводятся в табл.
13.6, Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.
Россия (1995) Россия (до 1990) США Китай (до 1980) Китай (2000) Германия Франция Япония Индивидуализм 41 26 91 20 22 67 71 46 Мужественность 45 28 62 50 58 66 43 95 Избежание неопределенности 68 86 46 60 80 65 86 92 Дистанция власти 40 76 40 80 62 35 68 54 Долгосроч-ность 59 79 29 100 71 30 30 80 Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека.
Например, можно ли изменить человека или нет.
Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.
Таблица 13.6.
Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйну и Дистефано) Переменные Отношение человека к природе Ориентация во времени Вера о природе человека Ориентация на деятельность Отношения между людьми Ориентация в пространстве Вариации в изменении переменных Подчинение природе | Гармония Жить прошлым с природой Жить настоящим Господство над природой Жить будущим Человека нельзя Человека можно изменить Человек изначально «плохой» От работы важно получать удовлетворение На основе иерархических связей Как частичка общества Человек изначально «нейтральный» В работе важен ее процесс На основе групповых связей Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе зменить Человек изначально «хороший» В работе важен ее результат На основе индивидуальных связей Как отдельное частное лицо В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат.
Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл.
13.7).
Наиболее очевидным с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность является система контроля.
Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям.
Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.
Табл ица 13.7.
Характеристики «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разных организационных культурах 4.4.
Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа «Z» (см.
вводную главу), описанная У.
Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У.
Оучи построил на сравнительном анапизе семи переменных организационной культуры: • обязательства организации по отношению к своим членам; • оценка выполнения работы; • планирование карьеры; • система контроля; • принятие решений; • уровень ответственности; • интерес к человеку.
Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл.
13.8.
Обязательства по отношению к работникам.
Согласно У.
Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров.
Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.
Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора.
Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество компаний.
Характеристики Система контроля Стиль управления Организационный климат Вариации характеристи Жесткая, Умеренная, основанная основанная на на опыте подозрительности Автократический, Умеренный, прямое руководство консультативное руководство Противостояние, Компромисс, заключение уступки к Гибкая, основанная на информации Демократический, участие в управлении Сотрудничество, неформальные контракта связи согласия Таблица 13.8.
Модель организации типа «Z» У.
Оучи Культурные переменные Наем Оценка и продвижение Карьера Механизм контроля Принятие решения Ответственность Характеристики в японских компаниях Пожизненный Качественное и медленное Широкоспециализированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Групповая Интерес Широкий к человеку Характеристики в американских компаниях типа «Z» Долговременный Качественное и медленное Умеренноспециали-зированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Индивидуальная Широкий Характеристики в типичных американских компаниях i Кратковременный Количественное и быстрое Узкоспециализированная Ясный и формальный И ндивидуальное Индивидуальная Узкий Оценка выполнения работы.
Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители.
Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.
Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры.
Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров.
«Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.
Система контроля.
Без контроля не обходится ни одна организация.
Однако каждая организация решает это по-своему.
Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений.
Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности.
Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.
Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне.
В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом.
Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.
Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку.
Следуя японскому подходу, У.
Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.
Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.
Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.
В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Глава 14.
Управление изменениямиИзменения – главная тема в сегодняшнем мире.
У.
Беннис Нельзя бороться против будущего.
У.
Глэвстоун Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, – это эффективное управление изменениями.
В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.
Нередко сложность и скорость изменений проверяют наделе способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации.
Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.
Так, например, в начале 90-х гг.
XX в.
из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.
В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде.
Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по следующим направлениям: • уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала; • традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур; • вертикальное разделение труда заменит горизонтальное; • главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию; • проектирование работы будет включать современные концепции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.; • все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.
Знакомясь с предыдущими главами, можно в достаточной мере убедиться, что многое из сказанного уже имеет место в реальной биз-нес-практике^ Отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюрократическими или механистическими организационными системами.
Организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по работе, негибкими правилами и процедурами, обезличенным управлением моделями не будут способны адекватно ответить на потребность в изменениях.
Организации будут строиться на гибкой и адаптивной основе.
Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со стороны менеджеров и работников.
В этой главе будут рассмотрены цели планируемых организационных изменений; подходы к диагностике и проведению изменений; преодоление сопротивления изменениям; модели и методы проведения изменений; управление развитием индивида.
/// Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью.
В данной главе первостепенное внимание будет уделено именно целенаправленным организационным изменениям.
Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.
Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать.
Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.
Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.
Планируемые изменения всегда имеют специфические цели.
Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка.
Однако все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и (2) изменение поведения работников.
1.1.
Улучшение организационной адаптивости Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.
Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений.
Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.
Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность.
В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям.
В табл.
14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия.
Таблица 14.1.
Изменения в основных функциях предприятия Функция Производство Маркетинг Финансы Информационные технологии Исследования и разработки Прежнее содержание Капитал и машины важнее людей; объемы, низкая себестоимость и производительность более важны, чем качество и реакции на требования потребителей Массовые рынки; массовая реклама; длительные маркетинговые исследования Централизованы; узкая специализация продукции; соблюдение установленной политики Централизованные потоки; накопление информации «на всякий случай» Централизованы; упор на большие проекты; умение важнее надежности и обслуживания; инновации только для новых продуктов и услуг Новое содержание Сокращение производственного цикла; обновление продукции; люди, качество, потребитель становятся важнее Сегментированные рынки; создание рынков; точечные маркетинговые исследования; быстрая реакция на потребителя Децентрализация, финансисты-члены бизнес-групп, делегирование полномочий по расходам вниз Децентрализованная обработка данных; распространенность персональных компьютеров; разрешена множественность баз данных Все является объектом инноваций; упор на «портфель» небольших проектов; быстрота внедрения Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура (см.
гл.
13 ) приобретает важную роль в способности организации адаптироваться.
Из табл.
14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла.
Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.
Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.
Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв.
через серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак».
Так, компания «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании.
«Дженерал Моторс» перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка «бизнес-ту-бизнес»; обмен комплектующими через компьютер.
Еще «Дженерал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов.
Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики.
Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.
1.2.
Изменение индивидуального поведения Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений – это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями.
Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе.
В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.
Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множест-вом филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений.
Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой – усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками.
Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения.
Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели.
Была разработана новая миссия банка.
Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента.
Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации.
Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений.
Кажется, что все было сделано по учебнику.
Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации.
В чем же дело? Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений.
Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству.
Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения.
Это был хороший урок для банка.
Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений.
В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п.
Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер.
Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными.
С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.
1.3.
Причины для организационных изменений Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации.
Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе – неожиданные, радикальные.
Признаками таких революций являются: (1) глобализация 19/// рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиально новых организационных структур; (4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.
Как следствие – эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.
Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в.
Сегодня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты.
Автомобильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников.
Конечно, существует множество других изменений во внешней среде, влияющих на судьбы организаций, но мы ограничимся только названными.
Глобализация.
Начало процессу глобализации положила интернационализация производства продуктов и появление многонациональных корпораций.
Эти глобальные организации начали оказывать давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад.
Появились глобальные рынки для многих продуктов, но чтобы их освоить, компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.
Сегодня национальные бизнесы должны признать, что существует и другой мир.
Информационные технологии.
Развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем, позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.
Появилась электронная торговля.
Через компьютерные сети стало возможным быстрее и лучше реагировать на новые потребности покупателей по цепочке: поставщики – производители – продавцы.
Возросла скорость сбора, обработки и передачи информации, сделав возможным принимать решения быстрее и качественнее.
Наступил век виртуальных компаний.
Разработка новых продуктов стала возможной в течение 24 часов ежедневно в первую, наиболее эффективную смену, при расположении объектов НИОКР по планете с восьмичасовой разницей по поясам времени и мгновенной передачей данных с одного исследовательского объекта на другой.
Меняющаяся природа менеджмента.
И глобализация, и информационные технологии изменили природу менеджмента.
Произошла ре-концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации.
В табл.
14.2 показано это драматическое изменение.
Таблица 14.2.
Различия в менеджерах старого и нового стиля Менеджер старого стиля Думает о себе как о боссе Действует по командной иерархии Работает в рамках жесткой структуры Сам принимает основные решения Выводит на себя всю информацию Менеджер нового стиля Думает о себе как о спонсоре, лидере группы или тренере Работает с тем, с кем необходимо сделать данную работу Меняет структуру в зависимости от требований внешней среды Привлекает к принятию решений других Делится информацией с другими Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать.
Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу.
Конечно, в реальной практике последних меньше, чем первых.
Однако жизнь потребует, так или иначе, перестройки стиля у менеджеров.
Изменение природы рабочей силы.
В дополнение к глобализации, информационным технологиям и новой управленческой философии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы.
При этом необходимо учитывать различия как в национальной, так и в организационной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу.
Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения.
Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации.
Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена.
Люди все больше и больше работают не только на одном месте.
Многие заняты только частично или в виртуальных структурах.
Увеличивается количество работающих на дому.
Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают.
Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы.
В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.
Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов.
У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений.
Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения.
19* 2.
Организационный диагноз и определение готовности к изменениям 2.1.
Организационный диагноз Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений.
Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях.
Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия: • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях; • определение готовности и способности организации к проведению изменений; • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; • определение целей и выработку стратегии изменений.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.
2.2.
Определение готовности к изменениям Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям.
Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
На рис.
14.1 показана возможная комбинация этих аспектов.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой.
И наоборот, когда ра-.
ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, – это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.
Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в Рис.
14.1.
Готовность работников к изменениям процессе восприятия и поведении людей.
Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.
Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.
Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.
Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.
Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется.
При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.
2.3.
Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.
Первое – это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил.
Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать – поведение работников, проблемы и состояние дел в организации – имеет множество причин.
Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.
Второе – большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы.
Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему.
Нижеприводимые принципы Низкая Степень удовлетворенности существующей ситуацией высокая Низкий Воспринимаемый -риск от изменений Высокий Низкая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.
• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.
Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.
/// Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения.
В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.
3.1.
Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.
Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.
