Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 28 (всего у книги 44 страниц)
Анализ работы Бюрократическая организация Вертикальные связи Взаимозависимость работ Восприятие содержания работы Горизонтальные связи Делегирование полномочий Департаментизация и кооперация Дивизиональная организация Динамизм внешнего окружения Дифференциация и интеграция Доинформационное общество Иерархия и ее звенность Индивидуалистская организация Институты внешней среды Информационное общество Контекст в работе Корпоративная организация Косвенные связи Линейная департаментизация Линейные подразделения Линейные связи Масштаб работы Масштаб управляемости Матричная департаментизация Метод обследования Метод структурных решений Механистический тип организации Многомерная организация Модель социотехнической системы Модераторы Неформальные связи Обогащение работы Описание работы Организационная структура Органический тип организации Ориентированная на рынок организация Отношения по работе Параметры работы Партисипативная организация Перепроектирование работы Построение работы Права и ответственность Предпринимательская организация Принцип единоначалия Проектирование организации Проектирование работы Процесс реализации функции Прямые связи Разделение труда и специализация Распределение прав и ответственности Расширение масштаба работы Ротация работы Связь и координация Сетевые структуры Система множественного подчинения Сложность внешнего окружения Сложность работы Содержание работы Содержание функций Социальная система Структура функции Суверенитет организации Технологическая система Технология работы Традиционная организация Требование к работе Узкий масштаб управляемости Уровень управления Участие в управлении Факторы проектирования организации Формальные связи Формирование рабочей группы Функции организации Функции управления Функциональные подразделения Функциональные связи Функция администрирования Характеристики работы Широкий масштаб управляемости Централизация и децентрализация Эдхократическая организация 1.
Проектирование работы в страховой компании Высшее руководство относительно небольшой страховой компании рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных.
Предложение по установке соответствующего оборудования и программного обеспечения было внесено административным директором компании Виктором Зарубиным.
Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях.
Это задание он получил после того, как в компании работал консультант и рекомендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки работы в компании и как построена ее организационная структура.
Консультанта по управлению, как выяснилось, нанимали для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.
После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функциональной оргструктуры к предпринимательской.
Последняя выводила бы низовых работников прямо на клиентов.
Такое структурное изменение должно было сопровождаться перепроектированием работ с целью сокращения расходов на персонал.
Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работники выполняли высокоспециализированные задания.
Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой политики; страховых полисов; страховых выплат; оформления кредитов.
Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной.
Единственное, что их привлекало, – это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организации.
Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа.
Так, один работник сказал: «Компания небольшая, и я знаю почти каждого.
Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу».
Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей.
Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой.
Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами.
В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента.
Когда консультант представил свои предложения руководству компании, то оно очень заинтересовалось ими.
В действительности их привлекла серьезная обоснованность рекомендаций.
Однако при этом было замечено, что для небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качества своих операций с клиентами.
Со своей стороны, существующая функциональная структура с высокой степенью специализации в работе давала возможность обеспечивать эффективность операций.
Лицом, отвечавшим в компании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специализации, то эффективность операций может снизиться.
Только одно может оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, – это поддержание качества операций на существующем уровне.
В противном случае просто не понадобится делать никакую работу, так как нам придется уйти из бизнеса».
Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руководству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутствие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень производительности.
Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сократили время на обучение персонала.
В этих условиях можно было нанимать временных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутствовали те или иные штатные работники.
«Более того, – отметил он, – изменяя работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для наших менеджеров.
Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функциональных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу несколькими операциями».
Большинство руководителей компании считали, что предложения консультанта должны быть изучены более детально.
Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения новых информационных технологий как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектированием работ в компании.
Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании.
«В самом худшем случае, – сказал Виктор, – электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне.
Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши доходы.
Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций.
Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».
Вопросы 1.
Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании? Объясните.
2.
Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.
3.
Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? Объясните свою точку зрения.
I 2.
Металлургическая компания Виталий Зверев, Генеральный директор металлургической компании, докладывал совету директоров организационное построение компании.
Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рис.
1.
Совет директоров Канцелярия и помощники Генеральный директор • Правление Финансовое управление Алюминиевый завод Завод тары и упаковки Группа безопасности Управление по персоналу Глиноземный завод Строительная компания Связи с общественностью Производственное Коммерческое управление управление Завод цветных металлов Прокатный завод Машиностроительный завод Мебельная фабрика Внеш неторговая фирма Электрическая компания Инвестиционная компания Рис.
1.
Схема организационной структуры металлургической корпорации, предлагаемая Виталием Зверевым Когда один.член совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.
Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию.
Все мои подчиненные – хорошие люди и знают, что они должны делать.
В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем.
Они испытывают чувство близости к руководству.
Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно.
И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью.
В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
Вопросы 1.
Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны? 2.
Если бы вы были членом этого совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать? 3.
Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.
1.
Проектирование работы Цель Привить обучающимся навыки и умения в проектировании и перепроектировании работы; обеспечить участникам более глубокое понимание всех составляющих процесса проектирования работы.
Содержание Преподаватель разбивает учебную группу на три – пять малых групп по 5—6 человек.
Каждая малая группа выбирает для себя объект, на котором необходимо провести проектирование работ.
Такими объектами могут быть: (1) небольшая торговая фирма по продаже потребительских товаров, имеющая подвальное помещение (40 м2) и вдали от него три торговые точки (киоски) в разных районах крупного города; (2) туристическое бюро (отдых внутри страны и за рубежом), расположенное в бывшей однокомнатной квартире (20 м2); (3) бензоколонка с автомастерской в новой части города (площадь 60 мг) в стороне от автомагистрали (100 м); (4) посредническая внешнеторговая фирма, имеющая автономное помещение (200 м2) в удобном районе города; (5) ЗАО по разработке компьютерных программ в области высоких технологий с очень узкой специализацией.
Процедура Этап 1 (40 мин, включая обсуждение в классе).
Выбрав объект, малая группа должна выполнить следующие задания.
1.
Определить, какие функции должно выполнять данное предприятие.
Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности.
2.
На основе выделенных функций спроектировать соответствующие им работы и определить тип их взаимозависимости.
Проектирование включает анализ работы: содержание, требования, контекст.
При необходимости рассматриваются параметры работы: масштаб, сложность, отношения.
3.
Результаты работы в малой группе докладываются в классе с возможным последующим обсуждением.
Малая группа также должна доложить, какие методы проектирования работ дна использовала для выполнения задания.
Этап II (40 мин, включая обсуждение в классе).
Преподаватель сообщает малым группам о гипотетических изменениях в социальной среде или индивидуальных различиях, повлиявших на восприятие содержания какой-либо работы и соответственно определивших уровень выполнения работы.
Например, один из работников торговой фирмы не доволен тем, что ему не предоставлена гибкость в работе по изменению цен в зависимости от текущего спроса на те или иные товары.
Задачей малых групп на данном этапе является перепроектирование попавшей в «кризис* работы с целью повышения эффективности организации в целом.
Для выполнения этого задания могут использоваться подходы, описанные в гл.
8 учебника.
Результаты работы малой группы докладываются в классе с возможным последующим обсуждением.
2.
Факторы проектирования организации Цель Данное упражнение поможет добиться большего понимания влияния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.
Условия Сначала в малых группах (2—6 человек), назначенных преподавателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой ниже матрице.
Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности.
Малые группы оформляют свое решение письменно, затем в классе заслушивается каждая группа и подводится итог занятию.
низкая 1 ДИНАМИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ " высокая НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: картонная фабрика УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Небольшое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты достаточно схожи • Факторы и компоненты постоянно меняются Пример: дом моделей УМЕРЕННО НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • Факторы и компоненты в основном не меняются Пример: государственный университет ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ • Большое число факторов и компонентов • Факторы и компоненты не похожи друг на друга • Факторы и компоненты постоянно меняются Пример: коммерческий банк СЛОЖНОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ -*– высокая Рис.
2.
Матрица степеней неопределенности внеорганизационной среды Задание Преподаватель предоставляет каждой из малых групп одну и ту же или разные организации для анализа.
Возможен вариант, когда малые группы сами могут сделать свой выбор.
Следует учитывать общее знание студентами окружения предлагаемой или выбираемой для анализа организации.
Оно должно быть достаточным, чтобы участники задания смогли ответить на следующие вопросы: 1.
Какие компоненты внешней для организации среды данная малая группа собирается исследовать? 2.
Какие из этих компонентов являются наиболее и наименее важными? 3.
Как исследуемые компоненты характеризуются с точки зрения предлагаемых заданием переменных? 4.
Какая степень неопределенности среды больше соответствует анализируемой организации? 5.
Какие типы организационной реакции соответствуют данной степени неопределенности внешней среды? 6.
Что должно быть перепроектировано в организации для наиболее адекватного реагирования на существующее внешнее окружение? Варианты задания: а) группы исследуют одну и ту же организацию, обеуждаются и сравниваются их разные решения; б) группы исследуют разные организации и затем сравнивают разные ситуации; в) группы исследуют очень разные по природе и целям организации и затем разъясняют свои решения друг другу.
Для работы в малых группах и в классе используется прилагаемая матрица, а также рисунки и таблицы из гл.
9 и 10 учебника.
Примечание.
Анализируя динамику (как меняются факторы и компоненты внешней среды) и сложность (как много разных факторов и компонентов внешней среды влияют на организацию) внешней среды по числу, схожести и изменяемости факторов ее воздействия, студенты выбирают тот квадрант матрицы, в котором оказались отмеченными все три позиции.
Соответственно низкая степень неопределенности среды будет Требовать простых структурных решений, а высокая – наоборот, сложных.
В умеренном варианте возможны структурные решения средней сложности.
/// 1.
Что вы хотите получить от своей работы? Студенты заполняют нижеприводимый вопросник.
Суммируют результаты по малым подгруппам и объясняют, почему те или иные характеристики работы заняли определенные места.
Вопросник к домашнему заданию | Характеристики работы I Важность | Удовлетворенность 1.
Независимость в работе | ! 2.
Шансы к продвижению ; 3.
Возможность контактов с людьми ! 4.
Гибкое рабочее время | 5.
«Бесплатные» социальные услуги | | (страхвка и т.п.) j 6.
Интересная работа 7.
Общественная значимость работы 8.
Гарантии стабильности найма I 9.
Возможность научиться новому | 10.
Высокая оплата I ! 11.
Признание коллегами 12.
Продолжительность отпусков 13.
Продолжительность рабочего дня 14.
Близость работы к дому j | 15.
Небольшой стресс от работы 16.
Возможность оказывать другим помощь I на работе Примечание: проранжируйте данные характеристики в баллах от I до 16, поставив балл 1 наиболее высоко оцениваемой характеристике с точки зрения важности и удовлетворенности, а балл 16 – характеристике с самой низкой оценкой.
2.
Схема организационной структуры По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации, в которой они учатся или работают.
При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту.
Раздел IV Организационные процессыДействия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека.
Г.
Гегель Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды.
Для этого организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру.
Однако решение только проблем структуры не является достаточным.
Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную сторону организации.
Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли.
Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы.
В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации.
Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.
Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации.
Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е.
процессы, происходящие при взаимодействии людей.
Данный раздел посвящен как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой организации.
Вместе с тем понимание структуры, процессов и культуры вместе помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.
14* Ни одной великой идеи не рождалось на заседаниях, зато много глупых идей были там похоронены.
Управленческое наблюдение В современном обществе одной из ключевых проблем являются коммуникации.
В организациях эта проблема оборачивается тем, что недостает понимания того, что коммуникации это не просто обмен информацией, а динамичный межличностный процесс обмена поведением.
Из всех организационных процессов коммуникации, пожалуй, занимают центральное, стержневое место, так как лежат в основе жизнедеятельности организации.
Принятие решения часто определяют как выбор между двумя или более альтернативами.
Однако наделе это процесс сбора и обработки информации, разработки альтертанив и выбора одной из них, и самое главное – это выполнение решения.
Без последнего данный процесс вообще не имеет смысла.
Управленческое взаимодействие осуществляется в организации на различных уровнях, и на каждом из них имеют место конфликты.
Конфликты расматриваются сегодня как источник индивидуального и организационного развития, так как в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация.
Парадокс заключается в том, что по наличию конфликта судят о зрелости индивида, группы и организации.
Конфликт – это жизненно важное семя, из которого вырастает успех.
/// 1.1.
Общее понятие Управление организацией осуществляется через людей.
Одним из важнейших инструментов управления для менеджера является направление им сигналов или посланий своим подчиненным об их поведении, необходимом для достижения организационных целей.
Используя это и получая от подчиненных обратную связь, менеджер организует, мо-тивирует и руководит подчиненными.
Многое зависит от способности менеджера эффективно передавать и получать такие сигналы и послания, чтобы достигалось их наиболее адекватное восприятие теми, кому они предназначены.
Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.
В процессе коммуникации сигналы или послания о поведении передаются от одного субъекта к другому и обратно.
Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации в целом.
В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в вербальной (устной или письменной) форме, а также в невербальной (позы, жесты, тон голоса, время передачи и т.п.) форме с целью получения желательного ответа.
Во втором и третьем случаях речь идет об организационной коммуникации, т.е.
о том как, кем и когда посылаются сигналы в контексте групп и организации (совещания, презентации, инструкции и процедуры, деловая документация, приказы и распоряжения, планы и т.п.) и как организовано получение обратной связи (наблюдения, отчеты, оценка и т.п.).
Существующие в организации коммуникационные связи отражают ее действительную структуру, и задачей высшего руководства в этом случае является приведение в соответствие того и другого.
Расхождение между утвержденной структурой и существующим в организации процессом коммуникации существенно снижает эффективность ее деятельности.
Необходимо отметить, что коммуникация и информация – это различные (два понятия, которые очень часто путают), но связанные между собой понятия.
Информация – это природная и содержательная часть посылаемого или получаемого сигнала или послания, дающая возможность придать им определенную значимость.
Проще говоря, информация – это внутренняя интерпретация внешних событий.
Например, крик от страха и есть такая интерпретация информации, которая может даже быть измерена в децибелах.
Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.
Для того чтобы коммуникация состоялась в межличностном варианте, необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия.
Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах, вкус и т.п.
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
422 Глава 11.
Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликтыТермин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий сигналы или послания пытается установить «общность» с получающим их.
Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.
Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
1.2.
Процесс коммуникации Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий (рис.
11.1).
Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Этап отправления включает в себя следующие шаги.
Тот, кто передает информацию, называется отправителем.
Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.
Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику.
За этим следует кодирование идеи.
Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан.
Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации.
Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия.
Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д.
Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемой значение.
В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением.
Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства.
При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.
Обратная связь Рис.
11.1.
Модель коммуникационного процесса Получатель Что хотел послать ? Через что решил послать ? Как организовал значение? Что было послано ? Кто передал послание? Через что и каким образом произошла передача? Кто получил послание? Что получил ? Как понял? Как оценил ? Принял ли? Кто должен ответить на послание? РАСКОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ Принятие значения Оценка послания Интерпретация послания ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ Восприятие послания Приемник Канал Канал Шум Передатчик Форма послания КОДИРОВАНИЕ ЗНАЧЕНИЯ ЭТАП ПОСЫЛКИ Носители послания Формулирование значения Отправитель Кто я такой ? Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация.
Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.).
Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.
Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата.
Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.).
В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.).
Так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио.
Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего.
Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя.
В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения.
Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала.
Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.
Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем.
Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.
Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).
Получить – еще не означает понять, а понять – это еще не значит принять.
Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.
Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума.
Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.
Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (много-уровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала.
Шум присутствует всегда.
Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания.
Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум «ли снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.
Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на различных уровнях и т.д.
Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями.
Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем.
Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.
Обратная связь – это ответ получателя на послание.
Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.
Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, асам процесс приобретает динамику.
При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание.
Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю.
Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы.
Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.).
И то и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.
1.3.
Коммуникационные сети Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис.
