Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 32 (всего у книги 44 страниц)
Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека.
Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.
Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств.
Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.
Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл.
12.2 черты характера личности при выявлении лидера в организации.
Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.
К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.
Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей.
Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.
Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций.
Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.
Однако точное их измерение затруднено.
Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.
Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков.
Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным.
По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.
Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике.
Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.
3.2.
Концепции лидерского поведения Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х гг.
Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.
Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.
Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: • три стиля руководства; • исследования Университета штата Огайо; • исследования Мичиганского университета; • системы управления (Ликерт); • управленческая сетка (Блейк и Моутон); • концепция вознаграждения и наказания; • заменители лидерства.
Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом К.
Левиным.
Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.
Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства.
К.
Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чтем демократическое общество.
Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.
Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.
Подробно черты каждого стиля приведены в табл.
12.3.
Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.
Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером.
Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму.
В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения.
Их целью была разработка двухфакторной теории руководства.
За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.
К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
Вторая переменная вклю-чает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.
Табли ца 12.3.
Содержание трех стилей руководства Природа стиля Сильные стороны Слабые стороны Авторитарный стиль Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху Внимание срочности порядку, возможность предсказания результата Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Демократический стиль Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решенй разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Демократический стиль требует много времени Пассивный стиль Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы / организации Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности.
Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.
Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов.
Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.
12.7) формируют наи-Высокое Внимание отношениям в структуре Низкое Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников Низкое Внимание структуре отношений Высокое Рис.
12.7.
Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо лучший стиль руководства.
Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты.
При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.
В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.
Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: • сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; • задание удовлетворяет работников; • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; • работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; • соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: • задания являются рутинными и непривлекательными для работников; • работники предрасположены и готовы к участию в управлении; • работники должны сами научиться чему-то; • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; • не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: • организационная культура; • используемая технология; • ожидания от использования определенного стиля руководства; • моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.
Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р.
Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».
Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.
Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами.
Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.
Им были выделены две категории лидеров (рис.
12.8): • лидеры, ориентированные на работников; • лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (табл.
12.4).
Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.
В противоположность система 4 – это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную рабо-Высокие производственные результаты Низкие производственные результаты Ориентация на работу Ориентация на работников Рис.
12.8.
Ориентация лидеров и производственные результаты ту с ними.
Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д.
МакГрегора.
Таблица 12.4.
Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта Организационные переменные Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них Характер используемой мотивации Характер влияния на подчиненных и взаимодействии с ними Система 1 Не уверен в подчиненных и не доверяет им Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии Система 2 Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер – раб» Вознаграждения и в определенной мере наказания Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения • подчиненных; страх и осторожность у подчиненных Система 3 Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник – подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решении Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Система 4 Полная уверенность и доверие во всем Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним На основе своей модели Р.
Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.
Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже – к системе 1.
Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом.
Не многие организации использовали этот стиль.
Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства.
Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям (рис.
12.9).
Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е.
оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним.
Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис.
12.9).
Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9является лучшим.
Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров.
Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.
В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.
Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.
При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.
Стиль /, / вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.
Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в Высокий 1.9 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ – Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации Низкий 9,9 УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения стоятся на доверии и уважении 5,5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1,1 УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9,1 1 2 Низкий 4 5 6 Интерес к работе 9 Высокий Рис.
12.9.
Управленческая сетка Блейка и Моутон гл.
3 учебника.
В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.
Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.
12.10).
На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.
Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.
И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
...в связи с ситуацией Изменение поведения...
...без связи с ситуацией Наказание за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне Наказание без учета качества работы Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу Вознаграждение за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне Вознаграждение без учета качества работы Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу .наказание Изменение поведения через..
.вознаграждение Рис.
12.10.
Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства три любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С.
Керр и Дж.
Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.
Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве.
Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации.
Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.
Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл.
12.5.
Таблица 12.5.
Заменители лидерства Перменные, или заменители лидерства Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с подчиненными На уровне качеств подчиненных: 1.
Способность, опыт, подготовка, знания 2.
Независимость, самостоятельность 3.
Профессионализм 4.
Отсутствие реакции на вознаграждение На уровне содержания работы: 5.
Ясность, честность и рутинность 6.
Отсутствие альтернативных методов 7.
Получение обратной связи 8.
Внутренне удовлетворяющая работа На уровне организационного окружения: 9.
Процессы формализованы 10.
Невозможность гибкости отношений 11.
Высокоспециализированная поддержка .12.
Групповой подход, тесная взаимосвязь 13.
У лидера нет прав вознаграждать 14.
Нет непосредственного контакта с подчиненными Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются.
Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.
Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные толкования, что резко усложняет их практическую апробацию.
По этим причинам, в частности, концепции лидер-ского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.
/// Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства.
Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.
Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь – цель» Хауза – Митчелла; модель Стинсона – Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума – Йеттона – Яго.
4.1.
Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
На рис.
12.11 показан весь спектр выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.
Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться.
В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором – цели, средства и политику определяет сам лидер.
По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
16/// Демократический стиль Ориентация на отношения Авторитарный стиль Ориентация на работу Источник власти Область свободы действий для последователей Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы» Лидер в определенных пределах делегирует решения групп Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить Лидер убеждает последователей в своих решениях Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных Рис.
12.11.
Континуум лидерского поведения Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.
Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.
4.2.
Модель ситуационного лидерства Фидлера Ф.
Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства.
Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.
В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Филлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.
Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е.
описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу.
Соответственно эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Эта степень может быть высокой или низкой.
В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.
Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения «лидер – последователи».
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испы-таваемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.
Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией.
Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: • ясность цели – степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; • множественность средств по достижению цели – степень возможности использования различных способов и путей достижения цели; • обоснованность решения – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
1в* • специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть.
Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
На рис.
12.12 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.
Рис.
12.12.
Переменные ситуационной модели Фидлера Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно.
Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть.
Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.
12.13), наглядно описывающих модель Фидлера.
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—2, а также – при наименее благоприятных условиях 7—8.
Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными– в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации / Ситуационные переменные • Отношения в коллективе • Структурированность работы • Должностная власть Уровень выполнения работы • Высокий • Средний • Низкий Стиль лидера • Высокий НПР • Низкий НПР будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными.
При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы / задания.
Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу.
Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо.
В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.
На рис.
12.13 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР.
