Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 36 (всего у книги 44 страниц)
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис.
13.3).
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.
Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е.
придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение.
Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные об-СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРОЯВЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ (Коммуникации, доводы и поведение) ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ Рис.
13.3.
Содержание отношений организационной культуры (по В.
Сате) разцы поведения.
Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения кон-Разделяемые чувства ЭМОЦИИ Разделяемые действия ОБРАЗЦЫ ПОВЕДЕНИЯ • Разговор • Наблюдение • Прочтение • Чувства ВОСПРИЯТИЕ ЧЕРЕЗ Разделяемые поговорки РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ Вырабатывают у членов организации Важные разделяемые предположения МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ Оцениваемое значени< ТОЛКОВАНИЕ КУЛЬТУРА фликта между разными наборами предположений.
Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.
Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры.
В другой компании акценты могут быть расставлены в.обратном порядке.
Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор предположений, в сущности, один и тот же.
Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится.
Это только одна культура на организацию.
Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур.
При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профес-сион&чьных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации.
Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.
Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя.
Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления.
Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.
Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычно-го или желаемого удовлетворения.
В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е.
когда существующая система поддержки разрушалась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природе, конструкции и характере организации.
Наглядными примерами таких групп являются появляющиеся в ходе приватизации и ее передела группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
/// 2.1.
Формирование организационной культуры Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре.
Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (табл.
13.J).
Таблица 13.1.
Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э.
Шайну) ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ • МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ.
Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии • ЦЕЛИ.
Установление специфических целей; достижение согласия по целям • СРЕДСТВА.
Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности • КОНТРОЛЬ.
Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы • КОРРЕКЦИЯ.
Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, | не выполнивших задания ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ 1 • ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.
Выбор методов комму-никации; определение значения используемого языка и концепций • ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.
I Установление критериев членства в организации и ее группах • ВЛАСТЬ И СТАТУС.
Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации • ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определе– ; ние допустимого уровня открытости на работе i • НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ.
Определение желательного и нежелательного 1 поведения i • ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ.
Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие i стресса Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности.
Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров.
Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение.
В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис.
13.4).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ: Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой И 0" и нституты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения) Кооперативы, творческие союзы, клубы Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам» компании со структурой «перевернутой пирамиды» Рис, 13.4.
Типы культур как отношения власти в группе/организации (по Р.
Акоффу) Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.
Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу.
Для этого отдельные компании при разработке новых Степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации Высокая Низкая Высокая Степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей Низкая ОТНОШЕНИЯ АВТОКРАТИИ КОРПОРАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ «ДОКТОР – ПАЦИЕНТ» КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ ДЕМОКРАТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ТИП КУЛЬТУРЫ ОТНОШЕНИЯ АВТОНОМИИ «ПАРТИЗАНСКИЙ» ТИП КУЛЬТУРЫ проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается.
Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.
Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.
Нередко это ведет к дифференциации организации.
Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир.
Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей.
Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл.
13.2).
В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: • деловая среда в целом и в отрасли в частности; ' • образцы национальной культуры.
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения».
Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.
При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Таблица 13.2.
Два подхода к формированию лидерами организационной культуры Административная культура Извне Собственник процесса Ждет момента Рационально-логическое Централизация Иерархическая «Взрослый» – «ребенок» На организацию Снижение стоимости Производительность Системный Интеграции По правилам Модификация Делать дело правильно Организационные переменные Система контроля Отношения собственности Отношение к , возможностям Преимущественное решение проблем Делегирование полномочий Организационная структура Отношения субординации Организационный фокус Производственная Главные цели Подход к управлению Работа проектируется с позиции Выполнение работы Проводимые изменения Основополагающий курс действий Предпринимательская культура Изнутри Собственник имущества Ведет поиск Интуитивное Децентрализация Сетевая «Взрослый» – «ребенок» На человека Дифференциация Эффективность Ситуационный Автономии Творческое Радикальные Делать правильное дело 2.2.
Поддержание организационной культуры Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры.
Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами: • «толщина» культуры; • степень разделяемости культуры членами организации; • ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них.
В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации.
Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.
«Новое» в культуре вначале всегда слабее.
Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис.
13.5).
Основными группами методов являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.
Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.
В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный, аспект культуры в компании: Рис.
13.5.
Методы поддержания организационной культуры Моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.
Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.
Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов.
Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Вместе с тем практика свидетельствует о ПРИЕМ НА РАБОТУ И СОЦИАЛИЗАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ, «ВПИСЫВАЮЩИХСЯ» В НОВУЮ ДЛЯ НИХ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА УВОЛЬНЕНИЕ РАБОТНИКОВ, ОТКЛОНЯЮЩИХСЯ ОТДАННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (1) ТО, ЧЕМУ МЕНЕДЖЕРЫ УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ4 (2) РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ (4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ (5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ (6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ» том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.
Это один из основных способов поддержания культуры в организации.
То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.
Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность.
Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации,'выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.
Ритуалы представляют собой систему обрядов.
Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.
Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл.
13.3).
Таблица 13.3.
Типы организационных обрядов Тип обряда Обряд продвижения Обряд ухода Обряд усиления Обряд обновления Пример (обряд по поводу...) ...завершения базового обучения, переподготовки и т.п.
(Торжественное вручение дипломов) ...увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) ...выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) ...развития социальных отношений и повышения их эффектив-ности (объявление на заседании делегировании полномочий) Возможные последствия Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует разли-|чия в выполняемых ролях Сокращает власть и статус; под-тверждает необходимость требуемого поведения Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения Изменение стиля работы и руководства Окончание табл.
13.3 Тип обряда Обряд рзрешения конфликта Обряд единения Пример (обряд по поводу...) ...достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров) ...признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте) Возможные последствия Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе Поддерживает чувство общности, соединяющее работников 2.3.
Изменение организационной культуры С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения.
Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.
Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это: • изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; • изменение стиля управления кризисом или конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; • изменение критерия стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Однако это происходит не неизбежно или автоматически.
Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения.
В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет.
Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис.
13.6).
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.
В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
В коммерческих организациях люди меняют свое базовое 18* предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Выоская Степень динамизма факторов воздействия Низкая 3.
ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ПОВЕДЕНИЯ 3 2 ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ ПОВЕДЕНИЯ 1 Н изкая Степень сложности факторов воздействия Высокая Рис.
13.6.
Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.
Сате) Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3).
В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.
Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.
Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).
Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.
В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е.
степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения.
Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими.
В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения.
Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент».
Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов.
И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.
При этом возможны два следующих подхода:.
• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис.
13.7); • включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис.
13.7).
Важно определение факта изменения культуры.
Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности.
В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет.
Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.
Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие: • повышение организационной эффективности и морали; • основательное изменение миссии организации; • усиление международной конкуренции; • значительные технологические изменения; • важные изменения на рынке; • поглощения, слияния, совместные предприятия; • быстрый рост организации; • переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; • вступление во внешнеэкономическую деятельность.
В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры.
В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.
Рис.
13.7.
Модель воспроизводства организационной культуры (по В.
Сате) 3.
Влияние культуры на организационную эффективность Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь.
Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.
Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
ОБОСНОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕ КУЛЬТУРА КОММУНИКАЦИИ Наем и социализация работников, подходящих к культуре организации ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры 3.1.
