Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 40 (всего у книги 44 страниц)
Говоря о системе «высокие обязательства – высокие результаты», важно понимать, что передовая технология, проектирование высокопроизводительной работы, эффективное совмещение организационной структуры и процессов, качественное планирование и другие подобные вещи необходимы для ее реализации, но этого недостаточно для получения высоких результатов.
Работники и рабочие группы должны взять на себя обязательства сделать перечисленные выше моменты работающими, стать частью их повседневной работы.
5.2.
Методы, ориентированные на задачи и технологии Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп.
В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.
Методы этой группы следующие: • проектирование работы; • социотехническая система; • кружки качества; • реинжиниринг бизнес-процессов; • всеобщее управление качеством.
В табл.
14.4 показано сравнительное влияние данной группы методов проведения изменений на системные переменные.
Таблица 14.4.' Сравнительное влияние методов проведения изменений, ориентированных на задачи и технологии, на системные переменные Проектирование работы.
Как подход к изменениям проектирование работы представляет собой сознательно планируемую реструктуризацию того, как конкретная работа выполняется в целях усиления мотивации сотрудников, их вовлеченности и производительности и улучшения выполнения работы в целом.
Можно вновь вернуться к моделям проектирования работы, рассмотренных в гл.
8.
Каждая из моделей сама по себе является эффективным подходом к организационным изменениям в определенных условиях.
Все эти модели положительно влияют на выполнение работы, прогулы и текучку, в конечном счете, на удовлетворенность работой.
Однако имеет место неадекватное использование этих моделей.
Например, программа обогащения работы может потерпеть неудачу, если менеджеры думают, что все работники хотят обогатить их работу и не видят разницы в их потребностях и ценностях.
В целом практика показала, что рассматриваемый метод способствует успешному решению проблем, возникающих у людей в процессе работы.
Социотехнические системы.
Данная модель проектирования работы и одновременно метод проведения изменений, ориентированный Методы изменений Люди Культура Задачи Технологии Структура Стратегия Низкое Низкое От низкого до высокого Высокое От низкого до умеренного От низкого до высокого Проектирование работы Высокое Высокое От умеренного до высокого Высокое От низкого до умеренного От низкого до умеренного Социотехни-ческая система Кружки качества От низкого до умеренного Низкое От умеренного до высокого От низкого до высокого Низкое Низкое Высокое Высокое От низко-; го до высокого 1 От низкого до высокого От умеренного !ДО высокого От умере-ного до высокого Реинжиниринг бизнес-процессов Высокое Высокое От низкого до высокого От низкого до высокого От умеренного ДО ВЫСОКОГО От умеренного до высокого Всеобщее управление качеством на задачи и технологии, концентрируется в одинаковой мере на технологическом и социальном аспектах организации, оптимизируя отношения между этими двумя составляющими и тем самым увеличивая организационную эффективность.
Этот метод обычно включает в себя радикальное перепроектирование работы с учетом интересов как технологии, так и работников.
Многие современные производства изначально используют данный метод как самостоятельно, так и в рамках других ранее описанных методов проведения изменений.
Кружки качества.
Кружки качества – это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов.
Кружки качества также решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам.
Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США.
Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы.
Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения.
Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем через денежное вознаграждение.
К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения изменений.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Этот метод, связанный с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении.
Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопро– ' сом, а «зачем мы это делаем?».
Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации: • функциональные подразделения заменяются процессными; • узкая специализация заменяется широкой; • контролируемое ролевое поведение заменяется на наделение работников полномочиями; • оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов; • менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров; • структура из вертикальной превращается в горизонтальную.
Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из других методов проведения изменений.
Однако следует помнить, что этот метод сопровождается в большей мере драматическими и революционными изменениями, чем эволюционными.
Всеобщее управление качеством.
Данный метод направлен на то, чтобы предусмотреть возникающие у потребителя потребности и ожидания в отношении качества.
Достижение организацией качества во всем означает, что все виды работ и деятельности, все процессы выполняются так, что обеспечивают требование клиента, включая экономию времени и стоимости.
Важная часть данного метода связана с технологией.
Например, это относится к так называемым «поставкам вовремя».
Другая часть метода – культурологическая, т.е.
большинство работников должны объединяться вокруг такой организационной ценности, как качество во всем, и должны быть уполномочены проводить необходимые для этого изменения.
Поэтому концепция продолжающихся или постоянных улучшений является центральной в данном методе.
Ключевые компоненты метода: • план по непрерывному улучшению всех операций; • система по точному измерению этих улучшений; • стратегический план, основанный на сравнении качества работы организации с лучшими мировыми достижениями; • тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи для улучшения качества операций; • глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги; • долговременные отношения с потребителями, выходящие далеко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их послепродажным обслуживанием для поддержания качества; • внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении; • обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.
Все перечисленные восемь позиций являются основой для определения победителей известного в США конкурса качества (Национальная награда за качество Малькома Бэлбриджа).
5.3.
Методы, ориентированные на структуру и стратегию Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре.
Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями.
Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
В табл.
14.5 показано сравнительное влияние данных методов на системные переменные.
Таблица 14.5.
Сравнительное влияние метода, ориентированного на структуру и стратегию, на системные переменные Методы изменений Адаптивные организационные струк/ туры Стратегические изменения Влияние на системные организационные переменные Люди I Культура Высокое От низкого до высокого От умеренного до высокого От низкого до высокого Задачи От низкого до умеренного От низкого до высокого Технологии От низкого до умеренного От низкого до высокого Структура Высокое Высокое Стратегия От низкого до высокого Высокое Адаптивные организационные структуры.
По мере роста организации усложняются и сталкиваются с необходимостью проведения постоянных изменений для перехода к новым методам работы.
Для этого организация и ее структура должна обладать гибкостью и адаптивностью.
Рассмотрим типы структур, отвечающие таким требованиям: параллельные, матричные и сетевые (см.
также гл.
9 и 10).
Параллельные организации.
В рассматриваемом случае организация состоит из двух ипостасей, т.е.
одновременно или параллельно сосуществуют основная и «дополнительная» структуры.
При этом параллельная структура занимается сложными проблемами, которые основная или формальная структура либо не желает, либо не способна решать.
Люди в параллельной структуре используют другие каналы коммуникации и власти.
Они придерживаются других норм в групповой работе, решении проблем, принятии решений, отличных от основной структуры.
Параллельная структура не требует привлечения нового персонала, ее формируют из существующих работников.
Такая организация характеризуется следующим образом: • все каналы коммуникации открыты и соединены; менеджеры и работники свободно коммуницируют без всяких ограничений со стороны формальной организационной иерархии; • существует быстрый и полный обмен относящейся к делу информации по решаемым проблемам и вопросам; результатом работы параллельной структуры являются идеи, решения и нововведения; • используемые нормы способствуют появлению у работников справедливых вопросов и анализа целей, предположений, методов, альтернатив и критериев инновации; • менеджеры имеют возможность привлекать других работников организации для помощи в решении проблем; они не ограничены тем, что эти люди подчинены другим руководителям; • происходит разработка механизмов, способствующих сращиванию в перспективе формальной и параллельной структур.
Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций.
Однако опыт этих организаций еще очень мало описан.
Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций.
Матричная организационная структура.
Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или полометов и по линии функций.
По своей природе матричная структура организации обладает высокой способностью к применениям.
Вообще матричная структура помогает создать организационную культуру, очень чувствительную и восприимчивую к изменениям.
Однако построить матричную структуру непросто.
Существует выражение: «Проблема не в том, чтобы создать матричную структуру в организации, а втом, чтобы создать матрицу в головах менеджеров».
Никто не спорит по поводу полимуществ матричной структуры, но у нее есть и недостатки – это ее высокая стоимость и сложность управления в рамках ее связей.
Сетевые организации.
Эти организации также были рассмотрены в главе и представляют собой в самом общем виде сложные мозаичные сторонние процессы коммуникации, принятия решений и контроля.
Их могут изображать в обычной манере иерархической организации, но это не отражает их истинной природы.
Существуют три типа сетевых структур (рис.
14.9).
Сетевые структуры имеют черты как матричных, так и параллельных структур и делают упор на сложные информационные технологии, с помощью которых координируют деятельность и работу участников сети.
Менеджеры в таких организациях действуют как операторы распределительной панели, осуществляя координацию и контроль.
Они могут быстро собрать группу работников и направить ее на проект для решения срочных проблем.
От работников же требуется проявление духа сотрудничества и положительного отношения к групповой работе, подобно тому как это присутствует и в других методах проведения Внутренняя сеть 1 – Дизайнер 2 – Производитель 3 – Продавец 4 – Поставщики 5 – Маркетолог и сбытовик Стабильная сеть 1 – Поставщик 2 – Поставщик 3 – Основное предприятие 4 – Поставщик 5 – Поставщик Динамичная сеть 1 -Дизайнер 2 – Производитель 3 – Торговая фирма 4 – Поставщик 5 – Маркетолог и сбытовик Рис.
14.9.
Примеры сетевых структур изменений.
Широкое распространение сетевые структуры получили в международных и глобальных организациях.
Стратегические изменения.
Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений.
В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей.
Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей.
Классическим примером рассматриваемого метода является так называемая система открытого планирования, помогающая организации проводить систематическую оценку окружающей среды и разрабатывать стратегию, способную справиться с внешним окружением.
Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внешнего окружения и ответа на них со стороны организации; • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим.
Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состояния организации.
Видение также является важнейшим компонентом лидерства (см.
гл.
12).
5.4.
Этические проблемы проведения организационных изменений Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера.
Когда определяются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появления этических проблем в ходе такого выбора.
Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелательные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негативное отношение к работе и т.п.
Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспределения власти и влияния, могут втянуть участников в политические интриги и тем самым свести изменения на нет.
Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокращением персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот.
Все это должно стать полометом широкого обсуждения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изменениям.
Краткие выводы 1.
Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный и глубинный.
В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации.
Первая является основой формирования управленческой культуры» или стиля руководства.
2.
Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и крнтркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.
Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.
На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, внутри которого данная организация функционирует.
3.
Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.
Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.
Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию.
Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот.
Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изменение поведения без изменения культуры; (3) изменение поведения и культуры.
4.
Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных.
Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных.
Так, у В.
Сате – это организационные процессы, у Питера и Уотермана – ценностные ориентации, у Т.
Парсонса – функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха – система конкурирующих ценностей.
Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации.
Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.
5.
Велико влияние национального в организационной культуре.
При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.
6.
При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж.
Миллера – системный подход; Г.
Хофстида – переменные национальной культуры; Лэйна и Дистефано – переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных.
В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующие состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.
Теория «Z» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур.
В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z».
Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.
7.
Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями.
Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение.
8.
Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы.
Работники могут сопротивляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств.
Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников.
Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей.
9.
Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям.
Процесс изменений проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка.
Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений.
10.
Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных организационных изменений.
Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются полометом первоначального организационного анализа.
11.
Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура,-задачи, технология, структура и стратегия.
Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных.
Успешные программы изменений часто используют модели «исследования – действия» и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями.
12.
Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствий с решаемыми задачами.
13.
При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование по процессу, программы качества рабочей жизни.
Сложные изменения часто требуют принимать во внимание состояние организационной культуры.
Создание системы работы «высокие обязательства – высокие результаты» существенно помогает провести изменения в области организационной культуры.
14.
Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и технологии, обычно используют методы проектирования работы, социотехнической системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством.
При фокусе на изменение структуры применяются их адаптивные типы: параллельные, метрические и4 сетевые.
Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования.
Всеобъемлющие профаммы организационных изменений, независимо от того, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений нескольких аспектов организации.
Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, сопровождающих процесс изменений в организации.
/// Адаптивные структуры Анализ силовых полей Видение Виртуальная организация Внешняя адаптация Внутренняя интеграция Всеобщее управление качеством Глобализация Давление в сторону изменений Инновации Информационные технологии «Исследования – действия» Консультации по процессу Кружки качества Матричные структуры Модель AGIL влияния культуры Т.
Парсонса Модель влияния культуры Сате Модель влияния культуры Питер-са – Уотермана Модель изучения культуры Хофсти-да Модель изучения культуры Лэйна – Дистефано Модель конкурирующих ценностей Квина – Рорбаха Национальное в организационной культуре Организационная социализация Организационная культура Организационная эффективность Организационное развитие Организационные ритуалы и обряды Организационный диагноз Параллельные структуры Планируемые организационные изменения «Построение команды» Предположения, ценности и верования в организационной культуре Программа качества жизни на работе Продолжающиеся улучшения Реинжиниринг бизнес-процессов Сетевые структуры Система открытого планирования Система работы «высокие обязательства – высокие результаты» Системная модель изменений Системные переменные Системный подход к изучению культуры Сопротивление изменениям Стратегические изменения Трехшаговая модель измерений Субкультуры и контркультуры Управление организационной в организации культурой Теория «Z» Оучи Управленческая культура «Толщина» организационной Уровни организационной культуры культуры Преобразования в ЦТУ Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация – Центральное техническое управление (ЦТУ) – нуждается в изменениях и это должно произойти в ближайшие два года.
Две тысячи его подчиненных по всей стране слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольное положение в отрасли'.
Они были единственными, кто обеспечивал техническую поддержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетно-кассовых центров (РКЦ) Центрального банка.
Вся система услуг ЦБ находилась на пороге больших изменений.
Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжение о том, что в ближайшие два года все без исключения банки страны смогут привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетей ту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношения цены услуг и их качества.
Таким образом, в работе Управления, руководимого Новиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса.
В то же время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону» в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковской системы, в том числе и за границу.
Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразовании Управления в коммерческую, по сути дела, организацию с неограниченными возможностями, вскоре сменилось тревогой.
Руководя долгое время обслуживанием компьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренции внутри страны, а тем более за рубежом.
Российские банки уже много лет жаловались на высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления.
Охраняемые своим монопольным статусом, работники Управления не очень-то беспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов.
«Мы лучше наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить за это.
Мы знаем себе цену» – таков был подход.
Его необходимо было изменить, так как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможет обслуживать компьютерную технику.
«Сможет ли его Управление возобновить контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» – подумал Дмитрий.
По крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имело существенные прлимущества в отношении стоимости оказываемых услуг по сравнению с «новичками», собирающимися прийти в этот бизнес.
Существующее налоговое законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех случаях, когда услуги предоставлялись в пределах федеральной банковской системы.
Однако эта льгота исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е.
когда ЦТУ начинало осваивать новые рынки, предлагая там свои услуги.
Все это усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого опыта работы в рыночной среде.
Никто, включая даже Новикова, никогда не управлял свободной в своем выборе коммерческой организацией и всем тем, что это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с потребителя-го* ми и поиск возможностей в высококонкурентной среде.
Будет ли двух лет достаточно для проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его бизнес успешным? Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в прошлом: «Тогда клиенты нас не интересовали.
Мы просто диктовали им свои условия и решали за них, что им делать.
Мы работали на себя и во многом делали что хотели.
Мы не считали себя работающими на клиента – осознание того, что клиент мог делать свой выбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ, – мы определяли качество.
Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе.
Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества».
Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 2000 г., вспоминал, как он был удивлен тем, что не так много услуг Управления носили коммерческий характер.
«Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не имела для сотрудников Управления большого значения».
Это можно было бы назвать технократическим высокомерием, исказившим представление ЦТУ о настоящем бизнесе.
«Мы транжирили деньги на разные технические «штучки», не игравшие никакой роли на практике, – продолжал Владимир, – они не были нужны для клиентов.
Эти «штучки» были интересны лишь только для нас.
На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах – потребителях наших услуг.
Для нас они всего-навсего были еще одним отделом в нашей банковской системе».
Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл одно обстоятельство, явно удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предпринимательских устремлений: «Один наш сотрудник, с которым я работал, просто сводил меня с ума.
Работа его вообще не интересовала.
Он приходил утром на работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлялся куда-нибудь обедать.
Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и всегда умудрялся находить причину уйти домой раньше положенного времени.
И так каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала, но и даже вознаграждала такое поведение.
Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъяны фундаментального характера, но многие его коллеги-менеджеры считали, что все обстоит прекрасно.
Центральный банк создал им действительно «тепличные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под солнцем» на рынке компьютерных услуг.
Вы только представьте себе ситуацию, в которой пребывало ЦТУ: гарантированные заказы по любой цене, а соответственно и получение прибыли.
Ну и что, если для большинства руководящего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки зрения влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность клиентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя».
Важным становилось поставить как можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как можно быстрее сделать карьеру.
«Мы превратились в организацию, где каждый создавал вокруг себя маленькую империю, – сказал Капотников.
