Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 24 (всего у книги 44 страниц)
Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.
Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им.
Но как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия.
В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.
Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений.
В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.
Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы – руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта.
В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие.
Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.
Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем.
Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе.
Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации; являются линейные и функциональные связи.
Распространено представление, что линейные связи – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями.
Однако это совсем не так.
Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е.
эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.
Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.
(рис.
9.13).
Рис.
9.13.
Линейные и функциональные связи в организации Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей.
В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.
Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл.
9.2.
ДИРЕКТОР Помощник Производственный отдел Отдел маркетинга ЦехЗ Цех 2 Цех1 Отдел НИОКР указание отчетность Таблица 9.2.
Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации Функциональные связи следует отличать от функциональных прав.
Последние – это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы.
Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право – вести различные виды оперативного учета.
Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи.
Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях.
Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время.
В целом ускоряется принятие решения.
Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто».
Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право.
Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации (рис.
9.14).
Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав.
К успеху в данном случае приводит широкий взаимооб-Иерархическая власть Власть ноу-хау Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение и т.п.
Приказ, указание, распоряжение, задание и т.п.
Основа прав, реализуемых в связи Формы осуществления связей Задачи, решаемые посредством связей 'Достижение организационных целей I юддержка и помощь руководству в достижении организационных целей НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия Функциональные связи Линейные связи (Снабжение ; ПРОИЗВОДСТВО ; Сбыт | Продажи Подразделения, асоциируемые со связями Рис.
9.14.
Прямые и косвенные связи в организации мен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.
При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальные и неформальные.
Термины «формальный» и «неформальный» появились в управленческой литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: • члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; • члены организации желают делать то,, что они делают; • цель объединяет людей.
На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.
Такими отно-Прямые связи Косвенные связи Рабочий Бригадир Инспектор Учетчик Начальник цеха Отдел труда и заработной платы отк ДИРЕКТОР тениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности.
Формальные связи полностью легализуют только первое из вышеназванных условий, а два других условия – отчасти.
Эти связи носят заданный характер.
Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации.
В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е.
это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха.
Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями.
Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.
Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды.
Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.
Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.
При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации.
Данный процесс называется формализацией организации.
2.4.
Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.
В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.
В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.
Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.
Первые – это отношения между руководителем и конкретным подчиненным.
Вторые – это отношения руководителя с двумя или более подчиненными.
Третьи – это отношения между подчиненными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3.
В 1933 г.
В.
Грейкю-нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 – второго.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой: • схожесть работ; • территориальная удаленность работ; • сложность работ.
Таблица 9.3.
Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: • уровень подготовки подчиненных; • уровень профессионализма руководителя.
Тип контактов Первый Второй Третий Число подчиненных Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации: • степень ясности в делегировании прав и ответственности; • степень четкости в постановке целей; • степень стабильности (частота изменений) в организации; • степень объективности в измерении результатов работы; • техника коммуникации; • иерархический уровень организации; • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.
Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е.
у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников.
В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.
Так, Д.
Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл.
9.4).
Таблица 9.4.
Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень организации Штучное производство Вышсее звено Нижнее звено Массовое Опытное производство производство Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.
Если бригадиру нужно, как 23 4 7 10 15 48 минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.
Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации.
В основе их лежит измерение (по пяти– или семибалльной шкале) ряда организационных переменных.
На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.
Имеются методики, включающие также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.
Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.
Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости – узкому и широкому (рис.
9.15 и 9.16).
Рис.
9.15.
Схема узкого масштаба управляемости Рис.
9.16.
Схема широкого масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.
В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ.
При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно.
Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.
Однако при таком построении связей имеются и недостатки.
У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому масштабу: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами.
Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой.
Делегирование же полномочий само по себе – факт положительный.
Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.
Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-теля.
Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная).
Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор.
Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости.
В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело.
По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости.
Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю.
Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей».
В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы.
Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.
Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно должно быть ограничено 100—150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт.
В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.
Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800—900 человек, а в редких случаях до 1000 человек.
Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя.
Аналогичные требования предъяшшются с 1988 г.
и у нас к проектированию машиностроительных заводов.
За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на «руководство массами».
2.5.
Иерархия организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или ее звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше– или нижерасположенными частями.
Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего.
Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады.
В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
На практике возможны любые другие варианты.
Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи.
Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации.
При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней.
В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти.
Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали.
Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных.
При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.
Они как бы противопоставлены друг другу.
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис.
9.17.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации.
Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.
Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими Рис.
9.17.
Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.
2.6.
Распределение прав и ответственности В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.
Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника.
Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Она позволяет легко Ниже Масштаб Выше оптимального управляемости оптимального Минимальное «Малая конфигурация» «Плоская конфигурация» «Высокая конфигурация» «Китайская конфигурация» Максимальное найти ответственного за неудачу в организации.
Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (рис.
9.18).
Система «матрешка» Уровни управления 4.
Директор 3.
Начальник цеха 2.
Начальник участка 1.
Бригадир Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации Зона прав и ответственности • Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Рис.
9.18.
Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка» Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в.семьях с азиатской культурой.
В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.
Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и про-Система «елочка» цедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели.
В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина.
Советская система управления также основывалась на этом свойстве.
Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.
Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.
2.7.
Централизация и децентрализация В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем.
Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься.
В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике – это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.
Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.
Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство.
Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно озна-12' чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных: • число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; • важность решения для организации в целом; • степень контроля исполнения принятого решения.
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.
Р.
Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы.
Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
Капиталоемкость принимаемых решений.
На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения.
Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
Единообразие политики.
Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.
Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.
Размеры предприятия.
Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации.
Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
Организационная культура.
Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
Философия управления.
Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.
Например, Г.
Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений.
В отличие от него, А.
Слоун – председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» – вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
Стремление частей к самостоятельности.
В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной.
Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
Наличие соответствующих кадров.
Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответствен-1 ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Развитие техники контроля.
Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
Степень разделения труда.
Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
Тип предпринимательства.
Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений.
