Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 27 (всего у книги 44 страниц)
Основными преимуществами многомерных организаций Р.
Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ.
Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.
При этом при-13* быль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.
Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
4.3.
Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность.
Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем.
(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл.
4.) Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.
10.9.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипатив-но.сть определенным содержанием.
Различается три степени участия: • выдвижение предложений; • выработка альтернативы; • выбор окончательного решения.
Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.
Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффек-Рис.
10.9.
Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях тивно решать эту задачу.
На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).
Третья степень – выбор альтернативы– предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.
Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.
В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя бо-Подчиненный принимает и выполняет решения Руководитель определяет условия ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вклад подчиненного РЕШЕНИЕ Вклад руководителя УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ Подчиненный выполняет решение I Руководитель принимает решение ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ лее низкого уровня иерархии в организации (рис.
10.10).
Советы имеют следующие функции: • несут ответственность за координацию деятельности подразделении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; • отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух – «нижнем» и «верхнем»); • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя.
Однако право уволить остается за вышестоящим руководством.
Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю.
Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.
Партисипативные отношения имеют и другие важные преимущества.
При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.
Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды.
Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.
У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см.
гл.
4).
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.
Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем.
Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении.
В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия.
В результате происхо-Работники КК – Кружок качества Работники Работники Работники Рис.
10.10.
Принципиальная схема партисипативной организации дит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений.
Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника.
Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных Совет по научно-технической , политике Совет по планированию рынка Маркетинг Производство НИОКР Совет по научно-технической .
политике Руководитель предприятия Совет по управлению.
КК КК КК КК обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».
Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» – «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий.
Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.
Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.
На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.
Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности.
Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.
Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.
4.4.
Предпринимательская организация Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских.
Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.
Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей.
И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц й групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.
Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.
Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.
Контроль за ресурсами носит обычно опо-средованный характер (аренда, заем и т.п.).
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.
Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов.
С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.
Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям.
В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности.
Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.
На рис.
10.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.
ПОТРЕБИТЕЛИ Предпринимательские ячейки Консультанты Ресурсы организации Рынки Высшее руководство Рис.
10.11.
Принципиальная схема предпринимательской организации Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации.
При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции.
Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.
Следующий снизу уровень ор-ганизации включает три основных блока.
Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.).
Задача этого блока – обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес.
Второй блок – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес.
Третий блок состоит из консультантов, а точнее, бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес.
На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей.
Эти ячейки наделе являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают.
По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.
Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.
При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес.
Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.
4.5.
Организация, ориентированная на рынок Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов.
Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом.
По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е.
рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям.
По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура.
И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип.
Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой.
«Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эф-фективности.
При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.
Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя.
Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер.
Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный конфликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения.
Внутри «функций» также идет борьба за влияние на принятие решения.
Эти политические игры уводят организацию от потребителя.
Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е.
внутренне сфокусирована.
В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе.
Схема структуры «дорыночнои» организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.
При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ.
Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией.
В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства.
Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения.
В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.
С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «доры-ночного» подхода к проектированию организации.
Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь – функционализм – вглубь.
При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.
Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле – пустота.
Делегирование полномочий в таких условиях затруднено.
Существует недостаток инновационности.
Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счете в направлении рынка.
В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования.
«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться.
Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность.
Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции.
Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации.
Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости.
Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.
Развитие рынка развивает людей.
Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.
Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации.
В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.
Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации.
Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.
Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.
В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции.
В организации усиливается группирование работ по рынкам.
Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю.
При этом имеет место частое изменение продукта.
Ускоряются потоки информации.
Структура организации начинает все больше носить сетевой характер.
Система управления становится главным ресурсом предприятия.
Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, – потребителями.
Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.
Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.
Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях.
Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис.
10.12).
Рис.
10.12.
Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функции» к «процессам») Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя.
В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.
10.13).
Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.
1 – руководство организации 2 – проектные группы/ рабочие ячейки Рис.
10.13.
Матричный и органический подходы к дифференциации в организации Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.
Образуется, таким образом, процессная схема структуры (рис.
10.14).
Одним из вариантов, по которому процессная общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следую–ПРОДАЖИ ФИНАНСЫ КАДРЫ НИОКР ОБСЛУЖИВАНИЕ МАРКЕТИНГ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВО ФУНКЦИИ Рабочая группа Снабжение НИОКР Производство Маркетинг Продажи Обслуживание Выполнение процесса Рис.
10.14.
Процессная схема структуры щий.
Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке.
Так, в ИБМ (рис.
10.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.
На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции.
С конца 1985 г.
вместо имевшейся ранее продуктовой ориентации в ИБМ была проведена регионализация ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ «ОБЩЕМИРОВАЯ» КООРДИНАЦИЯ ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ • Исследования • Персонал • Финансы • Информация ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ПО «КОНТИНЕНТАМ» Соединенные Штаты Европа, Ближний Восток, Африка Азия,бассейн Тихого океана Центральная и Латинская Америка МАРКЕТИНГ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОСТРАНАМ Франция Италия Германия Великобритания Другие страны Рис.
10.15.
Схема структуры компании ИБМ структуры корпорации.
В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».
На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.
В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга.
Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок.
Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.
Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии.
Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного директора-иностранца.
В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире.
По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.
В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис.
10.16).
ПОТРЕБИТЕЛИ Рис.
10.16.
Схема структуры ориентированной на рынок организации – вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» Руководство корпорации Поддерживающие функциональные структуры Децентрализация по регионам Подразделения, ответственные за рынки Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму.
Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке.
Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции.
Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере.
Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации.
Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции.
Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров.
Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е.
в одном здании.
Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности.
Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы.
Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений.
Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням.
Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности.
Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы.
Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением • рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных – рабочими.
Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.
Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком.
Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие ролл.
Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта.
Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный.
В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей.
Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки.
Культивируется менторство и ценится умение слушать.
Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем.
Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества.
В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой ква-Краткие выводы 401 лификации и в их периодической ротации.
Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.
При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней.
Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении.
Его задача – вдохновить низы.
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности.
При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.
Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы.
Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных».
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения.
Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы.
Завершается переход крыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.
Краткие выводы 1.
Для каждой организации является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой.
Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий в связи с тем, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности.
2.
Функция администрирования включает следующие виды деятельности: (1) установление целей; 2) разработка стратегии; 3) планирование работы; 4) проектирование работы; 5) мотивирование к работе; 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы; 8) контроль; 9) обратная связь.
3.
Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается.
Оно включает в себя анализ работы и описание ее содержания, а также требований к ней и ее окружению.
Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и отношения по работе.
4.
Существуют различные модели проектирования работы.
Модель построения работы исходит из того, что работа – это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция.
Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач.
Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое.
Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными права-ми по управлению выполнением данной работы.
Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы.
В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.
5.
Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
6.
Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется В статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.
7.
Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.
8.
Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ.
Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.
9.
Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.
10.
Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.
11.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реали-зовываться механистический либо органический подход.
Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.
12.
В последнее время формируются новые типы организаций.
К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.
