Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 44 страниц)
Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации.
Либо тому, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений.
Может человек учиться и тому, как использовать возможности организации либо возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации.
Работник может учиться тому, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает.
2.2.
Процесс сознательного научения поведению в организации Для того чтобы описать процесс сознательного научения человеком поведению в организации и указать на связь этого процесса с управлением человеком в организации, рассмотрим в самых общих чертах несколько основных элементов, определяющих поведение человека в организации.
Более подробно эти элементы будут рассмотрены в гл.
4, посвященной вопросам мотивации.
Деятельность человека всегда связана и инициируется наличием у него определенных побуждающих начал.
Они заставляют его начинать что-то делать, предпринимать какие-то усилия, т.е.
осуществлять действия.
Стимулы, являющиеся носителями внешних воздействий на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентацию и границы.
Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, что и как ему делать, и осуществляет конкретные действия, приводящие к конкретному результату.
Его реакция сильно связана со стимулами.
Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень влияния стимулов на поведение различных людей.
Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде выработки им определенного расположения.
В зависимости от наступивших для человека последствий его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее.
Закрепление осуществленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно через это происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении.
Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме.
Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия.
Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего.
В зависимости оттого, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения.
Это приводит к его дальнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения (рис.
3.2.).
Имеющийся у человека определенный уровень научения поведению Выбор способа осуществления действий, исходя из достигнутого уровня научения поведению Получение определенных последствий осуществленных действий (расплата за действия) Изменение или закрепление представления о способе действий Необходимость осуществления каких-то действий Осуществление действий в соответствии с выбранным способом поведения и действия Восприятие и оценка последствий осуществленных действий Изменение уровня научения поведению Рис.
3.2.
Схема процесса осознанного научения поведению Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению.
Само же научение поведению является функцией последствий для человека, наступивших в результате произведенных им действий, функцией последствий осуществленного им поведения.
Наличие такой зависимости между поведением, научением поведению и последствиями для человека его поведения делает возможным для организации корректировать и формировать поведение ее членов.
Связано это в первую очередь с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.
2.3.
Научение поведению и модификация поведения человека в организации Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал.
Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия.
В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий.
Компенсация может производиться в различных видах – от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.
Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него.
Если отсутствует компенсация, дающая человеку представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению.
Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.
Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.
Первый тип – это положительная компенсация.
Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям.
Форма вознаграждения может быть совершенно различной.
Позитивная компен-сация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников.
При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е.
человек должен знать, за что он получил поощрение.
Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.
Второй тип – это отрицательная компенсация.
Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей.
Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих.
Как только он начинает себя вести верно с точки зрения окружения, они прекращают бойкот.
При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.
Третьим типом компенсации является наказание.
В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение.
Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение.
Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия осуществленного поведения.
Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п.
Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов.
Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации – там награждают, здесь забирают, – с точки зрения научения поведению человека это не так.
Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация.
Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и менее устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п.
Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.
Четвертый тип компенсации – это гашение нежелательного поведения.
Суть данного типа компенсации состоит в следующем.
Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться.
Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других.
Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки.
Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении.
Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению.
В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации.
Один подход – это компенсация после каждого случая осуществления действий человеком.
Данный подход называется непрерывной компенсацией.
Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия.
Это периодическая компенсация.
Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен.
Это связано с тем, что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются.
В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации.
Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.
В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа.
Первый тип – это компенсация через фиксированный интервал времени.
Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.
Второй тип – компенсация через переменный интервал времени.
В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы.
Такой подход применим не ко всем формам компенсации.
Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя.
Хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.
Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий.
Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы.
При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий.
Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.
Последний, четвертый тип в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий.
Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы.
Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия.
Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими.
В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование.
Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.
Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение.
Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека.
Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека.
В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.
Об этом пойдет речь в следующей главе.
Глава 4.
Мотивация деятельностиНасколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам.
П.
Дракер Почему люди работают? Почему одни делают легкую.работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии.
Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.
Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.
Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.
Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.
Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять.
Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения решения стоящих перед организацией задач.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Об этом пойдет речь в данной главе.
/// Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.
1.1.
Что такое мотивация В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.
При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: • что в деятельности человека находится в зависимости от мотивацией ного воздействия; • каково соотношение внутренних и внешних сил; • как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.
Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.
Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.
При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.
Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда.
Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.
В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.
Мотивы поддаются осознанию.
Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.
Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью.
Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.
Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.
Первыйтип состоит втом, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу».
Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека.
В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.
Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.
Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления.
Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.
Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.
На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей.
Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.
Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование имеет различные формы.
В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.
Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: • .усилие; • старание; • настойчивость; • добросовестность; • направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия.
Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы.
Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение.
Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек.
И зависит это от того, насколько он смоти-вирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации.
Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело.
Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу.
И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.
Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца.
Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения.
Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать.
Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно.
И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.
Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия.
Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации решить ее задачи.
Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в определенном направлении.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации».
Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей.
Они как бы возникают внутри человека.
Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне.
Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней».
Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования.
Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.
В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций.
Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней».
Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации.
Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей.
Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.
Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худ-шие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.
Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.
