Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 33 (всего у книги 44 страниц)
Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—6).
Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером.
Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных.
Возможна идругая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано.
В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи.
Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
СИТУАЦИИ Отношения с подчиненными Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие Структурированность работы Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая Право на власть Эффективность достигается Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР) Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР) Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР) Благоприятствие ситуации наиболее благоприятная ситуация (i) Наименее благоприятная ситуация (8) Рис.
12.13.
Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов.
Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве.
Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям.
Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа.
Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.
Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям.
Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.
Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.
В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.
Подобные меры рассмотрены ниже.
Изменение уровня отношений с подчиненными 1.
Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.) 2.
Подобрать нужных себе людей 3.
Выявить наставников к тем, в ком не уверены 4.
Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу: 1.
Напроситься на трудное и необычное задание 2.
Передать часть решений по работе подчиненным В случае желания иметь более структурированную работу: 1.
Заручиться инструкциями свыше 2.
Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения: 1.
Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто 2.
Обеспечить получение информации последователями только через вас В сторону понижения: 1.
Призвать подчиненных к участию в управлении 2.
Делегировать часть власти заместителям и помощникам Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером.
Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер.
Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования.
Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения.
Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
4.3.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства.
Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности .
Одним из ключевых факторов ситуационное™ модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.
Зрелость включает две составляющие.
Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом.
Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.
Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: Ml.
Люди не способны и не желают работать.
Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2.
Люди не способны, но желают работать.
У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ.
Люди способны, но не желают работать.
Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4.
Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.
Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).
Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу.
Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают.
Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.
12.14).
ЛИДЕРСКИЙ СТИЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ Рис.
12.14.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Делегирующий Указывающий Участвующий Убеждающий max min Повеление работы Директивность умеренная Обычно Часто Иногда Редко Желают работать В значительной степени В достаточной степени В некоторой степени В незначительной степени ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ Способны работать ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей.
Лидер вынужден проявлять высокую директив-ность и тщательный присмотр за работниками, помогая, таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей.
Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.
Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями.
Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.
Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.
Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
На рис.
12.14 отражены вышеназванные компоненты модели.
Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения.
Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера.
В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей.
Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне.
Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.
В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности.
Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей.
Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении.
И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа по-ведения лидера за счет все большего делегирования своих полномочий последователям.
Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности.
Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.
Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис.
12.15).
Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4.
Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле.
Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.
Вместе с тем модель порождает ряд вопросов.
В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.
Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
4.4.
Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 1970-е гг.
В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания (см.
гл.
4).
Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.
Отсюда модель получила свое название.
Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей.
Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.
Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис.
12.16).
Лидерские стили Теория «X» Потребности высокого уровня Мотиваторы Потребность в достижении 4 Выигрыш-Выигрыш-Личностная основа власти Самоуправление Потребность в изменениях Заморозка Изменения сильнее сопротивления Потребность во власти 3 2 Проигрыш Выигрыш-Выигрыш– Проигрыш Регулирование Изменения Баланс сил Теория «Y» Потребности низкого уровня «Гигиенические» факторы Потребность в социализации 1 Невыигрыш-Невыигрыш-Должностная основа власти Собственно управление Потребность в стабильности Разморозка Сопротивление сильнее изменения Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрсгора Иерархия потребности Маслоу Двухфакторная модель мотивации Герцберга Мотивационная модель достижений МакКлелланда Системы управления 1, 2, 3 и 4 Р.
Ликерта Стили разрешения конфликта Основы власти в организации Типы управленческого взаимодействия Виханского Эволюционные потребности орзанизации Фазы организационных изменений К.
Левина Силы изменения и сопротивления Рис.
12.15.
Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других управленческих и поведенческих концепций Поведение работы Зрелость последователей ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ •Директивный • Поддерживающий • Ориентированный на достижения • Участвующий ' ' СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Характеристики последователей • Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя) • Склонность к подчинению • Способности Организационные факторы • Содержание и структура работы • Система формальной власти • Культура группы ' СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ Удовлетворенность работой • Хорошо работаю -хорошо получаю Мотивация • Если приложу усилия, то будут результаты • За эти результаты буду вознагражден соответственно л Рис.
12.16.
Модель ситуационного лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.
Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных: • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; • люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению.
Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других.
Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль.
Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
Способности.
Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля: • содержание и структура работы; • формальная система власти в организации; • групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях.
Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.
Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении.
Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
В целом, как показано в табл.
12.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.
В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.
При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Таблица 12.6.
Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь – цель» 4.5.
Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель».
Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими .
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: • работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости.
При этом они обла-Ситуация Амбициозное задание Недостаточное вознаграждение Утомительная и неинтересная работа Неуверенность в силах Отсутствие возможностей отличиться Задача или цель не определены Стиль лидера Директивный стиль Директивный стиль Поддерживающий стиль Поддерживающий стиль Стиль, ориентированный на достижения Участвующий стиль Воздействие на подчиненного Обеспечивает направленность и ясность действия Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение Увеличивает интерес к работе Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели Выясняются цели и параметры работы • Результат Прилагается больше усилий Прилагается больше усилии Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий Прилагается больше усилий дают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; • работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости.
К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях: • работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; • работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
В табл.
12.7 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.
Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последовательностей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
Таблица 12.7.
Модель Стинсона – Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) 4.6.
Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.
Аналогично модели «путь – цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации.
Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.
Основным отличием модели является ее ори-Возможности последователей Высокие Низкие Структурированность работы Низкая Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям Высокая Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе ентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений.
Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.
После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Р^) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р0бЯ!), а также от степени срочности решения (Рврсм).
Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором.
Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Р = Р + р _ р эф кач обяз врем Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (0)фф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»: Озфф = Рэфф – Стоимость + Развитие.
В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы.
Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации.
При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.
Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.
Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая, ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис.
12.17).
Аспекты проблемы Требования к методу Требования к обязательствам Информированность лидера Структурированность проблемы Вероятность подчинения Общность целей Вероятность конфликта Информированность подчиненных Каков уровень требований к методу принятия решений? Каков уровень обязательств подчиненных' в предполагаемом решении? В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решений? Каков уровень стректурированности проблемы? С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения? В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации? В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения? В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решений? Проблем– Стили ные ситуа– принятия ции решения AI Г11 K1I ГП KI1 АН KI кп AI ГП Рис.
12.17.
Дерево решений Врума – Яго Условны* обозначения высокий низкий стиль принятия решений аспект проблем проблемные ситуации Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический II (AI), автократический II (All), консультативный I (KI), консультативный II (КН), групповой, или совместный II (ГН).
Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.
AI.
Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
All.
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение.
Работники привлекаются только на этапе сбора информации.
Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
KI.
Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющим'и к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу.
Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
КН.
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе.
В ходе совещания он собирает их идеи и предложения.
Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГИ.
Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу.
Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы.
Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
В раннем варианте модели существовал стиль П.
Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГН.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.
Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
4.7.
Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.
Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл.
12.8).
По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.
Так, у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда – к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность.
По мнению специалистов, модель Врума – Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля руководства группой.
Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Таблица 12.8.
Сравнение моделей ситуационного лидерства Переменные Ситуационные факторы Что лидер думает о последователях Фидлер • Отношения «лидер – последователь» • Структурированность работы • Властная позиция лидера в организации Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард Степень зрелости последователей: • зрелость в работе • психологическая зрелость Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля Хауз и Митчелл • Характеристики последователей • Организационные факторы У последователей имеются различные потребности, которые должны быь удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля Врум – Йеттон – Яго • Качество решения • Обязательства последователей по решению • Время • Стоимость • Развитие В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Окончание табл.
12.8 Переменные Лидерские стили Что делает эффективный лидер Фидлер • Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) • Лидер с низким НПР (ориентирован на работу) Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль.
Эффективность означает успех в этом направлении Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард • УказывакЛций стиль • Убеждающий стиль • Участвующий стиль • Делегирующий стиль По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому.
Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и Митчелл • Директивный стиль • Поддерживающий стиль • Стиль, ориентированный на достижения • Участвующий стиль Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности Врум – Йеттон – Яго • Автократический I • Автократический II • Консультационный I • Консультационный II • Групповой II Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства.
Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей /// Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены.
К сожалению, на практике это не всегда так.
Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.
Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено на рис.
12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.
5.1.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.
