Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 25 (всего у книги 44 страниц)
Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.
Так, фирмы – производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
Изменения внешней среды.
Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п.
может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ.
Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.
Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону.
Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
2.8.
Дифференциация и интеграция Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.
Профессора Гарвардской школы бизнеса П.
Ло-уренс и Дж.
Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).
Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.
Для определения степени дифференциации в организации Ло-уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.
Определенность в целях или задачах.
Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок? Структура.
Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент? Уровень взаимодействия.
Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? Временные границы обратной связи.
Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл.
9.5).
Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.
Руководители должны понимать, что рабо-Рис.
9.19.
Концептуализация модели Лоуренса и Лорша ту в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать.
Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е.
определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации.
Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.
Таблица 9.5.
Дифференциация между подразделениями по четырем переменным Основные переменные дифференциации Цели Структура Взаимодействие Обратная связь НИОКР Новый продукт Высокоорганическая Сильно ориентировано на людей Очень долгая Производство Себестоимость Механ истическая Ориентировано на задачи Долгая Маркетинг Объем продаж Органическая Ориентировано на людей Быстрая ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Спрос Спрос Научные институты Технико-экономические институты Рыночные институты Маркетинг Производство НИОКР ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ЧАСТИ ИНТЕГРАЦИЯ Внешняя среда Предложение Предложение Внешняя среда Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.
9.20).
Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой.
В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга.
Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.
Низкий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Низкий Уровень дифференциации Высокий Рис.
9.20.
Матрица модели «дифференциация и интеграция» В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений.
Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации.
Так, если заместитель ди-ректора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.
В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования.
В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией.
Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних – в формировании целевых групп и комплексных бригад.
В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями.
Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий.
Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности.
Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Глава 10.
Типы организаций и их структурыКомитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.
С.
Паркинсон Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.
Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация».
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.
Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик.
Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов депар-таментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной.
И наконец, на уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.
10.1).
Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя Рис.
10.1.
Характеристики организационной-системы /// Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении).
Сами названия – механистический и органический – отражают основные черты этих подходов.
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.
В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.
Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.
В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.
1.1.
Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.
Так, даже современное автомобильное Корпоративная И нди виду ал истекая Индивид i Уровни взаимодействия Среда Механистическая Органическая Дивизиональная или отделенческая Матричная Традиционная производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.
Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).
Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.
Немецкий социолог и экономист М.
Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см.
введение).
Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил.
В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений.
Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.
Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: • в организации известны общие цели и задачи; • работа в организации может делиться на отдельные операции; • общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; • денежное вознаграждение мотивирует работника; • власть руководителя признается как законная.
Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности.
Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.
1.2.
Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда исполь-зуется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения.
Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю.
Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е.
являться более гибкой.
Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.
10.1).
Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».
Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле.
Вам и решать».
При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
Таблица 10.1.
Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Условия Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Органический тип организации Механистический тип организации Окончание табл.
10.1 Механистический тип организации Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Орлата труда мотивирует Признается данная власть Органический тип организации Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход.
Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.
В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы.
Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий.
При изменении условий может измениться и выбор.
Наглядным тому примером является переход в 1980-е гг.
высокотехнических компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.
/// Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение – подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации.
Были показаны возможные варианты такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, матричного.
В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая, и матричная.
2.1.
Традиционная организация Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).
Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
(рис.
10.2).
Рис.
10.2.
Схема линейно-функциональной организации В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции.
Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.
В целом линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию.
Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер – раб» к индустриальным отно-Кадры Планирование Снабжение Директор завода Финансы Разработка продукции Производство продукции Сбыт продукции шениям типа «начальник – подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом.
Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.
В первой половине XX в.
линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.
С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации.
Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом.
Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.
Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих.
Текучесть кадров влияла на качество, качество – на прибыль и т.д.
Усилились конфликтные ситуации.
Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным.
Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени.
Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
2.2.
Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг.
XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс».
Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции.
Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональ-ных организаций.
Как видно из рис.
10.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Рис.
10.3.
Принципиальная схема дивизиональной организации Сбыт Цех 6 ЦехЗ Цех 6 ЦехЗ Сбыт Планирование Цех 2 Цех 5 Цех 2 Цех 5 Планирование Бухгалтерия Цех 4 Цех1 Цех 4 Цех1 Бухгалтерия Производство Производство Снабжение Снабжение Завод автомобилей Завод холодильников НИОКР План Кадры Финансы Генеральный директор А.
Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию».
Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизио-нальной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превос– ходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли.
В 1927 г.
«Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности.
В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.
В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»* но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.
Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.
Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.
Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
2.3.
Матричная организация В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.
Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода.
Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией.
В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.
Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений.
Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п.
Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации.
Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.
Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами».
Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей Оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства.
На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры.
Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры.
Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис.
10.4).
Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя.
Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов.
Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю.
Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.
Рис.
10.4.
Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис.
10.4.
В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры.
Важным условием эффективного использования групп в организации Производство Сбыт Снабжение Исследователи Технологи Производственники Маркетологи Экономисты Снабженцы Финансы План Кадры НИОКР Управление новым продуктом Руководитель производственного отделения является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.
При организации групповой работы важно учитывать следующее.
Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятель-14 нЪсти в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы.
Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей.
Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников.
Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.
