Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 29 (всего у книги 44 страниц)
11.2).
В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами.
Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.
Коммуни1 кационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение ВНЕШНЯЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ СЕТЬ Рис.
11.2.
Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации или смысл послания.
Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.
Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными.
Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.
Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникацией-ПОСТАВЩИКИ КОНКУРЕНТЫ Подчиненные подчиненных Подчиненные Коллега подчиненного Коллега Коллега начальника Руководитель группы Коллега ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АССОЦИАЦИЯ Начальник Начальник начальника Коммуникационная сеть внутри организации ПОТРЕБИТЕЛИ РЕГУЛИРУЮЩЕЕ АГЕНТСТВО ным потокам правильное направление.
Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.
Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте.
Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек.
В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рис.
11.3).
В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними.
В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника.
Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы.
Он получает больше посланий, чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y».
Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы.
Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации.
«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы.
Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.
Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.
Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.
Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети.
Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей.
Сложная взаимозависимость требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей.
Однако сложная сеть может и не решить простую задачу.
ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛОВЕК «Колесо» «Всеканальная» «Вертушка» ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛОВЕК «Колесо» «Цепочка» «Всеканальная» ГРУППА ИЗ ПЯТИ ЧЕЛОВЕК «Колесо» «Y» «Кружок» «Всеканальная» «Цепочка «Y» «Альфа» «Цепочка» Рис.
11.3.
Образцы коммуникационных сетей в группах 1.4.
Коммуникационные стили Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей.
Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации (или желание высказаться) и адекватность обратной связи (или желание получить ответ).
Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия.
Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.
Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали – второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рис.
11.4).
Низкая Адекватность Высокая обратной связи Рис.
11.4.
Коммуникационные стили Открытие себя Реализация себя «Торговаться за себя» Защита себя Замыкание в себе Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя.
Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.
Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального.
Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение.
К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида.
Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами.
Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.
В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.
Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е.
одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи.
Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его.
Этот стиль часто используют «интроверты» – люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя.
Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.
Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи.
Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их.
Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других.
Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.
В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое.
Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.
Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным.
Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций.
Владение таким стилем является настоя-щим достоинством.
В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.
1.5.
Невербальная коммуникация Информация, посланная отправителем без использования речевых или письменных знаков как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации, составляющей 80% от всей межличностной коммуникации.
В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов.
Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% – тональностью голоса и 55% – выражением лица.
Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива.
В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.
Основные типы невербальной коммуникации приводятся в табл.
11.1.
Таблица 11.1.
Невербальная коммуникация Основные типы невербальной коммуникации Движения тела Личные физические качества Речь Использование среды Физическая среда Время Примеры Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса Антропологам и лингвистам уже длительное время известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п.
Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек.
В той степени, в которой они используются как образцы поведения и имеют при этом символическое значение, они могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов.
Определенные жесты отражают этику поведения.
В каждой культуре существует тип «идеальной сферы» вокруг отдельного человека.
Эта сфера является как бы «территорией» или областью вокруг индивида, которая не может быть нарушена, если другой участник коммуникационного процесса не находится с индивидом в отношениях интимного характера.
Замечено, что у европейцев эта «дистанция» больше, чем у людей, выросших в азиатской культуре.
Относительно позы как способа невербального сигнала известно, что при входе руководителя в контору подчиненные стараются немедленно принять более «рабочую» осанку.
Важны также позы, которые используют участники заседания.
Они могут свидетельствовать о внимании или безразличии к обсуждаемому вопросу.
Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.
Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.
Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.
/// 2.1.
Общее понятие Принятие решений, как и рассмотренные выше коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности.
Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.
Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В-управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (рис.
11.5).
ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Решения на уровне индивида • Наличие индивидуального умения • Важен процесс принятия решения как такового • Классификация решений • Имеет дело с ошибками в решении • Решение определяется используемым индивидуальным стилем • Создание и выбор альтернатив • Взятие риска на себя Решения на уровне организации • Создание соответствующей среды • Важно принятие решения к определенному моменту • Вовлечение всех уровней управления • Имеет дело с неопределенностью • Решение носит групповой характер.
Управление групповым процессом • Управление творчеством и новаторством • Выполнение решений Рис.
11.5.
Два уровня принятия решения в организации Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; • процесс взаимодействия членов организации; • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; • часть общего процесса управления; • неизбежная часть ежедневной работы менеджера; • важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Принятие правильных реше-ний – это область управленческого искусства.
Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.
2.2.
Модели принятия решения В зависимости оттого, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.
11.6).
Рациональная модель – это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.
В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.
Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса.
Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Организационный Индивидуальный МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность индивида) ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация) РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ (организационная максимизация) МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность организации) «Я» Восприятие и интерпретация решения «Мы» Рис.
11.6.
Модели принятия решений в организации Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений.
В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.
Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.
Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.
Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.
Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.
Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.
Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.
Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.
Обмен информацией носит спорадический характер.
Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
2.3.
Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.
11.7).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: • признание проблемы; Рис.
11.7.
Процесс принятия решения • формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения проблемы.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.
Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу.
На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.
Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктури-• Организация выполнения решения • Анализ и контроль выполнения решения • Обратная связь и корректировка Стадия III.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Разработка альтернатив • Оценка альтернатив • Выбор альтернативы Стадия II.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Восприятие и признание проблемы • Интерпретация и формулирование проблемы • Определение критериев успешного решения Стадия I.
ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ рованных проблем (рис.
11.8).
В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.
Во втором случае признание проблемы само становится проблемой.
Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Рис.11.8.
Природа проблем и решений в организации Признание проблемы явдяется необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.
Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана.
Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.
Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.
Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис– к неструктурированным.
Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, а для неструктурированных – ^программированные.
Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) каковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы: • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на...
и т.п.); Непрограм-мированные Програм– миро ванные звено звено Орган иза- ционная иерархия Нижнее Верхнее Неструктурированные Структу– рированные ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ • воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); • срочность проблемы и ограничения по времени; • степень использования способностей и времени руководителя; • внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников); • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.
Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: • проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока); • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди); • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).
На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.
Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения.
Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.
По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».
Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.
В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.
Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.
Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.
В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.
Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.
Как только определены факторы, ограничиваю-щие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.
Многие из альтернативных решений легко обнаружить.
Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки.
В этом случае необходим творческий подход.
Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.
Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.
Он делает людей творцами нового.
Секрет творческой среды – в умелом управлении.
Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: • мотивация на поиск; • предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; • свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; • создание условий для озарения; • опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.
Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.
Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).
В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера —Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.
Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки вьщвинутых альтернатив.
Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.
Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.
Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.
Метод включает следующие шаги: • инвентаризация всех альтернатив; • ранжирование выборов в хронологическом порядке; • решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; • оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.
Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.
Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы.
Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него.
Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.
В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.
Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции.
Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным.
Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.
Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.
Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых.
Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.
В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как И компаний, потерпевших неудачу.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти.
Эксперимент широко используется в науке.
Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений.
Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно.
Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Возможно, это самый дорогостоящий метод.
Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую.
Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента.
Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.
Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях.
Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию.
Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа.
Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.
В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.
Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.
Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.
Завершающая стадия – это выполнение решения.
Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.
Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.
