Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 34 (всего у книги 44 страниц)
Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних.
Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется.
В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за ним может последовать выговор.
Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому." Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию.
Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе.
При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора.
Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности.
Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания.
Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется.
И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.
То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении.
Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты.
В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренним.
По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Изображенная на рис.
12.18 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос почему.
В модели имеются две важные связки.
Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы.
Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.
Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.
Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее.
Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: • подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных; • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; Рис.
12.18.
Модель атрибутивного лидерства • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.
подчи-Информация о поведении подчиненного • отличительные особенности • последовательность • степень уникальности Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию Приписывание причин плохой работы Внутренние • Недостаточные усилия • Низкая ответственность • Недостаточные способности Внешние • Плохое оборудование • Мало времени • Перегружен ность в работе Связка 2 Ответное поведение лидера • Выговор • Перевод на другую работу • Понижение в должности • Перепроектирование работы • Личное внимание • Повышение квалификации Связка 1 Показатели плохой работы • Непринятие результатов • Много отходов • Брак • Непомерно высокая стоимость ненныи своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис.
12.19).
При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект).
Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.
Рис.
12.19.
Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер – последователи» в модели атрибутивного лидерства Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации.
Это явление получило название стереотипного лидерства.
Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.
Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства.
Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая струк-ОБЕДНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Поведение подчиненного или уровень выполнения им работы Научение руководителя или извлечение им уроков из изменения поведения подчиненных Поведение руководителя или принятие s им решения по корректировке поведения подчиненного ОБОГАЩЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ Научение подчиненного или извлечение им уроков из поведения .
руководителя турированность заданий, широкое использование тактики манипулирования.
Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти».
Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и-Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.
5.2.
Концепция харизматического лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера.
Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.
Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своихличных качеств и стиля руководства.
Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.
Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации.
Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.
Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей.
Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.
Их вера в свою правоту усиливает эту потребность.
Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером.
Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.
сследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл.
12.9).
Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные.
В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Таблица 12.9.
Этика и харизма Неэтический харизматический лидер Использует власть только в личных интересах Продвигает только свое личное видение Пресекает критику в свой адрес Требует беспрекословного выполнения своих решений Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Этический харизматический лидер Использует власть в интересах других Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей Считается с критикой и извлекает из нее уроки Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями.
Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой.
Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы.
В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям.
Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков.
На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.
Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения.
Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях.
Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.
Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
5.3.
Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (рис.
12.20).
Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стяг реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, ДОЛГОСРОЧНЫЕ (изменение поведения) ЦЕЛИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ " КРАТКОСРОЧНЫЕ (изменение среды) ЧУВСТВЕННЫЙ ХАРАКТЕР СОЗНАТЕЛЬНЫЙ (люблю/ ОТНОШЕНИЙ (уважаю/ ненавижу) «ЛИДЕР– рассчитываю) ПОСЛЕДОВАТЕЛИ» Рис.
12.20.
Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис.
12.21).
Модель имеет ряд отличительных моментов.
Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.
От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных.
Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ ЛИДЕР С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ ЛИДЕР-ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, РЕФОРМАТОР ТРАДИЦИОННЫЙ ЛИДЕР Ситуационные факторы • Кризис • Необходимость сплочения для Поведение лидера Видение нового решения проблемы Перевод видения в действия , последователей решения проблемы по-новому ,, v v 1 Управление, вызывающее энтузиазм при имеющемся сопротивлении у последователей Поведение последователей • Отождествление себя с лидером и его видением • Возвышение эмоционального состояния • Чувство соучастия и вовлеченности • Осознание следования за лидером и критическая оценка лидерских призывов Следствия Совершение важных социальных и организационных изменений Приложение последователями больших усилий Проявление у последователей большей удовлетворенности Усиление групповой / Организационной сплоченности Рис.
12.21.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства Краткие выводы 1.
Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы.
В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми.
Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом.
Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.
Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер.
Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.
2.
Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.
Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.
Сам этот процесс может протекать по-разному.
Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
3.
Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном.
В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации.
Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса – лидерства.
4.
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления.
Факты практики не отверга-ют этого вывода.
Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации.
Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили.
Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.
5.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.
С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
6.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношенияхтипа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный».
Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
7.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
8.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.
Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.
Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.
Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Авторитарный стиль лидерства Авторитет Атрибутивное лидерство Атрибутивные регуляторы Благоприятность/контролируемость ситуации Вертикальные связи Власть и влияние Власть информации Власть над ресурсами Власть примера Власть связей «Богатство» информации Внутригрупповой конфликт Внутриличностный конфликт Внутриорганизационный конфликт Вознаграждение Восприятие послания Выработка решения Горизонтальные связи Делегирующий стиль Демократический стиль лидерства Диагональные связи Директивный стиль/лидерство Заменители лидерства Зрелость последователей Интерпретация послания Интерпретация проблемы Интуиция и творчество Источники власти Источники конфликтов Источники лидерской власти Канал передачи Кодирование значения Коммуникационная сеть Коммуникационный стиль Коммуникация Конфликт в организации Конфликт целей Критерии успешного решения Лидер Лидерский стиль Личностная основа власти Межгрупповой конфликт Межличностная коммуникация Межличностный конфликт Модель ограниченной рациональности Наименее предпочитаемый работник (НИР) Невербальная коммуникация Непрограммированное решение Неструктурированная проблема Неформатное лидерство Носитель информации Обратная связь Организационная основа власти Организационные процессы Ориентированный на достижение стиль лидерства Основы власти Открытость коммуникации Отправление послания Оценка и выбор альтернативы Пассивный стиль лидерства Передатчик сигнала или послания Поддерживающий стиль лидерства Политическая модель принятия решения Получатель послания Послание Право на власть Приемник сигнала или послания Признание проблемы Принуждение Программированное решение Процесс коммуникации Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель принятия решения Саморазвитие Системы управления Ликерта Ситуационное лидерство Стереотипное лидерство Стиль принятия решения Стиль управления конфликтом Структура отношений Структурированная проблема Структурные методы управления конфликтом Типы конфликтов Традиционное лидерство Убеждающий стиль лидерства Указывающий стиль лидерства Управленческая сетка В1.
Бутики Христодара Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца.
Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара».
Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны.
Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов.
Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца.
Оба получили образование при старой системе, один – торговое, а другой – политехническое.
Богдан знал, что и как он делает.
Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами.
Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве.
Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе.
Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно.
Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают.
Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами.
Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты.
В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз.
Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось.
Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением.
Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма.
Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании.
Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации.
Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете.
Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации.
Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации.
Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе.
Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное —деньги, хороший начальник и хорошие условия работы.
Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это.
За твое обучение в университете я заплатил немало денег.
Мне это недешево обошлось.
Так что ты могла бы мне предложить?» Вопросы 1.
Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации? 2.
Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании? 3.
Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец? 4.
Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе? 5.
Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения? 6.
Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными? 7.
Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными? 8.
Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными? 9.
Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации? 10.
Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог? 2.
Программы «Медэкс» Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений.
Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения.
В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании.
Заседания собирал и проводил сам Петренко.
В правление также входили: Феликс Толкачев – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской – финансы и учет; Ахмет Багиров – системный анализ.
Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко.
Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это контракты по обслуживанию.
Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской.
Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от ниххорошего возврата на капитал.
По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию...
или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко.
Насколько ты предлагаешь поднять цену? Боровской.
Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко.
Так что ты предлагаешь? Боровской.
Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев, Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов...
может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко.
Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию? Толкачев.
Я не знаю.
Боровской.
Мне кажется, около 80%.
Петренко.
Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ? Толкачев.
Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.
Хитин.
Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах.
В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение.
Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина.
Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман.
Он знал наши программы «вдоль и поперек».
Петренко.
Да! Станислав был уникальный специалист и работник.
Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.
Толкачев.
В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко.
Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя.
Может, у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию? Багиров.
Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга.
Мне так кажется...
как продавать контракты? Семина.
Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации.
Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.
Боровской.
Что конкретно мы должны знать? Петренко.
