Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 41 (всего у книги 44 страниц)
– Чем больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в должности.
Формально результаты работы как-то определялись, но никто это не координировал и не применял на практике.
Наша организация серьезно страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими общую задачу.
Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством.
И конечно же, все это не принималось во внимание как влияющее на себестоимость полооставляемых услуг».
Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнорирование мнения клиентов могло привести только к недовольству со стороны последних.
А недовольство, в конце концов, выливалось в открытый мятеж.
Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иноетранную консультационную фирму для проведения проверки всех информационных сетей федеральной банковской системы с целью, во-первых, выявления возможности их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ и, во-вторых, для создания условий по предполагаемому внедрению принципов и технологий СВИФТ в новую систему банковской информации.
Результаты проверки и выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не вызвали ни у кого удивления.
«Подтвердились наши наихудшие опасения, – вспомнил один из менеджеров ЦТУ.
– Мы находились в «предсмертном» состоянии».
До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимые доказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику федеральной банковской системы.
«Если бы вы спросили нас о нашей работе, – сказал Новиков, – мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год.
И как это принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная стоимость».
Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ: «Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после наладки компьютеры опять быстро выходят из строя.
О создании добавочной стоимости они даже не говорили».
В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность руководителя Департамента банковских информационных систем Тимура Бога-теева, бывшего до этого членом правления коммерческого банка «Интеграл».
Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизнеса Северо-Западного университета в США и работал некоторое время в европейском отделении информационных систем Мирового банка.
На него была возложена ответственность за реанимирование всей национальной системы банковской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейся в ведении Дмитрия Новикова.
К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, выставленный ЦТУ своим внутрибанковским клиентам, оостиг (в 2001 г.) 2,4 млрд руб., с учетом расходов на общебанковские информационные компьютерные технологии он возрастал до 15 млрд руб.
Несмотря на то что ЦТУ предлагало клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных, управление проектом, обучение работе на компьютерах и различного рода консультации, гордиться Управление могло только двумя вещами.
Первое – это размещение и установка компьютерного оборудования.
Как написано в буклете Управления, ЦТУ берет на себя всю ответственность за работу компьютерного оборудования обслуживаемых организаций, что включает создание АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а также разработку информационных систем и обеспечение соответствующих услуг по их обслуживанию.
Второе – это восстановление оборудования и сетей после их полного сбоя.
В том же буклете говорится, что ЦТУ обеспечивает дополнительные мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и выхода техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийных бедствий.
Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно разными ценностями.
Он понимал, что его наипервейшей задачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отношение к клиентам, научить их считаться с потребителями.
Тимур был убежден, что единственно верный путь в этом направлении – это коммерциализировать деятельность ЦТУ и разрушить его монополию.
Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе три независимых подразделения на правах «центров прибыли».
ЦТУ стало одним из таких «центров» (рис.
1).
Для каждого подразделения было четко определено, что оно должно резко сократить свои расходы.
Было также предложено сократить численность работников ЦТУ вдвое.
Дмитрий Новиков был назначен генеральным директором нового коммерческого образования; он должен был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий (рис.
2): 1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной банковской системы; (2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получали право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны».
Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентной среде для того, чтобы выжить.
Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности превращение его Управления в одного из конкурентов на рынке компьютерных услуг.
Дмитрий отметил: «С первого дня я чувствовал что, мы должны продавать свои услуги за пределами банковских систем.
Если бы этого не случилось, мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть коммерциализированными.
Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости».
Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ.
Он ожидал, что, поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению и установке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рынке.
«Мы думаем, нам есть что продавать.
Это то, что мы делаем лучше других», – сказал Новиков.
Рис.
1.
Принципиальная схема организации функции развития банковских операций Рис.
2.
Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ Вопросы 1.
Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ? 2.
Какие цели преследовали изменения в ЦТУ? 3.
Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организационного сопротивления изменениям? 4.
Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления сопротивления изменениям? 5.
Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым? 6.
Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации были применены в ЦТУ? 7.
Какие этические проблемы возникли в ходе преобразований ЦТУ в коммерческую организацию? 8.
Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните причины, побуждающие вас действовать по-другому.
Заместитель председателя Развитие банковских услуг Тимур Богатеев Вице-президент Департамент коммерческих услуг «центры прибыли» организации коммерческие Центральное техническое управление Управление развития информационных сетей Управление кредитных пластиковых карточек Обслуживание действующего оборудования Размещение и установка нового оборудования Обслуживание действующего оборудования Обработка данных Обслуживание информационных сетей Диспет-черско-транспорт-ное обслуживание отделы отделы Дмитрий Новиков Начальник управления 1.
Организационная культура учебной группы Цель Научить студентов поомечать и формулировать составляющие содержания отношений организационной культуры (рис.
13.3 из учебника) для ее описания в соответствующих терминах.
Процедура Шаг I.
В течение 15—20 мин студенты индивидуально заполняют прилагаемую анкету «Организационная культура».
Шаг II.
В течение 30—40 мин в малых группах студенты составляют общий согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА I.
Важные разделяемые верования и предположения 2.
3.
4.
.5.
II.
Разделяемые вещи материального мира 2.
3.
4.
5.
III.
Разделяемые выражения /// IV.
Разделяемые действия Примечание.
Сформулированные пп.
1—5 разделов 1—V должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов группы (организации) и должны, с другой стороны, отличать вашу группу (организацию) от других, ей подобных.
Шаг III.
В классе под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых учебных групп и в течение 15—20 мин вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.
В качестве примера, но не объекта для подражания может использоваться прилагаемое описание культуры учебной.
группы, реально подготовленное студентами МГУ.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Группа: магистратура, направление – деловое администрирование I.
Важные разделяемые верования и предположения 1.
Университет – часть жизни 2.
Помогать друг другу 3.
Как можно меньше делать для оостижения результата II.
Разделяемые веши материального мира 1.
Бесплатное обучение 2.
Хорошие условия обучения 3.
Четыре Маши 4.
Самый престижный вуз в стране III.
Разделяемые выражения 1.
«Сачок» – вестибюль перед библиотекой МГУ 2.
«Школа» – университет 3.
«Забить» пару – не пойти на пару 4.
А кому сейчас легко? 5.
ГЗ – главное здание МГУ 6.
Как все запущено 7.
«Без мазы» – нет никаких шансов 8.
Первый ГУМ – гуманитарный корпус IV.
Разделяемые действия 1.
Взаимопомощь 2.
Списывание 3.
Покурить на перемене 4.
Опаздывание 1.
Все переживают друг за друга 2.
Нам хорошо в университете 2.
Анализ «силовых полей» в организационных изменениях Цели Улучшить аналитические навыки применительно к сложным ситуациям; дать понять, как анализ «силовых полей» помогает уяснить происходящие изменения.
Процедура 1.
Выберите ситуацию, к которой вы имеете большой личный интерес (например, как получить отличную оценку по курсу «X» или как получить повышение на работе).
Ситуация также может быть дана преподавателем.
2.
Используя приводимую ниже форму анализа «силовых полей», примените его технику к выбранной ситуации: а) опишите ситуацию так, как она существует; б) опишите ситуацию так, как вы (или герои данной ситуации) хотели бы ее видеть; в) определите силы «за», т.е.
те факторы, которые на данный момент помогают перевести ситуацию в желательное состояние; г) определите силы «против», т.е.
те факторы, которые на данный момент удерживают ситуацию от перевода ее в желательное состояние.
3.
Постарайтесь быть максимально специфичны в терминах пунктов а) – г) в отношении к выбранной вами ситуации.
Нужно постараться «выжать из себя все» для определения оействующих сил.
Перечислите их все без исключения.
4.
Определите состояние выявленных «силовых полей» как слабое, среднее или сильное.
5.
Методом «мозговой атаки» определите действия по уменьшению мощи сил «против» и увеличению мощи сил «за» изменения.
Оцените возможность осуществления каждого из сформированных действий и проранжируйте их в отношении возможности влиять на ситуацию.
6.
Составьте план реализации выбранных вами действий для продвижения изменения в организации.
Разработайте график и бюджет для осуществления данного плана.
7.
В малых группах в течение 15—20 мин поделитесь результатами своего анализа с другими обучающимися.
Обсудите полезность и недостатки этого метода для анализа личной ситуации и эффективность его применения для анализа организационных изменений.
8.
Будьте готовы доложить в классе результаты группового обсуждения в течение 15—20 мин.
План действий 1.
2.
3.
4.
/// /.
Национальное в управлении бизнесом Используя описанные в гл.
10 рекомендованного учебника модели национального в организационной культуре, студенты должны сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом.
При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией.
Например, в случае с «мотивацией» вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы.
2.
Ищу работу Студент должен сформулировать пять вопросов об организации, в которую его пригласили для собеседования.
Ответы на вопросы должны помочь студенту принять решение о выборе места работы.
•«против» «за» • Существующая ситуация Желательная ситуация Анализ «силовых полей» Сводная конкретная ситуация по курсу «Менеджмент»Что должно случиться, лучше всех знает тот, кто сам намерен действовать.
Г.
Манн Дмитрий Морозов' Был конец марта 2003 г.
Дмитрий Морозов, генеральный директор биотехнологической компании ЗАО «Биокад», только что закончил телефонный разговор.
Дмитрий был совладельцем и управляющим партнером созданного им бизнеса в области высоких технологий.
«Биокад» – одна из немногочисленных биотехнологических компаний в России по производству новых иммунобиологических препаратов была создана Дмитрием с целью не только получения прибыли, но и превращения ее в устойчивый и перспективный бизнес.
Дмитрий считал, что главное в этом направлении он уже сделал.
При этом он имел в виду не только завод стоимостью 6 млн долл., построенный в Подмосковье.
«В мире никого не интересует, какой у вас завод и какие у вас «железки» – интересует, какой у вас научный центр, какие разработки», – был уверен он.
Вот уже три года Дмитрий строил первую постсоветскую биотехнологическую корпорацию, включающую подмосковный исследовательский Центр по разработке генно-инженерных препаратов с филиалом в Новосибирске.
Из телефонного разговора Дмитрий узнал, что создание запланированных препаратов генной инженерии в исследовательском Центре «Биокада», в который были сделаны значительные инвестиции, в очередной раз откладывается на неопределенный срок.
За этим, как он понимал, последуют задержки в выходе запланированных продуктов на рынок.
Это не могло не расстроить Дмитрия.
В течение последних 1 Данная конкретная ситуация подготовлена доцентом, канд.
экон.
наук Наумовым А.И.
и канд.
экон.
наук Петровской И.А.
(Высшая школа бизнеса МГУ).
Конкретная ситуация предназначена для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективного управления бизнесом.
месяцев у него складывалось мнение, что Матвей Юрьев, директор исследовательского Центра, нанятый им в ноябре 2001 г., не справляется со своей работой, и теперь Дмитрий окончательно убедился в этом.
Кроме опасения потерять свою нишу на рынке, Дмитрия также волновало то, что собранный с таким трудом научный коллектив может потерять веру в возможности – как свои, так и компании – выйти на практическую реализацию результатов исследований.
Дмитрий понимал, что действовать надо быстро.
Его не смущало, что многие менеджеры Центра за последнее время изменили свое отношение к Матвею в положительную сторону.
«В творческих компаниях, где руководитель оценивается не по финансовым или другим рыночным показателям, это неизбежное зло», – считал основатель «Биокада».
Биотехнология как бизнес «Отрадно, что на первое место вышла микробиология, – отметил в интервью «Ведомостям» Александр Некипелов, директор Института международных экономических и политических исследований РАН.
– Значит, у нас есть потенциал в высокотехнологических отраслях».
С начала 2001 г.
рост производства в микробиологической промышленности составил 68,7%; на втором месте оказалась полиграфия – 19,3%; на третьем – стекольная и фарфорофаянсовая промышленность – 14,5%.
Рост биотехнологической отрасли определяется активными вложениями как частных инвесторов, так и государства, выделившего в 2002 г.
предприятиям отрасли 90 млн руб.
Однако картина развития российского биотехнологического рынка пока далека от оптимизма.
Нехватка финансов усугубляется еще и тем, что почти нет моделей и механизмов полноценного привлечения в биотехнологию внебюджетных финансовых средств от частных компаний, коммерческих банков, промышленных групп, заинтересованных в эффективном вложении капитала.
После распада СССР в России осталось около 60% предприятий микробиологической промышленности.
Большинство из них испытывает большие экономические трудности, некоторые перешли на производство продукции, не имеющей отношения к биотехнологии.
Высокая наукоемкость и сложность, большие сроки окупаемости проектов (до 3—7 лет) делают инвестиции в биотехнологическую отрасль промышленности непривлекательными.
Потенциальные российские инвесторы, если и просчитали возможные перспективы рынка, пока либо вообще воздерживаются от каких-то вложений, либо вкладывают небольшие средства в модернизацию уже существующих отдельных производств.
Прогрессивная, отлаженная на Западе формула «наука разрабатывает, государство и бизнес финансируют» в России пока не действует.
Иными словами, нет единой точки зрения, каким образом можно и нужно коммерциализировать рынок биотехнологий.
Следует отметить, что ведущие фармацевтические компании мира ежегодно тратят на научные исследования миллиарды долларов, а 90% отечественных производителей не тратят на науку ни копейки.
Им это не нужно: они штампуют дженерики – аналоги иностранных препаратов.
Остальные прогрессивные 10% время от времени заказывают ученым узконаправленные исследования.
В общем, медицинская наука существует сама по себе, производство – само по себе.
Возможности российской науки осознают только иностранцы, которые правдами и неправдами за копейки скупают идеи, а потом зарабатывают миллионные прибыли.
Так, например, емкость российского внутреннего рынка иммунопрепаратов на сегодняшний день составляет почти 1 млрд долл.
Около 80% продающихся у нас лекарств данной группы – импортные препараты, предназначенные для профилактики и лечения хронических и острых вирусных заболеваний.
Эти же препараты предполагает выпускать «Биокад».
И они будут минимум на 30% дешевле импортных аналогов.
Компания «Биокад» Компания «Биокад» выросла из инвестиционного проекта банка «Центрокредит» (на 01.04.03 банк занимал 52-е место среди российских банков по размеру собственного капитала), начатого в сентябре 1999 г.
Рост рынка медикаментов пробудил у банка интерес к отечественной фармакологической отрасли.
Дмитрий, будучи тогда вице-президентом банка, создал пул инвесторов, чтобы строить с нуля биотехнологическую компанию, которая должна была стать первым новым предприятием по производству генноинженерных препаратов в России с 1991 г.
Опыт работы в банке помог Дмитрию привлечь частные инвестиции в проект, для управления которыми в мае 2000 г.
была создана компания ЗАО «Биокад».
С этого момента /// возглавил компанию как генеральный директор.
Задачей компании было начать строительство и к весне 2002 г.
ввести в эксплуатацию подмосковный завод по производству новых иммунобиологических препаратов: например, белков цитокинового ряда, наиболее распространенный из которых на российском рынке – интерферон, и бактериофагов – препаратов, разработанных в противовес антибиотикам.
После долгих поисков место для строительства было выбрано в престижном и экологически чистом районе Подмосковья.
По словам Дмитрия, производственные мощности нового завода позволяют выпускать 70 млн пакетиков-саше, 77 млн суппозиториев и 140 млн капсул в год.
Другой задачей являлось довести через несколько лет годовой оборот компании «Биокад» до 30—35 млн долл.
Объем производства на заводе, строительство которого завершилось в апреле 2003 г., начал расти на 30% в месяц.
Дмитрий уверен, что новые разработки в перспективе позволят занять до 40% рынка иммунных препаратов России.
Планы компании «Биокад» требуют, помимо прочего, серьезных вложений в собственный исследовательский Центр – по оценкам компании, инвестиции в него должны составить до 15 млн долл.
с окупаемостью за восемь лет – и перевода компании из упаковочного бизнеса в компанию с полным циклом.
Представителям иностранных фармацевтических компаний попытки небольшой российской фирмы выйти на биотехнологический рынок кажутся не слишком серьезными.
«К сожалению, у российских компаний зачастую не хватает денег, чтобы произвести все необходимые испытания», – отметил Олег Петров, менеджер по продукту компании F.
Hoffmann-La Roche.
По его словам, разработка генноинже-нерного препарата типа интерферона с нуля обходится в 1—2 млрд долл., и именно это подталкивает крупнейшие международные компании к слияниям.
Однако Дмитрий считает, что иностранцы ошибаются.
«Существует столько почти завершенных российских наработок в этой сфере, что нам еще лет на 10 вперед хватит, – говорит бывший банкир.
– Мы намерены побороться с иностранными компаниями, предоставив более дешевые препараты международного уровня качества».
По словам специалиста маркетинговой компании «Фармэксперт» Николая Демидова, таких попыток на фармацевтическом рынке еще не делал ни один частный инвестор.
«Это интересный проект.
Исследовательский Центр «Биокада» дает ответ на давно интересовавший всех вопрос, нужны ли кому-нибудь у нас в стране отечественные научные разработки».
По оценке того же Демидова, объем российского рынка генноин-женерных противовирусных препаратов – около 80 млн долл.
в год.
Рынок этот практически полностью занят иностранными компаниями.
«Биокад», который уже запустил свое производство, рассчитывает через три-четыре года окупить вложения в проект.
Кроме подмосковного завода и исследовательского Центра третьей составной частью компании является дистрибьюторская фирма.
С нее, собственно говоря, и начинался бизнес «Биокада».
Первая задача за-ключалась в том, чтобы определить линию продуктов, которые позволят как можно быстрее зарабатывать деньги.
«Биокад» начал с бифи-думбактерина – одного из самых простых биотехнологических препаратов.
Сегодня множество заводов выпускают этот биодженерик.
Но обычно препарат продают в стеклянных флакончиках с металлическими крышками, которые приходится вскрывать при помощи ножа.
«Биокад» стал выпускать лекарство в более удобной форме – порошки в пакетиках.
Главное, считал Дмитрий, правильно позиционировать продукт.
«Мы не удовлетворяем потребность людей в бифидумбакте-рине.
Мы удовлетворяем потребность в комфортной жизни.
Если у вас бурчит в животе или проблемы со стулом – этот порошок вам помогает», – объяснил он.
Сейчас дистрибьюторская фирма продает и бифидумбактерин собственного производства.
Компания выпускает его в трех видах, планируется еще два – с витаминами и вкусовыми добавками.
Дмитрий даже придумал сюжет для рекламного ролика: в кадре железнодорожный вагон, груженный коробками с биойогуртами, и заменяющий все это пакетик с полезными штаммами.
На очереди следующий вид продукции – свечи на основе различных препаратов.
Кроме того, сейчас компания работает над разработкой препаратов на основе рекомбинант-ных белков.
Дистрибьюторская фирма – стопроцентная «дочка» компании «Биокад» – фактически является департаментом компании.
Она существует на бюджете, а все остальное направляется на развитие науки и производства в компании.
«Руководство дистрибьюторской фирмы понимает, – сказал Дмитрий, – что если заработанные ими деньги пойдут на исследования, то они принесут деньги всем нам».
Генеральный директор «Биокада» Дмитрию Морозову 38 лет.
Он окончил РЭА им.
Г.В.
Плеханова по специальности «Финансы и кредит», а затем в 1998 г.
получил диплом М ВА (менеджмент) в известной тогда школе бизнеса «Мирбис».
Дмитрий работал в коммерческих банках и до назначения в мае 2000 г.
генеральным директором ЗАО «Биокад» занимал пост заместителя председателя правления АКБ «Центрокредит».
Инициированный им в банке проект по созданию биотехнологической компании – неожиданный результат подзабытой уже ельцинской программы, по которой молодых российских менеджеров отправляли на стажировку в страны Большой семерки.
Дмитрий, ставший одним из ее участников, в 1998 г.
прошел обучение по совместной программе Школы бизнеса Университета Кейо и Школы бизнеса МГУ им.
М.В.
Ломоносова «Стратегия предприятий, маркетинг и управление персоналом», а по ее завершении съездил в Японию.
Оттуда он вернулся с твердым убеждением, что с точки зрения привлекательности для вложения капитала наиболее интересны коммуникационные технологии, индустрия развлечений и биотехнологии.
Но в первых двух секторах сильна конкуренция, и вложения требуются серьезные.
А в сфере биотехнологий, считает Дмитрий, инвестиции сделала еще советская власть: «В компьютерных технологиях мы сильно отстали от Запада, а по биотехнологиям практически до середины 1990-х шли ноздря в ноздрю».
Вернувшись летом 2003 г.
из США, где Дмитрий участвовал в конференции по проблемам биотехнологии, он окончательно понял, что у российских компаний еще есть возможности конкурировать в наукоемком сегменте.
Важно правильно позиционировать себя.
Занимаясь бизнесом, Дмитрий пришел к твердому убеждению, что жалобы на административные барьеры – это только отговорки.
По его мнению, нехватка денег, бюрократические преграды, высокие налоги – лишь оправдание для неупорных и нетерпеливых людей.
«Большинство из тех, кто начинает свое дело, рассчитывают на быстрый результат, они не настроены на 4—5-летний период рутинной и систематической работы, связанной со становлением бизнеса, – отметил Дмитрий.
– Им просто не удается сохранить предпринимательский азарт».
В течение рабочего дня Дмитрий следующим образом распределяет свое рабочее время: работа с документами – 5%; телефонные звонки – 10%; посещение подчиненных на рабочих местах – 35%; запланированные совещания – 20%; незапланированные совещания – 30%.
Однажды Дмитрий признался, что он не сумел задействовать потенциал сотрудника планово-экономического отдела.
«Экономист он был толковый, но делал ровно столько, сколько я ему поручал», – рассказывал Дмитрий.
– Если поручений с утра не поступало, он весь день мог просидеть без дела, а ровно в 18:00 заканчивал работу.
Чтобы добиться от него более полной отдачи, мне пришлось бы тратить слишком много времени.
Таких сотрудников надо каждый день «зажигать» или давать им сильно разжеванные задания».
Центр инженерной иммунологии Все работы по созданию новых препаратов ведутся в исследовательском Центре «Биокада» – бывшем НИИ в одном из поселков Подмосковья.
Сейчас работа большинства из 110 сотрудников компании связана с наукой.
Вначале, когда строился завод и совершенствовалась дистрибьюторе кая сеть, Дмитрий хотел организовать лишь небольшую лабораторию.
Он и раньше бывал в этом НИИ, входившем в РАО «Биопрепарат» – крупнейшее с советских времен предприятие по производству иммунобиологических препаратов, – но что-то ему там не понравилось.
Однажды в мае 2000 г.
разговоре с одним из руководителей «Биопрепарата» Дмитрий узнал, что институт, который в последние годы зарабатывал деньги в основном сдачей в аренду своих площадей, начали банкротить энергетики и газовики.
«Когда я стал изучать ситуацию с биотехнологиями в России, – рассказывает Дмитрий, – оказалось, что не все ученые еще уехали, что у нас были разработки мирового уровня.
Разговоры о том, что их много, явно преувеличены, но они есть.
Ведь Россия в свое время вложила не один миллиард долларов в биотехнологический сектор.
Для меня это просто возможность войти в рынок: на ровном месте это сделать трудно.
Однако сливки снять не так-то просто и быстро.
Все эти разработки находятся в плохом, недоделанном состоянии.
Да, есть разработки, но мало продуктов, которые прошли все доклинические и клинические испытания, имеют техническую документацию на массовое производство.
Не доведем мы эти идеи до рынка, так они и останутся пылиться на полках».
Вспоминает Александров Денис Львович, заместитель директора Центра по научной работе, доктор медицинских наук: «Институт деградировал по сравнению с такими же институтами.
Дело в том, что его директор из-за своих амбиций не хотел замечать, что происходит вокруг.
Я не видел альтернативы развитию науки без выхода на практику.
Когда я встретил Дмитрия Валентиновича, то мне даже пришлось его уговаривать выкупить часть института и создать для «Биокада» исследовательский центр.
Я поверил в Центр и до сих пор верю».
«Мне было необходимо мощное исследовательское подразделение, чтобы построить цепочку от разработки препаратов до сбыта, – рассказывал Дмитрий.
– Меня уже несколько раз обманывали, и я пришел к выводу, что нужно самому организовать такое подразделение».
Дмитрий договорился с кредиторами и руководством института, что научную часть, а также корпус, где она располагается (около 3 тыс.
кв.
м), выделят в отдельное ООО «Центр инженерной иммунологии».
В декабре 2001 г.
сделка была завершена, и «Биокад» стал владельцем научной базы, куда была передана практически вся «работающая» часть института: корпус с оборудованными лабораториями, в которых вот уже 20 лет велись биотехнологические исследования.
Сам же институт получил средства, чтобы расплатиться с долгами.
«Конечно, это был рискованный шаг, – считает Дмитрий, – приобрести собственный исследовательский центр, когда компания еще ничего не зарабатывала».
«На деле с Центром мне повезло.
Маленькая лаборатория – это был бы тупиковый путь, так как добавленная стоимость в нашей продукции – это знания людей, – рассуждал он.
– Если бы я попытался создать такой центр с нуля, я бы растянул процесс еще лет на пять; закупить оборудование, нанять коллектив, пока они сработаются...» Прежде чем приобрести Центр, был сделан SWOT-анализ, и только тогда было принято окончательное решение.
«Сейчас реально никто не жалеет.
Была целая куча проблем.
Центр изменил наш статус.
Наконец мы замкнули желаемую цепочку», – с удовольствием отмечал Дмитрий.
Морозов считает, что ему удалось создать единую команду ученых, заинтересованных в конечном результате.
И это важнейший фактор мотивации.
Однако он применяет не только новаторские методы менеджмента в науке.
Новый хозяин Центра возродил советскую систему доплат за научное звание (средняя зарплата сотрудников Центра – 300 долл.).
В ближайшем будущем планирует ввести доплату за знание иностранных языков.
Самым большим своим достижением Морозов считает создание механизма, который заинтересовывает ученых работать на коммерческий успех продукта, создаваемого ими.
Следующую задачу Дмитрий видит в организации работы исследователей так, чтобы это было эффективно для бизнеса компании.
Науке в новых рыночных условиях нужен был новый менеджмент, нацеленный на результат – на коммерциализацию научных идей, на их воплощение в востребованный, конкурентоспособный продукт.
