Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 44 страниц)
Управление финансами состоит в том, что менеджмент реализует управление процессом движения финансовых средств в организации.
Для этого осуществляется: • составление бюджета и финансового плана; • формирование денежных ресурсов; • распределение денег между различными субъектами, определяющими жизнь организации; • оценка финансового потенциала организации.
При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация использования финансовых ресурсов.
Особенность финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят определенных денег и также сами по себе в состоянии во времени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохраняются.
Поэтому качество управления финансами во многом определяется тем, насколько оптимально построен процесс движения финансовых средств.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации.
Кадровая работа включает в себя следующие элементы: • подбор и расстановка кадров; .
• обучение и развитие кадров; • компенсация за выполненную работу; • создание условий на рабочем месте; • поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.
По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все более подходит к машинам, а сотрудники все более занимаются творческим трудом, управление персоналом становится той ключевой функцией, которая может обеспечить организации исключительные преимущества, делающие ее более сильной в конкурентной борьбе , дающие ей возможность успешно развиваться в условиях динамично меняющейся среды.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.
Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
1.3.
Менеджмент и внешнее окружение организации Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия.
Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности.
При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за получаемые ресурсы, обеспечивающие ее существование.
Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.
В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также в связи с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.
В 80—90-е гг.
XX в.
произошла смена нескольких парадигм менеджмента.
Причем каждая новая парадигма возникала тогда, когда ' качественно менялась сущность организации.
А это, в свою очередь, преимущественно было связано с тем, что изменения во внешней среде требовали адекватной смены основополагающих принципов построения и функционирования организации.
Сначала эффективная организация, потом TQM-организация, далее научающаяся организация, наконец, сейчас организация знаний возникали как реакция нате возможности, которые возникали во внешней среде, а также как реакция на те угрозы, которые порождали изменения, происходившие во внешней среде.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень.
Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления.
Современный менеджмент уже не занимается преимущественно только внутренними вопросами организации.
Пожалуй, в большей мере его взор направлен за пределы организации.
Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду.
Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвинулось в 80—90-е гг.
XX в.
на первый план в комплексе процессов управления организацией.
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.
Первая сфера – это общее внешнее окружение организации.
Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией.
Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций.
Вторая сфера – это так называемое непосредственное деловое окружение организации.
Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации.
При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.
Общее, внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.
Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды.
В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении.
Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.
Еще в 1960-е гг.
в зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, было выделено два типа управления организацией: (1) механистический тип управления; (2) органический тип управления.
Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик: • консервативная, негибкая структура; • четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи; • сопротивление изменениям; • власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации; • иерархическая система контроля; • командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; • содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны: • гибкая структура; • динамичные, не жестко определенные задачи; • готовность к изменениям; • власть базируется на знании и опыте; • самоконтроль и контроль коллег; • многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); • содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Было отмечено, что каждому из данных типов присущи определенные преимущества.
Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности.
В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией.
Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.
1.4.
Процесс управления организацией Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности.
Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности – менеджеров, а также достаточно четко установить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.
Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач.
Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целевых показателей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.
(рис.).
Исходное состояние Конечное состояние Рис.
Место процесса управления в организации Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов.
Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г.
А.
Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.
Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: (1) планирование, заключающееся в установлении целевых показателей и выработке плана действий по их достижению; (2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланированными целевыми показателями.
2.
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Процесс создания и реализации продукта I.
РЕСУРСЫ: • трудовые, • материальные, • финансовые, • информационные 2.
ПОЛОЖЕНИЕ В СРЕДЕ 3.
ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ 4.
СТРАТЕГИЯ I.
ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ Процесс управления Действие и функция управления 1.5.
Менеджер Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.
Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин: • менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; • менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; • менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; • менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; • менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением; • менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; • менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей.
Среди них можно выделить три ключевые роли.
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п.
Право принятия управленческих решений имеет только менеджер.
Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения.
При этом проблема выбора часто состоит не в том, что выбрать, а в том, от чего отказаться.
Также трудности выбора связаны с тем, что приходится решать, чьи интересы должны быть ущемлены и даже принесены в жертву.
И наконец, принимая решение, 2/// менеджер должен понимать, как убедить людей это решение довести до должного исполнения.
Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения.
Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина.
Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.
А это зачастую бывает гораздо труднее сделать, чем рассчитать формально оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией.
От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
К сожалению, очень многие руководители не понимают того, насколько большое значение имеет разъяснительная работа.
Одним из принципов успешного менеджмента является ясность задач для исполнителей.
Для этого важно объяснять не только, что надо делать, но и для чего это нужно, так как только в этом случае задача для исполнителя наполняется смыслом.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации.
Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.
Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В последние годы эта роль менеджера все время подвергается модификации.
Если раньше хорошим менеджером считался хороший администратор, а позже лидер, то в 1990-е гг.
с появлением концепции коучинга, как типа отношений между менеджером и подчиненными (коуч – тренер спортивной команды), хорошим менеджером считается тот менеджер, который ведет себя не столько как руководитель, сколько как наставник.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере.
Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.
2.
Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении.
Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от реальности, убивает их конкретные характеристики и черты.
Более того, в случае менеджмента в принципе отсутствует переход от абстрактных положений к конкретным формам и методам осуществления управления.
Однако в то же время абстрактное рассмотрение управления позволяет лучше понять его сущность и природу, вскрывая и описывая те лежащие в его основе отношения и общие сущностные черты, которые в значительной мере определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов, логику и направления их развития, а также их возможности и границы осуществления.
2.1.
Управление как отношение В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.
Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами: • субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления).
Данные импульсы будем называть управленческими командами; • объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления.
Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление.
Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять.
Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления.
Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления.
Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления.
Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами границ рассмотрения движущее начало управления.
Этим началом является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления.
Поэтому, сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, в том случае, если они рассматриваются только как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить односторонний характер, а следовательно, она будет неадекватной действительным возможностям осуществления управления.
То есть, говоря иначе, смотреть на управление с позиций субъекта управления, того, как он воздействует на объект управления, неверно.
Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления.
Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответ-' ственно управленческим командам первого.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления.
Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономи-ческие либо морально-этические отношения.
Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе.
Естественно, в реальной практике отношения управления имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления.
Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях.
Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.
При совместной работе ассоциированных собственников возможность выработки управленческих команд и готовность их выполнения проистекает из потребности специализированных производителей координировать свои действия с целью наиболее эффективного достижения результатов этой деятельности.
В данном случае отношения управления базируются на заинтересованности участников производственного процесса, являющихся одновременно собственниками средств производства, в получении оптимального конечного результата совместной трудовой деятельности.
Из сказанного следует, что в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованность в конечных результатах является основой возможности управления.
И если этого нет, то причины отсутствия следует искать в первую очередь в отношениях собственности.
В случае, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства.
Собственник получает возможность командовать в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя производителя.
Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение.
В данном случае также осуществляется координация совместной деятельности для достижения наилучшего результата.
Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник, производитель же на конечный результат ориентирован косвенно, посредством управленческих команд.
В рассматриваемом случае, так же как и в предыдущем, отношение управления задается отношением собственности, поэтому, если отношение управления ослабевает, причиной этого являются в большинстве случаев отклонения, возникающие либо в функционировании механизма реализации отношений собственности, либо же в самих отношениях собственности.
Ранее уже говорилось, что в основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.
Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.
Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует.
В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление.
Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий.
Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности вне зависимости от достижения целей управления.
Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.
Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности.
Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.
Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои личные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным результатам.
Чтобы предотвратить данную ситуацию, собственник должен создавать такую систему вознаграждения и стимулирования управленца, которая, с одной стороны, соответствовала бы его мотивационной структуре и, с другой – зависела бы от степени достижения целей управления, т.е.
от результатов функционирования объекта управления.
Как уже говорилось, управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление.
Необходимо различать две стороны этой возможности.
Первая связана с организационно-техническими аспектами управления.
Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п.
Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление.
Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чем принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.
Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.
Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды.
Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.
Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в первую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями.
В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления.
При этом для анализа сущности управления исключительно важным является то, что противоречие между субъектом и объектом управления разрешается с установлением механизма мотивирования (вознаграждения) до того, как происходит процесс реализации управленческих команд.
Поэтому для субъекта управления исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который приведет в конечном счете к достижению поставленных целей.
Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям.
Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления.
Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования, ориентации стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей.
Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям.
В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни.
Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.
В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя.
Можно выделить несколько условий, без соблюдения которых невозможно добиться необходимой степени сочетания данных интересов.
Первое условие состоит в том, что исполнитель должен быть полноправным распорядителем произведенной продукции.
Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между всеми членами коллектива.
Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании.
Без этого условия он не сможет строить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов добиваться наиболее эффективного достижения конечных результатов.
Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находятся между собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение.
2.2.
Управление как развивающаяся система Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления.
Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.
