Текст книги "Менеджмент. Учебник"

Автор книги: Олег Виханский

Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 30 (всего у книги 44 страниц)

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.

Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников.

Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями.

Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения.

Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.

Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.

При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.

Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е.

как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения.

Такими препятствиями являются следующие: • часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; • не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию; • ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; • во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы; • выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция.

Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность.

Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса.

Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Исследования, проведенные Г.

Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

/// 3.1.

Общее понятие Работающие в организациях люди различны между собой.

Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

3.2.

Типы конфликтов С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей.

В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызван-ный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы.

Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф.

Тейлор и М.

Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации.

Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.

Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.

Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса.

Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности.

Разрушаются коммуникационные сети.

Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей.

Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы.

Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Так, визирование документов в разных службах и отделах – один из таких случаев.

3.3.

Уровни конфликта в организации Исходя из приведенных в гл.

9 уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой.

Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п.

Путями разрешения конфликтов могут быть: сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов.

Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта.

Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета.

Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхо-да из него.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис.

11.9).

Рис.

11.9.

Стили разрешения межличностного конфликта Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.

Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться.

Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства.

В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность.

Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.

При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны.

Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».

Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.

Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей.

Однако, как Интерес к другим Высокий Низкий УХОД ОТ КОНФЛИКТА (проигрыш – проигрыш) ВОЙТИ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГОЙ СТОРОНЫ (невыигрыш – выигрыш) Низкий Высокий РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА СИЛОЙ (выигрыш – проигрыш) РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ СОТРУДНИЧЕСТВО (выигрыш – выигрыш) РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА ЧЕРЕЗ КОМПРОМИСС (невыигрыш – невыигрыш) и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.

При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: • они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению; • при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других; • они признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения; • они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование; • они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма.

Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта.

Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.

Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки.

Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.

В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.

Это стиль типа «невыигрыш – невыиг-рыш».

Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов.

Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.

Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов.

Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники – маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.

Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Так, вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации.

Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах.

Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалиста-ми, например, путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл.

1).

3.4.

Структурные методы управления конфликтом Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.

Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.

Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят: • методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); • методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и ав-тономизация подразделений); • методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); • методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

15/// Глава 12.

Организационные процессы: власть и лидерствоЧтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы В начале учебника много было сказано о человеке в организации, так как человек – исходная позиция в менеджменте.

В заключительных главах речь пойдет о лидере в организации.

Тем самым подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство – важным качеством управленческой деятельности.

В данной главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимодействии лидера и последователей, которые делают его успешным в конкретной ситуации, а лидерство – эффективным.

/// 1.1.

Общее понятие Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других.

Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: • власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е.

она существует не только тогда, когда применяется; • между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; • тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть может существовать, но не использоваться.

Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости.

Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Власть – это социальный по своей сути термин.

Власть имеет один индивид в отношении другого, одна группа – в отношении другой и т.п.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.

Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру.

Без власти нет организации.

Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования.

Власть никогда не бывает абсолютной и неменяющейся.

Власть – это отношения в динамике, отношения, меняющие и ситуацию, и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Известно, как меняются рейтинги руководителей, проведенные в разное время.

Поэтому понимание отношений власти требует уяснения конкретной ситуации и тех, кто в нее вовлечен.

Власть часто используют как синоним термина «авторитет».

Это не совсем верно.

Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным.

В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу.

Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти.

Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого.

Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен.

Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии.

При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх.

Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти.

Их соотношение ситуационно и индивидуально.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных.

Она основывается на близости целей.

Личная власть в организации приходит снизу – от подчиненных.

Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его неправильные действия.

Личную власть необходимо регулярно получать от подчиненных.

Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личной властью.

Однако в большинстве ситуаций достичь этого очень трудно.

15' 1.2.

Источники власти в организации Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти.

Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение.

Позже был добавлен шестой источник – информация, а потом и седьмой источник – связи.

При этом все источники власти были разделены на две большие группы.

К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй – организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рис.

12.1).

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Личностная основа ВЛАСТЬ • Экспертная власть • Власть примера • Право на власть • Власть информации • Потребность во власти Взаимоотношения между источниками власти " Выбор стратегии влияния " Влияние на других Организационная основа • Принятие решения • Вознаграждение • Принуждение • Власть над ресурсами • Власть связей • Рис.

12.1.

Источники власти в организации В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.

Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти.

Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя.

Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем вплоть до подражания ему во всем.

Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.

Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права.

Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей.

Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется.

Подчиненные играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти.

Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Координация информационных потоков и контроль над коммуникационной сетью делают человека властным.

Информация играет важную роль в формировании власти руководителя.

Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации.

Власть информации следует отли-чать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные.

Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях.

Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение.

Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д.

МакКлелланда (гл.

4) акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других.

Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение.

Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком.

Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти.

В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации.

Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей.

Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть.

Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу, и не выполняя эти обещания.

К этому же приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх.

Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов.

Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь».

Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Особенно это замечание относится к предпринимательским организациям.

Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п.

Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса.

Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз.

Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами.

Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью.

Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть.

Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне нее.