Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 44 страниц)
Эти операции осуществляются в две смены и без остановки.
Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.
Петр Груздев работает в южной части завода на складе.
Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе.
В его обязанности входит погруз-ка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.
Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать.
Всем известно, что он любит хорошо проводить время.
На общение с людьми у него уходит много времени и сил.
Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым».
Петр тратит очень много денег на свои развлечения.
Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает.
Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату.
Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу.
Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой – это популярный в этом городе хоккей, а летом – русская лапта.
Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними в не меньшей степени, чем от самих занятий спортом.
На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами.
Они нередко превращаются просто в загулы.
Последние три года это выглядело следующим образом.
Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев) Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами.
В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.
Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы – причина его прогулов и опозданий.
Хотя она и не совсем в этом уверена.
Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.
Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине.
Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине.
Это случилось как раз после занятий спортом.
Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе.
Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях.
Они проводили с ним соответствующие беседы.
Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения.
Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником.
Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий.
Просмат-7* ривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников.
Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны.
А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так.
Однако большинству людей на заводе он нравился.
Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт.
Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября 2004 г.
Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе.
Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов.
К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня.
Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и в будущем подобные случаи исключались.
Вопросы 1.
Какой тип научения имел место с Петром Груздевым в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию на основе приведенных в ситуации фактов.
2.
Как Петр воспринимал организационное и внеорганизационное окружение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы? 3.
Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра и что ее привело к такому восприятию событий? 4.
Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.
5.
Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффективным? 6.
Чтобы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации? 3.
Мотивирование работников мясокомбината Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении.
Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год.
Люди покупали продукцию комбината за ее качество.
Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы.
Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок.
Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продук-цию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений.
Для начала они доверили работникам проверку качества продукции.
В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках.
Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества.
Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции.
Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также.провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе.
В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы.
Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения.
Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.
Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината».
В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия.
Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса.
Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения.
Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе.
Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования.
Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.
Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим: 1.
Люди хотят быть значимыми.
И если это не реализуется, причина – в руководстве.
2.
Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям.
Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.
3.
Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.
4.
Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.
5.
Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.
6.
Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа.
Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.
Вопросы 1.
Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 2.
Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3.
Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4.
Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации? 5.
Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? 1.
Роли в малой учебной группе Цель Помочь студентам определить свои роли, которые они преимущественно выполняют в ходе работы в малых учебных группах.
Процедура Шаг J.
Студенты индивидуально в течение 10—15 мин заполняют прилагаемую ниже анкету и подсчитывают баллы по каждой группе ролей путем суммирования отмеченных по каждой позиции баллов (от 1 до 5).
Предварительно находят соответствующее слово для сегмента с вопросом.
Группа ролей, набравшая большее количество баллов, будет на первом месте, а остальные распределятся соответственно.
Шаг //.
В малых учебных группах в течение 15—20 мин студенты обсуждают полученные индивидуальные результаты, пытаясь найти им объяснения.
Шаг 111.
Представители малых учебных групп в классе в течение 15– 20 мин докладывают результаты обсуждений в группах.
Далее проходит общее обсуждение.
Ваша роль в малой группе Поведение 1 Ориентированное на решение задачи 1.
Проявляю инициативу в деле 2.
Ускоряю использование фактов 3.
Разъясняю проблемы 4.
Делаю оценку 5.
Обобщаю идеи 6.
Поддерживаю работу в группе 7.
Контролирую работу группы 8.
Прошу дать больше информации Ориентированное на установление отношений 9.
Поддерживаю и воодушевляю других 10.
Пытаюсь снять напряжение Никогда 2 ~ 1 1 1 1 1 1 1 I 1 _J__ Редко 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Иногда 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 _3 _J Часто 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 •—.
Всегда 6 : i 5 5 5 5 5 > 5 5 5 5 Окончание табл.
i _ 1 _ 111.
Умиротворяю членов группы 12.
Помогаю найти компромисс 113.
Призываю других к участию I Ориентированное на свои интересы 1 14.
Проявляю жесткость j 15.
Ищу признания 16.
Избегаю участия 17.
Доминирую в группе 18.
Придираюсь к мелочам |.__2_._ 1 1 1 ! L j _ 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 __5 4 4 4 4 4 4 4 4 ^JL__ 5 5 5 5 5 5 5 5 2.
Найди предмет Цель Ознакомление студентов на основе реальных действий с тем, как влияет реакция окружающих на результативность поведения человека в группе (организации).
Процедура Шаг I.
Преподаватель предлагает двум добровольцам покинуть класс.
После этого он берет какой-нибудь вам известный предмет и прячет (кладет) его где-то в классе.
Далее он договаривается со студентами, что они должны определенным образом реагировать на поведение того, кто будет искать этот предмет.
В отношении первого студенты должны реагировать негативно на неправильные действия (выкрикивать язвительные замечания, высмеивать, шуметь и т.п.) и совершенно не реагировать (полное молчание, если он идет в правильном направлении, т.е.
если он на верном пути, чтобы найти спрятанный предмет).
В отношении второго студента группа должна вести себя совершенно противоположно: подбадривать его, если он на верном пути к нахождению спрятанного предмета, и никак не реагировать (полное молчание), если он ищет в неправильном направлении.
После того как преподаватель объяснил группе правила ее поведения, в класс приглашается первый студент.
Преподаватель говорит ему, что в течение 5 мин он должен найти спрятанный в классе предмет.
При этом никаких дополнительных пояснений относительно того, что это за предмет, как искать, не делается.
Задача состоит в том, что студент сам, ориентируясь на окружение, должен попытаться найти предмет.
После того как студент нашел предмет или истекли 5 мин, приглашается второй студент, которому ставится точно такая же задача, как и первому.
По завершении задания вторым студентом пре-подаватель подводит краткий итог.
Обычно он очень наглядный: тот студент, на неправильные действия которого давалась негативная реакция, чаще всего не справляется с задачей, и наоборот, тот студент, правильные действия которого поддерживала группа, успешно справляется с заданием.
Шаг II.
После проигрывания первой части упражнения, заключающейся в поиске спрятанного предмета, преподаватель переходит ко второй части упражнения.
Он предлагает для обсуждения в малых группах матрицу «реакция группы – уверенность в себе» и просит студентов высказаться по поводу того, как будут строиться отношения группы и индивида в каждом из четырех квадрантов матрицы.
Обсуждение в малых группах идет 20 мин; такое же время затрачивается на общее обсуждение в группе.
3.
Основы мотивации Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц: вас лично на работе (в классе): 1.
2.
3.
4.
.
5.
квалифицированного рабочего: 1.
2, з.
4.
5.
служащего в конторе: /// профессионала (врача, юриста, преподавателя): /// Человек и организация неквалифицированного работника: /// Примечания: Сначала в течение 10—15 мин проделайте данное упражнение индивидуально, а затем в течение 20—30 мин обсудите в группе и достигните консенсуса.
В классе с преподавателем в течение 15—20 мин обсудите и сформулируйте общую позицию по данному упражнению.
/// /.
Ситуационное усиление поведения Студент выбирает один из типов ситуационного усиления (подкрепления) поведения и описывает факты и события из своей жизни, когда к нему применялся данный тип усиления.
2.
Моя лучшая группа Студенты в терминах изученной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считают эту группу лучшей в своей жизни.
Однако вначале должен быть указан тип группы, так как это имеет непосредственное отношение к последующему описанию поведения этой группы.
3.
Лист желаний Заполните приведенную ниже форму, обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.
Форма II.
1 Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности? Лист А – краткосрочные желания Лист В – долгосрочные желания Вещи, которые вам хочется Какую потребность получить в жизни (потребности) данное желание может удовлетворить? Раздел II Стратегия организации Все видят тактику, при помощи которой я вершу свои завоевания, но никто не замечает стратегию, из которой возникает великая победа.
Сунь – Цзы В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.
Глава 5.
Стратегическое управление организациейСтратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.
П.
Дракер Данная глава открывает раздел учебника, посвященный вопросам стратегического управления, основанного на анализе внешней среды.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—70-х гг.
для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном уровне.
Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее.
В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внеорганизационное окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы, возникающие во внешней среде.
/// 1.1.
Сущность стратегического управления Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуще-ствляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.
Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению.
Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.
При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления.
Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления.
Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться.
То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.
При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.
Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.
У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.
Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты.
Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п.
приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование.
На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.
Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.
При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.
Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
1.2.
Система стратегического управления Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на рис.
5.1.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения мис-Рис.
5.1.
Структура стратегического управления сии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макроокружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации.
Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: • кадры фирмы, их потенци&ч, квалификация, интересы и т.п.; Анализ среды Выбор стратегии Определение миссии и целей Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения • организация управления; • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей.
Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность.
А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.
Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления.
С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать поставленные цели и реализо-вывать свою миссию.
