Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 22 (всего у книги 44 страниц)
• Комплексные бригады.
Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом рабочей нагрузки.
Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.
• Узкий масштаб управляемости.
Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу.
Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных.
В результате страдает автономность в работе.
Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы.
Один из таких вопросников, созданный Дж.
Хакма-ном и Г.
Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР).
С помощью этого вопросника могут1 измеряться характеристики работы, показанные на рис.
8.8, и результаты ее перепроектирования.
Приведенные далее пять вопросов взяты из упрощенной версии данного вопросника.
Они позволяют измерить воспринимаемые работником автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5).
В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.
Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащенного содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ): Разнообразие работы + Законченность работы + Значимость работы МПБ = : х .
3 х Автономность х Обратная связь Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать вашу работу.
Необходимо отметить, насколько каждое утверждение характеризует вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса один из семи баллов, расположенных на шкале.
1.
Какова степень автономности вашей работы? То есть до какой степени ваша работа дает вам возможность самим решать, как выполнять работу? 12 3 4 5 6 7 Совсем мало В среднем Очень много 2.
Насколько «цельна» ваша работа с точки зренияее законченности, т.е.
есть ли в работе начало и конец? Является ли ваша работа очень малой частью более обшей работы, которая заканчивается кем-то другим? 12 3 4 5 6 7 I I I I I I I Работа является Работа имеет Работа – одно одной частью много частей, целое, имеющее более обшей но не закончена начало и конец работы 3.
Насколько разнообразна ваша работа, т.е.
до какой степени ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также требует от вас разнообразных знаний и умений? 12 3 4 5 6 7 Очень мало Умеренно Очень много разнообразная 4.
Насколько значительна или важна ваша работа в целом, т.е.
влияют ли результаты вашей работы на жизнь или благосостояние других людей? 12 3 4 5 6 7 Не очень Средняя Очень значительна значимость значительна 5.
Насколько входе выполнения работы вы получаете информацию о достигнутых результатах, т.е.
обеспечивает ли сама работа ответы на то, как успешно вы ее выполняете, независимо от информации, получаемой от коллег или руководителя? 12 3 4 5 6 7 Очень мало Умеренно Очень много Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (см.
рис.
8.6) и обогащения характеристик работы (см.
рис.
8.8).
Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обычно требуется произвести изменения водной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы.
Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах.
Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию де-легирования своих полномочий с формированием рабочей группы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников.
Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем: • работники в определенных пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество; • работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе; • работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путем немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы.
Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные – когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределенности.
Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную – взаимозависимость работ.
При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.
В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.
• Территория.
Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 ч) регионы или районы.
• Вид бизнеса.
Например, в страховой компании отдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.
• Связь с определенными подразделениями.
Например, в машбюро определенная группа работниц может быть закреплена за материалами, поступающими из бухгалтерии.
• Алфавитная или нумерационная последовательность.
Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).
• Тип потребителя.
Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков.
Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ.
На рис.
8.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирование полномочий и формирование рабочей группы.
Эти изменения в конечном счете приводят к изменениям в характеристиках работы.
Программа перепроектирования работы Ожидаемые изменения в технологии работы Ожидаемые изменения в характеристиках работы Рис.
8.9.
Ожидаемая связь между технологией работы, характеристиками работы и программой ее перепроектирования 3.5.
Модель социотехнической системы Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка – «социо»).
Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы.
Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.
Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами.
В отношении существующих промышленных предприятий применение этой модели и трудно, и дорого, так как связано с проведением довольно радикальных изменений.
Эффективнее эта модель может быть применена при проектировании всех работ для создающегося предприятия.
Известны успехи использования Делегирование полномочий Формирование рабочей группы Усиление неопределенности в том: • когда и где выполняется работа • как должна выполняться работа Усилие складывающейся взаимозависимости в работе Усиление: • в.разнообразии работы • законченности работы • автономности работы • обратной связи •от выполняемой работы этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др.
На рис.
8.10 показана социотехническая модель, состоящая из трех элементов: социальной системы, технологической системы и модераторов.
Рис.
8.10.
Модель социотехнической системы проектирования работы Социальная система как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации.
Элементы социальной системы, изображенные на рис.
8.10, представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом.
Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА • Технологические параметры •Тип производственного процесса (сборка, штучное, партиями) • Физические условия работы • Сложность производственного процесса • Природа используемого сырья и материалов • Фактор времени Оптимизация МОДЕРАТОРЫ • Роли по выполнению работы • Цели • Умения и способности Сбалансирование СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА • Индивидуальное и групповое влияние • Организационная культура • Руководство и управление • Другие внутриорганизационные факторы «групповщиной» и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано.
Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно.
Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы: когда и где должна выполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы.
Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то разными должны быть подходы к проектированию работы.
Физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполнения работы.
Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы.
Усложнение производственного процесса ведет к усилению неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе.
Значительно влияние и других технологических характеристик.
Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы.
Роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого работника, помогают наладить отношения между выполняющими работу людьми и теми средствами, которые при этом используются.
Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями.
Известно, что автономная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать не более чем определенное количество автомобилей.
До тех пор пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригада может работать автономно.
Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, и поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными.
3.6.
Выбор модели проектирования работы Вышеизложенное свидетельствует о том, что выбор модели проектирования работы представляется достаточно сложным делом.
Те руководители, которые стремятся улучшить и качество жизни на работе, и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы социотехническую модель и организационное развитие.
Те же руководители, которых больше волнует производство и его эффективность, концентрируются на моделях построения работы, расширения масштаба работы и ротации работы (табл.
8.6).
Таблица 8.6.
Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы Модель проектирования, обслуживающая данное измерение Построение работы Расширение масштаба работы Ротация работы Обогащения работы Социотехническая система Организационное развитие Технология является важной переменной в проектировании работы.
Некоторые работы просто не могут быть обогащены без радикальной перестройки всех операций.
Когда работу нельзя изменить, то должны использоваться другие подходы (например, введение гибкого графика работы), которые могут смягчить «необогащаемую» работу.
Также могут использоваться в этих целях новые информационные технологии, особенно те, которые способствуют внедрению роботов в производство, устраняющих утомительную и рутинную работу и тем самым – необходимость ее перепроектирования.
Руководителям следует попытаться понять все перечисленные модели проектирования работы и использовать их в отдельности или в комбинации таким образом, чтобы это в наибольшей степени соответствовало организации, подразделению или участку работы.
Глава 9.
Проектирование организацииLegala bene, a poi lasca la andare.
To, что хорошо связано, легко развязать.
Итальянская пословица В предыдущей главе было рассмотрено то, как ведет себя человек при выполнении работы и как проектируется или создается работа в организации.
Однако простой набор людей и работ еще не представляет собой организации.
Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой.
Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы.
Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды.
К подобным процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, лидерство.
Организационные процессы как часть общей концепции организации будут рассмотрены в последующих главах учебника.
Данная глава посвящена проектированию организации как системы и, в частности, одной из ее основных составляющих – структуры как способа организации этой системы.
/// Дж.
Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных.
Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.
Выделяется четыре группы ситуационных факторов: • внешняя среда, т.е.
все то, что окружает организацию; • технология работы в организации; • стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; • поведение работников.
Изображенные на рис.
9.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА • Сложность среды • Динамизм среды ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТ • Неопределенность в сроках начала работа и месте их выполнения • Неопределенность в способе выполнения работы СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКА • Потребности • Квалификация • Мотивированность Рис.
9.1.
Ситуационные факторы проектирования организации 1.1.
Внешняя среда Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать.
Внешняя по отношению к организации среАа состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение (подробно это взаимодействие освещено в гл.
5).
Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институтов непосредственного соприкосновения.
Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации.
Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации.
Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.
Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.
Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.
В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д.
стали влиять новые и сильно изменившиеся требования.
В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.
Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.
Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.
9.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.
В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много сюрпризов и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам.
От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.
Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рис.
9.2), является уже более напряженной для руководства организации.
Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения.
Повы-Низкая Высокая Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Пример: производство соли Ситуация умеренно высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного 3 потребления 2 Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы не меняются Пример: нефтепереработка Ситуация высокой неопределенности Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ 4 Низкая Степень сложности внешнего окружения Высокая Рис.
9.2.
Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды шенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях.
Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.
Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч.
Однако это взаимодействие происходив в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых^ серьезных изменений.
Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис.
9.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости.
Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды.
Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации.
Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.
Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью (квадрант 4 на рис.
9.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций.
Эффективное взаимодействие организации и ее частей с ин-статутами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.
Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% – неконтролируемы.
К последним в основном относятся факторы внешней среды.
Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.
Очевидно, что производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций.
С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.
1.2.
Технология работы Роль технологии в проектировании организации общепризнанна.
В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е.
создание подразделений.
Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.
Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы).
Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.
Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы.
Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е.
части организации.
При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.
На рис.
9.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными.
Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределенности, дают четыре комбинации.
Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы.
В ре-Высокая Низкая Отдел Маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров Низкая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения Высокая Рис.
9.3.
Влияние технологии на проектирование организации зультате изменения условии и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой.
Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2.
Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте.
Например, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в центре матрицы.
Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик.
Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы.
Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные – у тех, которые будут находиться в квадранте 3.
Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.
Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом.
Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.
Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.
Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.
Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот.
Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.
Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей.
Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.
Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности.
Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.
9.4).
ПРОСТАЯ о р г а к и з а ц и я СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СЛОЖНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ Рис.
9.4.
Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.
Так, до реорганизации середины 1980-х гг.
фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней.
Однако,путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации.
При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.
Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.
В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.
Например, компания «Диджитл Эквип-мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс.
компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс.
ее служащих из 118 тыс.
ее работников.
Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное.
Сегодня ГПС – это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.
1.3.
Стратегический выбор Еще в 1962 г.
А.
Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.
Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.
Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в 1977 г.
Дж.
Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис.
9.5).
Формулирование новой стратегии Возникновение новых управленческих проблем Повышение эффективности Снижение эффективности Перепроектирование организации Рис.
9.5.
Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации.
Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.
Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство.
Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звен-ность организационной системы, централизацию и децентрализацию.
Так, например^ приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией.
Если у организации, имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.
Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.
Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.
Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис.
9.6).
Рис.
9.6.
Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации Третье в стратегическом выборе – это рынки сбыта и территориальное размещение производства.
