Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 13 (всего у книги 44 страниц)
Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью.
Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности.
Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность.
Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели.
Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения.
В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства.
Это, в свою очередь, может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей.
Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.
Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения.
Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.
Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержание мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения качества и уровня исполнения, состоянии.
Суть этого противоречия состоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения.
Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия.
Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей.
Это приводит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы.
Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достигнута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые могут ослабить мотивационный процесс: человек для гарантированного достижения будет ставить перед собой более простые цели, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения.
Достаточно ясная и логически стройная теория постановки цели не столь проста в практической реализации, так как отсутствует один канонизированный путь ее реализации.
Во-первых, она не обладает унифицированностью применения для всех людей.
Существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п.
Например, ясность цели и наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уров-нем образования.
В то же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.
Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели.
Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать.
Является очевидным фактом, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности.
Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет.
Хотя в том случае, когда участие в постановке целей приводит к повышению сложности цели, ее специфичности, приемлемости и приверженности, отмечается позитивное влияние на исполнение.
В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа.
Отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность постановки целей перед индивидами или перед группой.
В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами.
И это, с одной стороны, активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой.
Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу.
Как комбинировать индивидуальную постановку целей и групповую? Теория постановки целей ответа на этот вопрос не дает, ограничиваясь рекомендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с учетом конкретных обстоятельств.
В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.
Должно ли оно ориентироваться преимущественно на достижение цели либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и качественного исполнения.
Практика показывает, что в одних случаях более эффективным является премирование по конечным результатам работы, в других – оплата за конкретно проделанную работу: Очевидно, что решение данной проблемы лежит в комбинировании обоих подходов к стимулированию.
Однако то, в какой пропорции это должно делаться, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они осуществляют свои действия.
Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему.
Первое, необходимо определить, в ка-кой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей.
Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.
Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им.
Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки.
Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.
3.3.
Теория равенства Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям.
Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо.
При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с отношением к другим и оценке их действий.
Если человек считает, что к нему подходят так же, каккдругим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным.
Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности.
При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению затратам его труда вознаграждение.
Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.
Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории.
Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других.
И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.
Теория равенства оперирует следующими основными категориями.
Индивид – человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости.
Сравниваемые лица – отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий.
Воспринятое вознаграждение индивида – объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности.
Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.
Воспринятое вознаграждение других – сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица.
Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации, отражающей отдельные данные, а иногда и слухи, которые дошли до индивида.
Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что оц лично внес для осуществления действий и получения результата.
В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п.
При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, согласны ли другие с тем, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата.
Воспринятые затраты других – представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.
Норма – отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам.
Выделяется два типа норм.
Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида.
Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.
Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других.
Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство.
Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно.
Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.
Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно.
Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство.
Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния.
Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок.
В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня.
Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.
В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено).
Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным с точки зрения решения задач организации действиям, что приводит ко многим негативным последствиям.
Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.
Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия.
Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться».
Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.
Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение.
Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.
Возможна и криминальная реакция.
Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.
В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей.
Он может решить, что неверно думал о своих способностях.
При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.
В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.
В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях.
Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица.
Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.
В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.
х Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации.
Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения.
Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты.
Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.
Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую.
Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.
Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер.
Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.
Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.
3.4.
Концепция партисипативного управления Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции.
Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.
То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.
Во-первых, считается, что партисипа-тивное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.
Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е.
происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.
Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.
Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников.
В последнее же время парти-сипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации.
Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям.
Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.
Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.
Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.
В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи.
То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.
В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.
В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.
В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.
В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комби-нации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.
Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.
Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.
Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека.
Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения.
Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении.
Определенная связь имеется между пар-тисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.
Краткие выводы 1.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство.
Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные.
Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.
Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении.
Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
2.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера.
В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе.
Он является членом формальных и неформальных групп.
И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей.
Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.
Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил.
Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.
Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.
В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.
Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда.
Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.
Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
/// «Анкетная» характеристика человека Анализ потребностей Валентность * Верования Внешние факторы восприятия Внешняя мотивация Внешняя сфера контроля Внутреннее'обязательство Внутренние факторы восприятия Внутренняя мотивация Внутренняя сфера контроля Воздействующая часть расположения Вознаграждение Воспринятые затраты других Воспринятые затраты индивида Восприятие окружения Восприятие человека Гашение нежелательного поведения Группа потребностей Добросовестность Закрепление осуществленного поведения Иерархия потребностей Индивидуальность человека Интуиция Исполнение Квалификационные характеристики Компенсация в зависимости от переменной нормы Компенсация в зависимости от фиксированной нормы Компенсация за действия Компенсация через переменный интервал времени Компенсация через фиксированный интервал времени Конформизм Критериальная основа поведения Личностные характеристики Малая группа Мотив Мотивационная структура Мотивационный процесс Мотивация Мотивирование Мотивирующие факторы Набор потребностей Наказание Направленность деятельности Настойчивость Научение поведению Неочевидность мотивов Непрерывная компенсация Неудовлетворенная потребность Неформальная группа Норма Норма второго типа Норма первого типа Обобщение оценки Ожидание организации Организационное окружение Отбор информации Ответственность Отрицательная компенсация Ошибки в восприятии Партисипативное управление Первое впечатление Перенос оценок Периодическая компенсация Побуждение к действию Положительная компенсация , Постановка целей Потребности Приверженность организации Приверженность цели Приемлемость роли Приемлемость цели Принципы Проекция собственных чувств и мотивов Процесс фрустрации Работоголики Реакция на воздействия Результаты второго уровня Результаты первого уровня Рефлексное поведение Ролевые противоречия/конфликты Систематизация информации Ситуационные характеристики группы Сложность цели Сознательное научение поведению в организации Сопричастность Социальные характеристики Специфичность цели Сравниваемые лица Старание Статус роли Стереотипизация Стимул Стимулирование Стимулирующее воздействие Структурные характеристики группы Теории процесса мотивации Теории содержания мотивации Теория двух групп факторов Теория ERG Альдерфера Теория иерархии потребностей Теория ожидания Теория партисипативного управления Теория постановки целей Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Теория равенства Увлеченность работой Удовлетворение потребностей Удовлетворенность работой Усилие и действия Устранение потребности Факторы здоровья Физиологические потребности Физические характеристики человека 1.
Любите ли вы свою работу? Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок.
После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми.
Подняв взгляд,,она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе.
Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой.
В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».
«Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание.
– Присаживайся.
Я не видела'тебя целую вечность.
Я не знала, что ты осталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна.
– А как у тебя дела?» «Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос».
Я там почти уже год», – сказала Лида.
«Интересно, что это за организация? – спросила Анна.
– Я слышала, что это достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права.
Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль.
Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом.
Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику.
Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение.
Не получившие продвижение долго не задерживаются в компании.
Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое.
Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».
Анна сочувственно взглянула на подругу.
«У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе.
У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят.
Как бы этого хотелось.
Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили.
Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились.
Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят.
Я надеюсь, что это коснется и меня.
Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении.
Можно, конечно, было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов.
Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться.
У меня прекрасная начальница.
Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо.
Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии.
Мне кажется, я просто нетерпеливая».
Лида отставила свой кофе.
«Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак.
Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо.
Они делают свою работу, а он получает все результаты.
Я научилась больше от коллег, чем от него.
Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компа-7/// нии.
Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение.
Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?» – спросила Анна.
«Да, это очень интересное дело, – ответила Лида.
– Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете.
Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях.
Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее.
Ты видишь, мне это очень необходимо».
Обе некоторое время сидели тихо.
В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу.
У меня есть лишний билет.
Хочешь пойти со мной?» «Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, – но взяла домой много работы.
Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?» «Да, конечно, – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Вопросы 1.
Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность? 2.
Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою работу и отношения по работе? 3.
Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны? 4.
Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему? 5.
Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров? 6.
Не кажется ли вам, что эти две девушки приписывают разную степень важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из этих аспектов воспринимаются ими как более важные и для кого? 2.
Петр Груздев «Орион» – это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии.
Она осуществляет операции во всех странах СНГ.
В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.
Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода.
Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения.
