Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 37 (всего у книги 44 страниц)
Подходы к измерению влияния культуры Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация.
При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.
Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е.
быть преимущественно ориентированной на краткосрочную ИЛИ долгосрочную перспективу.
Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.
13.8).
ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППА ИНДИВИД ДОЛГОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА КРАТКОСРОЧНАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ Рис.
13.8.
Модель выбора переменных для исследования влияния культуры Модель Сате.
Влияние культуры на организационную жизнь В.
Сате рассматривает через семь процессов: • кооперация между индивидами и частями организации; • принятие решений; • контроль; • коммуникации; • посвященность организации; • восприятие организационной среды; • оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.
От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи.
Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.
В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция.
Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.
Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.
Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены.
Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.
Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.
В основе данного механизма лежат два предположения: .
• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; • работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях.
Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.
Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры.
По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.
Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения.
В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.
Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.
Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации.
В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.
Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.
Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.
Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.
В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту.
В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.
В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.
Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.
Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.
Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
Модель Питерса – Уотермана.
Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.
Питере и Р.
Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации.
Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: • вера в действия; • связь с потребителем; • поощрение автономии и предприимчивости; • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; • знание того, чем управляешь; • не заниматься тем, чего не знаешь; • простая структура и немногочисленный штат управления; • одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия.
Согласно этой ценности решения, принимаются даже в условиях недостатка информации.
Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем^ Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.
Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и предприимчивость.
Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных эдисонах и фордах.
Производительность зависит от человека.
Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.
При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь.
В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь.
Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.
Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев.
Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.
Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влиянием надела организации и, главное, на ее результаты.
Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации.
Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.
Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.
Это их жестко связывает и интегрирует.
Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.
Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.
В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Парсонса.
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.
Парсонса.
Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: • адаптация; • достижение целей; • интеграция; • легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина – Рорбаха.
Идеи Т.
Парсонса были развиты и конкретизированы Р.
Квином и Дж.
Рорбахом в их модели «Конкурирую-щие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.
В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях.
Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
Данная модель включает следующие три измерения: • интеграция – дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом.
Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); • внутренний фокус – внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; • средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
На рис.
13.9 показано, как эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: квадрант 1 – подход «человеческихотношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников; квадрант 2 – подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов; квадрант 3 – подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности; квадрант 4 – подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.
Изме-(2) Реакция на внутреннее воздействие С т р У к т у р А (2) Реакция на внешнее воздействие М Е X А Н И 3 м ы (1) Интеграция (контроль) (1) – «первое измерение»: дифференциация / интеграция (2) – «второе измерение»: внутренний / внешний фокус (3) – «третье измерение»: средства – результаты – показатели 0 – средства (предметы и методы), используемые на данном участке (_) – показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке Т – направленность управленческой деятельности на данном участке Рис.
13.9.
Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину – Рорбаху) рение конкурирующих ценностей в модели Квина – Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников.
Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.
В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации.
Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Установление целей, Производительность, эффективность планирование (3) Стабильность, контроль Управление информацией (3) ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Рост, прибыль, конкурентоспособность Гибкость, реакция на внешние изменения АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ ОТЛАЖЕН НОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ Мораль, сплоченность Развитие персонала, квалификация Р А 3 В И Т и Е П Р О Ц Е С С Ы 3.2.
Соответствие культуры принятой стратегии Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий.
Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: • важность каждой задачи для успеха данной стратегии; • совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Г.
Шварц и С.
Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис.
13.10).
При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции.
Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.
высокая средняя низкая Совместимость между стратегией и культурой Рис.
13.10.
Матрица оценки «культурного» риска (по Г.
Шварцу и С.
Дэвису) большая Зона Зона недопустимого риска управляемого Зона незначительного риска риска небольшая средняя Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: • игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; • система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл.
13.4).
Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках.
В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы; • делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.
Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Таблица 13.4.
Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру Стратегия Диверсификация по продукту и рынку Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка Что желательно было бы иметь • Дивизиональ-ная структура • Отлаженная система стимулирования • Приспособление информационной системы Барьеры организационной культуры • Приверженность централизации • Единоначалие • Иерархичность • Распределенная власть • Индивидуалистская ориентация.
Отношения важнее работы Возможные альтернативные решения • Создание центров прибыли • Четкое стратегическое планирование • Измерение эффективности • Закрепление за работниками определенных сегментов рынка Окрнчание табл.
13.4 Компания «С» Стратегия Развитие новых рынков Что желательно было бы иметь • Матричная структура Барьеры Возможные организационной альтернативные культуры решения Множество центров власти Функциональная ориентация • Назначение координаторов программ • Создание комитетов по планированию • Большая вовлеченность высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.
Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
3.3.
Управление организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.
Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис.
13.11).
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней.
В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при Рис.
13.11.
Основы управления организационной культурой этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации.
В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.
Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».
Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.
Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.
При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверх-2.
Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ I.
Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований ностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.
Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.
Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.
Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей.
Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.
Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внималие как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.
• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения.
Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления.
Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».
• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности.
От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
/// Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США.
«Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм.
Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии.
Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.
Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества.
Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные.
Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: • национальная культура – всемирная культура; • культура одной группы – культура другой группы; • культура индивида – национальная культура.
Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.
4.1.
Системный подход Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами.
Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое.
При этом выделяются следующие элементы.
Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.
В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).
Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.
Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других – наоборот.
Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги.
При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.
Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.
Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.
Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.
Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха.
В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис.
13.12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
4.2.
Модель Хофстида Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.
Хофстидом и основанный на пяти переменных: • дистанция власти; • индивидуализм; Рис.
13.12.
Системный подход к изучению национального в организационной культуре • мужественность; • стремление избежать неопределенности; • долгосрочность ориентации.
Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной.
При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот.
Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы.
Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность.
Этаже переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма).
В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации.
Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится.
Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду.
За это они обязаны платить лояльностью своей группе в СОЦИАЛИЗАЦИЯ ОТДЫХ ЗДОРОВЬЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА ОБРАЗОВАНИЕ СЕМЬЯ РЕЛИГИЯ течение всей жизни.
В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас».
Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы и она не будет нести за него ответственность.
Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.
Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины.
Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.
Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола.
Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».
Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным.
