Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 19 (всего у книги 44 страниц)
11.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: (1) приводит ли стратегия к достижению стоящих перед фирмой целей; (2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требования( 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
12.
Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: (1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; (2) установление соответствия цежду выбранной стратегией и внутриоргани-зационными процессами; (3) приведение стиля лидерства и управления в соответствие с выбранной стратегией.
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
13.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями.
Задача руководства – постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты, Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
1.
Народный компьютер «Амата» Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры.
Поэтому все ведущие компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей.
За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.
Преимущества таких заказов очевидны.
Хотя и имеется серьезная угроза того, что задержится оплата и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет.
С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем обиходе такое же место, как и телевизор.
По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г.
в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил 8 млрд долл.
и очень немного отличался от объема продаж телевизоров.
В России же рынок «домашних» персональных компьютеров практически отсутствует.
И не только потому, что такой компьютер слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создает.
Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний» персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих.
В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.
Это обстоятельство делает данный бизнес в России очень сложным.
Не меньшие сложности для компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную технику известных западных фирм.
В этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет данный бизнес.
К числу таких производителей относится московская фирма «Stins Coman», оборот которой в 1994 г.
превысил 20 млн долл.
В «Stins Coman» работают свыше 90 человек.
Основу коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной промышленности.
В фирме развивается дух причастности к организации.
Для этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г.
Жуковском доставляют на работу в фирменном автобусе.
Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некий внутренний дух особо-сти фирмы создают почву для чрезмерной самоуверенности.
Так, в 1994 г.
сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы.
По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
Весной 1994 г.
на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводни-ковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке персональных компьютеров.
Российские компьютерные фирмы получили возможность заработать на этом.
Однако сделать это оказалось не так легко, как это могло казаться.
Российские компьютерные фирмы бросились закупать дешевые комплектующие.
Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman» на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.
Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы.
Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были определены четыре условия успеха проекта.
Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым.
Для этого решили отказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них телевизор.
Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди».
В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы».
В-четвертых, так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку.
Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс.
компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390 и 790 долл.
Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь ряд партнеров.
Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс.
компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой «Aquarius Systems» по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в Шуе.
Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка.
Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл.
(размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и дилерскую сеть фирмы «Aquarius».
На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата».
Презентация компьютера состоялась в начале августа 1994 г.
На ней президент «Stins Coman» г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс.
«до-машних» компьютеров «Амата».
Цифра базировалась на том, что в России 40 млн семей.
При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой».
Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.
Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми.
Компьютер был неудобен в использовании.
Для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер.
Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер.
Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е.
покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания.
Она не носила адресного характера.
Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы.
Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера.
Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс.
компьютеров «Амата».
Вопросы 1.
Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма «Stins Coman»? 2.
Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату? 3.
Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма? 2.
«Аквариус» меняет стратегию Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» в апреле 1995 г.
объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров.
В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе.
Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г.
Тогда это было революционным начинанием.
И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинства советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г.
Шуе Ивановской области.
В те августовские дни 1990 г.
было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус».
Прогнозы были исключительно оптимистичными.
Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс.
компьютеров в месяц.
В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок.
Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза.
В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс.
персональных компьютеров.
Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс.
К весне 1991 г.
завод вышел на производство 6 тыс.
персональных компьютеров в месяц.
Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом.
Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.
После этого ей пришлось искать покупателей на рынке.
Это заставило ее сократить производство до 1 тыс.
компьютеров в месяц.
Далее ситуация еще более усложнилась.
В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек.
Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс.
компьютеров в месяц.
Сбыт такого количества фирме был не под силу.
Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов.
Но эта попытка не дала желаемого результата; В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры.
Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников.
В 1995 г.
на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.
Трудности 1992 г.
«Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию.
Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г.
составил примерно 100 млн долл.
При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проект (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры.
Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др.
Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Вопросы 1.
Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое? 2.
Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением? 3.
В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде? 3.
Городская телефонная станция В начале 1990-х гг.
в ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города.
Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.
В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности – одного из руководителей ГТС – и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений.
Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города.
Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.
Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению.
Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качество обслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина прихода и ухода; (4) экономия издержек.
Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно.
Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.
В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы.
Каждая группа изучалась по одной из четырех целей.
Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.
В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе.
На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю.
Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером.
В другой группе работники оценивали свои результаты сами.
В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли еще оценку мастера.
Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности.
Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими.
Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте.
Это была группа, где оценка шла с двух сторон – от себя и от мастера.
Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первой место группе.
Степан Николаев сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы.
Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации.
Это то же самое, что известить свои войска о победе».
Вопросы 1.
Какие из рассматриваемых в ситуация целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным? 2.
Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя? 3.
Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элемент «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.
4.
Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла? 5.
Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырех показателей, установленных для групп? 6.
Какие еще цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции? 4.
Вхождение фирмы «МакДоналдс» на советский рынок Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров.
Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление.
Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г.
ресторанов «МакДоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г.
подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «МакДоналдс» и Мособщепитом.
С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «МакДоналдс».
Совместное предприятие «Москва – МакДоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г.
С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки.
Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл.
Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%.
Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП.
В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл.
Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска Первых двух московских ресторанов (10 млн долл.).
В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г.
Это был самый большой ресторан системы «МакДоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест.
Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс.
посетителей.
Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения.
В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «МакДоналдс» число желающих отведать макдонал-дсовских гамбургеров.
Было обслужено примерно 30 тыс.
человек.
Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустятв ресторан.
Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы.
Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности.
Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «МакДоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира.
Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс».
Обычно задолго до открытия ресторана фирма «МакДоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков.
Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «МакДоналдс» приступаете обслуживанию клиентов.
При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов.
Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «МакДоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жаренного в масле картофеля.
Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «МакДоналдс».
Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами.
Для этого «МакДоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г.
при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств.
В комплексе на производственной площади 10 тыс.
м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий.
Оборудование было доставлено из многих стран.
Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции.
Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс.
кг картофеля, до 90 тыс.
л молока, 32 тыс.
кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек.
Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.
Во всем мире рестораны сети «МакДоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой – гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) пользуются популярностью в основном у детей и молодежи.
Конечно, в рестораны «МакДоналдс» заходят и взрослые люди.
Но скорее те, кто хочет быстро или недорого перекусить.
Посещение же первого ресторана «МакДоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва – МакДоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли.
Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «МакДоналдс».
Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни.
Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «МакДоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды.
Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
Вопросы формирования кадров СП «Москва – МакДоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсов-ской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находи-лись в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.
Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества – все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции.
Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «круши иков» (так называют на фир"ме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «МакДо-налдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.
Система подбора кадров в СП «Москва – МакДоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов.
Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации – партнера по СП.
Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс.
заявлений.
Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек.
К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек.
В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек.
Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП.
Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.
Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора'пре-тендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана.
Этому критерию удовлетворяли 5 тыс.
претендентов.
С каждым из них было проведено собеседование.
Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора.
С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва – МакДоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей.
Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы.
Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «МакДоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.
В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет.
Для большинства из них это была первая работа.
Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день.
К марту 1990 г.
менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.
В подходе к управлению персоналом СП «Москва – МакДоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «МакДоналдс» во всем мире.
В частности, это принципы: «МакДоналдс» – одна большая семья» и «МакДоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы».
Молодые люди с удовольствием носили форму «МакДоналдс», они гордились этим.
Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре.
Ничего подобного в советском менеджменте не существовало.
Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников .к работе.
Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.
Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ.
Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.
Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций.
Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР.
Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб.
в час.
Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране.
Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода.
Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана.
Кроме того, они работали в привлекательных условиях.
Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу.
Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.
Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.
«МакДоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов.
