Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 20 (всего у книги 44 страниц)
В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.
Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использует конкуренцию и соревнование.
Группы соревнуются за призы.
Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.
Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров.
СП «Москва – МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире.
Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто.
В 1989 г.
менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием.
Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «МакДоналдс».
Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру.
Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада).
1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном.
Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.
Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «МакДоналдс» – Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США).
Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.
Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.
Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания.
Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала.
Они учатся важности дисциплины и ответственности.
При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача.
Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «МакДоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений.
Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды.
В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание.
Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено.
Плохая работа редко является поводом для увольнения.
Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.
В СП «Москва – МакДоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри».
Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников.
За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.
Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способствовать развитию общества, «МакДоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы.
С момента открытия первого ресторана в 1955 г.
фирма «МакДоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность.
Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь.
Созданный в 1984 г.
Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи.
В Советском Союзе «МакДоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям.
Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.
Вопросы 1.
Каковы основные особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок? 2.
Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок? 3.
Какие особенности вхождения фирмы «МакДоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва – МакДоналдс»? 4.
Как на этапе начала деятельности на советском рынке в СП «Москва – МакДоналдс» решались вопросы кадров? 5.
Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме «МакДоналдс»? 6.
Какие изменения среды ожидают СП «Москва – МакДоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти? 1.
SWOT-анализ Цель Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные – слабые стороны фирмы и опасности – возможности для фирмы на рынке».
Объект анализа Таковым может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman» или по какой-либо другой компании, предложенной преподавателем.
Процедура Используя матрицу SWOT (см.
рис.
5.2), студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты.
В заключение в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.
2.
Факторы выбора стратегии бизнеса Цель Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помошью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.
Объект анализа СП «Москва – МакДоналдс».
Процедура Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва – МакДоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии.
После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант приведенной ниже матрицы Томпсона и Стрикланда и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.
1.
Конкурентное преимущество Для успешного выживания в долгосрочной перспективе фирма должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.
Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление, ориентирующееся на создание ценового преимущества, от управления фирмами, ориентирующегося на создание конкурентных преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
2.
Участие в управлении Необходимо на фактах и событиях из вашей жизни показать, как вы лично участвовали в установлении целей и определении средств их достижения в группе или организации.
3.
Эталонные стратегии Найдите статью в периодической печати, описывающую одну или несколько эталонных стратегий, и дайте свое объяснение такому поведению фирмы.
Раздел III Построение организацииТрадиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности.
П.
Дракер Организация не может существовать без структуры, т.е.
связей, которые соединяют людей по работе.
В любой даже самой крупной организации есть свое начало, первые, созданные для реализации общей цели рабочие места соединяются, как это ни странно, через разделение труда.
В этом случае информация в процессе выполнения работы от одного исполнителя начинает поступать к другому, и в результате привлеченные ресурсы после их преобразования исполнителями превращаются в продукт для потребителя.
Структура, таким образом, закладывает основы «жесткости» и устойчивости организации по мере ее роста.
При этом существует много полезных и эффективных подходов как к проектированию самой работы, так и по «связыванию» созданных участков работ в структуру.
Это позволяет создавать очень разные организационные структуры, способные адаптироваться к внешней среде и позволяющие организациям расти до очень больших размеров.
Известно, что численность таких организаций, как «Америкэн Телефон энд Телеграф» и «Российские железные дороги», превышала в каждой из них 2 млн работников.
Однако такие размеры не всегда свидетельствуют о высокой эффективности, а скорее о некой «слоновой болезни» в организации.
Типично организация строится подобно складыванию определенным образом кубиков из строительного конструктора.
Даже говорят о построении «организационного дома».
И как в обычном строительстве, в организационном также используются типовые, присущие многим конфигурациям структуры элементы проектирования, только используются они в каждом случае по-разному.
Изменение организационной структуры, связанное с адаптацией к внешнему окружению, является одной из первостепенных, но одновременно и сложных задач менеджмента.
Важно понимать, что изменение структуры – это изменение связей, а изменение связей – это изменение положения людей в организационном пространстве и , если это изменение не в пользу работника, то может возникнуть естественное скрытое или открытое сопротивление с его стороны подобному изменению.
Сегодня практика менеджмента выработала много типов организаций и их структур от традиционных до виртуальных.
Все имеющиеся в природе типы организаций в можно разделить на три основные группы в зависимости от характера их взаимодействия: (1) с внешней средой; (2) подразделения с подразделением внутри организации; (3) с индивидом.
Организации все более стремятся к органичности в своем построении, все более и более используют предпринимательские, сетевые, горизонтальные и партисипативные структуры.
Глава 8.
Проектирование работы в организацииДля полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела.
Ф.
Бэкон В данной главе предполагается дать ответ на вопросы, касающиеся того, какие действия, как и кто в организации должен выполнить, чтобы организация смогла реализовать выбранную стратегию и достичь поставленных целей? Предположим, что вы как специалист в информационных технологиях со своими предприимчивыми друзьями создали компанию по разработке программного обеспечения для уникальных технологических процессов.
С самого начала функционирования вашей компании возникают две проблемы.
Первая – какие действия должен выполнять каждый из сотрудников вашей компании, чтобы появилась на свет необходимая потребителю компьютерная программа.
Вторая– какие действия должна выполнять компания в целом, чтобы достичь своих организационных целей.
И то и другое нередко называют функциями.
В первом случае – это функции работника, а во втором – это функции организации.
В современном управленческом лексиконе термин «функция» означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда соответственно в организации или в обществе.
В главе рассматриваются и те и другие функции.
При этом функции организации рассматри-ваются до функций работника, так как они носят более общий характер.
/// 1.1.
Общие функции предприятия Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие.
Первый тип взаимодействия – это ролевое функционирование предприятия.
Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е.
в системе более высокого уровня организации.
Впервые функции предприятия были выделены и систематизиро-ванно описаны французским практиком и ученым А.
Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г.
Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл.
8.1).
Таблица 8.1.
Функции современного предприятия Ресурсы Время Деньги Люди Идеи Данные Технологии Бизнес Культура Потребитель Функции Планирование Финансы Кадры Разработки Информация Производство Рост Развитие Маркетинг Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом.
Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис.
8.1).
Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности Рост объемов и сложности управленческой деятельности Разделение труда в управлении Специализация и обособление управленческой работы Кооперация и комбинирование видов управленческой деятельности Управление функциями Управление процессами Рис.
8.1.
Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные.
Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.
Первая стадия.
Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).
Вторая стадия.
Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).
Третья стадия.
Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
Четвертая стадия.
Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.
Пятая стадия.
Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий.
Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).
Шестая стадия.
Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством.
Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.
1.2.
Функция администрирования А.
Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом.
Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.
Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл.
8.2).
Таблица 8.2.
Содержание функции администрирования Действия по реализации данной функции I Определение будущего состояния предприятия Определение способов достижения цели Определение задач конкретным исполнителям Определение рабочих функций исполнителей Целенаправленное воздействие на работника Согласование усилий исполнителей Измерение результатов и их анализ Сопоставление результатов с целями Корректировка целей 1.3.
Анализ функций управления Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуще-Составляюшая функция Установление целей Разработка стратегии Планирование работы Проектирование работы Мотивирование работы Координация работы Учет и оценка работы Контроль работы Обратная связь 10/// ствления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл.
8.3).
Таблица 8.3.
Критерии существования функции управления Характеристики участка деятельности Критерии существования по управлению функций управления Самостоятельность Содержание Специализированность Обособленность Процесс Структура Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осущестапя-ются следующие действия: • на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации; • исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели; • исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии; • для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации; • практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов; » планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.
Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.
Годовой план – это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции.
Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.
Функция бизнес-планирования может иметь следующий порядок действий (табл.
8.4).
Таблица 8.4.
Порядок действий при осуществлении планирования Месяцы предпланового года Март – июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Действия и события, сопровождающие процесс планирования Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п.
В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утвреждаются высшим руководством Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации.
Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию.
Участники обсуждают предположения и решают, что необходимо сделать на нижнем уровне организации Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т.п.) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы.
Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего – рабочей группы.
На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации.
Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей Руководители подразделений проводят еще одну интерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договоры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.).
Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис.
8.2.
Рис.
8.2.
Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.
Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями.
Ведущую роль здесь, несомненно, играет служба планирования.
Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др.
Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.
Структура и состав бизнес-плана предприятия (объединения) включает следующее.
• краткое описание целей развития; • состояние бизнеса и его стратегия; Рыночные факторы (отраслевые прогнозы) Предприятие Оперативное планирование Руководство производственного отделения • Стратегическое планирование Решения Предложения руководства Штаб-квартира корпорации • состояние рынка и маркетинговая стратегия; • производственные задачи и использование оборудования; • организация управления и процесса принятия решений; • персонал и социальное развитие; • финансовое планирование и бюджетирование; • управление инвестициями; • оценка рисков.
Таким образом, содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ.
Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.
В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.
/// 2.1.
Концепция проектирования работы Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов.
Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа.
Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция».
Как было показано в предыдущем параграфе, функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности, т.е.
отвечает на вопрос: что следует делать.
Вводимое понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е.
дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать.
Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы.
Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности последней.
Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации.
Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо конкретной задачи.
С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.
С течением времени и развитием новых процессов в управлении организацией дизайн рабо-ты может меняться.
Этот процесс называется перепроектированием работы.
Дизайн работы меняется, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.
В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других – внедрением групповой формы работы.
Изображенная на рис.
8.3 модель представляет собой результат исследований по этой проблеме за последние десятилетия.
Модель включает различные термины и концепции, используемые в настоящее время.
Объединенные вместе, эти концепции описывают важные характеристики работы и ее влияние на эффективность организации.
Технологические факторы Фактор задачи Различия в социальной сфере Анализ работы Проектирование работы Восприятие содержания работы Человеческий фактор Выполнение и результат работы И нди видуал ьн ые различия Рис.
8.3.
Модель проектирования и выполнения работы Модель отражает те сложности, которые возникают в рассматриваемом процессе.
Она признает, что люди по-разному реагируют на одну и ту же работу: одни получают удовлетворение от работы, а другие – нет.
Она также отражает наличие трудности выбора между организационными и индивидуальными потребностями.
Так, например, массовое конвейерное производство, являющееся технически оптимальным, не всегда вызывает у работника состояние удовлетворенности работой.
Рассмотрим каждый из элементов модели.
2.2 Анализ работы Цель анализа работы – это дать объективное описание самой работы, т.е.
ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста.
Существует много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющие любой работы.
Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы.
В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е.
может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, каждого движения руки или тела.
Данный подход к отношению содержания работы называется функциональным анализом работы (ФАР).
Он включает в себя описание того: • что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам; • какие методы и операции следует использовать; • какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы; • какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы.
Первые три позиции связаны с действиями, четвертая – с результатом работы.
ФАР обеспечивает описание работы, основанное на классификации работ по каждой из четырех позиций.
Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.
Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества.
Для состав^ ления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросника (ДАВ).
Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы: • информационные источники, важные для выполнения работы; • обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы; • физические действия и умения, требуемые для выполнения работы; • характер межличностных отношений, желательных для работы; • характер реакции индивида на условия работы.
Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой.
Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.
Внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность составляют контекст работы.
Существует ряд методов анализа под углом зрения среды, в которой работа осуществляется.
С помощью этих методов можно полу-чить ответ на вопрос о том, что значит данная работа для организации, каких условий она требует для выполнения.
Люди выполняют свою работу в различных местах.
Но все их можно свести к двум типам: (1) фабрика или завод и (2) контора или офис.
Исторически анализ работы начался на фабрике.
Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали процессу роста предприятий, на которых люди выполняли сотни различных специализированных работ.
Ранние попытки анализа работы последовали за идеей объективного анализа фактов и данных, собираемых на месте работы, для определения единственно лучшего пути проектирования работы, выдвинутой на рубеже двадцатого столетия основателями научного управления.
На основе концепции «научного» управления, основоположником которого является Ф.
Тейлор, было разработано много методов анализа и улучшения работы.
Некоторые из них используются до сих пор.
Методы изучения движений и расходуемого на них времени, упрощения работы и стандартизации составляют сердцевину анализа работы на фабрике и других производственных предприятиях.
Несмотря на то, что механический подход к анализу работы получил широкое распространение в промышленности, многие производственники не согласны с идеей, когда один работник делает одну узкую специализированную работу.
Все большее признание, особенно в высокотехнологичных отраслях, получают умение и готовность работника выполнять широкий круг задач.
На практике это привело к созданию автономных рабочих групп, где один работник мог бы в любой момент заменить другого.
При этом существенному изменению подвергаются содержание работы и требования к ее исполнителю с таким расчетом, чтобы последнему предоставлялась возможность более полно использовать свой талант и способности.
После появления концепции «научного» управления, которая в основном была ориентирована на производственные операции и процессы, анализ работы в развитых индустриальных странах относительно быстро переключился на конторскую работу, что вполне закономерно было связано с ростом масштабов и сложности управленческой работы.
Позже автоматизация, роботы, ЧПУ и ГПС резко сократили потребность в изучении физических действий на работе и вызвали еще больший интерес к изучению работы в области управления организацией.
Однако современное рабочее место управленца не является простым продолжением традиционной фабрики.
Бумажный предмет работы окончательно уже замещен электронным.
Это позволило резко раздвинуть для человека границы его работы.
Более того, современные электронные системы управления делают возможным поручать одному исполнителю целый модуль разных взаимосвязанных работ.
