Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 35 (всего у книги 44 страниц)
Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.
Семина.
Извините меня, мне надо уйти.
Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.
Боровской.
Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.
Петренко.
Что ты думаешь, Феликс? Толкачев.
Да, мы можем попытаться это сделать.
Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко.
Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Вопросы 1.
Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е.
как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.
2.
Каким различным интересам служили эти заявления (т.е.
вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.
3.
Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал? 4.
В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете? 5.
Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.
' 6.
Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.
3.
Дилемма для Ирины Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме.
В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы.
Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.
Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете.
Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе.
Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше.
Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.
Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме.
На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периоди-чески проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам.
Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы.
Однако визит к руководству оказался неудачным.
Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной.
Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом.
Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете.
Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает.
От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага.
Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.
Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет.
Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе.
Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита.
Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей.
Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах.
К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы».
Поэтому они не хотели создавать проблемы.
Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос.
Перед Ириной встал выбор.
В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника.
Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу.
И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам.
Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать.
При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме.
Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть.
Времени для решения было совсем мало.
Вопросы 1.
Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.
2.
Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3.
Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
4.
Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
5.
Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации? 1.
Оценка «снизу вверх» Цель Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры.
Дать возможность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику активного слушания.
Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.
Процедура 1.
Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отношение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуни-цировать преподавателю (15– 20 мин).
2.
Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулированных проблем, вопросов и интересов.
Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п.
1 непосредственно преподавателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).
3.
Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).
4.
Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя.
Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой комментарий после дискуссии (20—30 мин).
2.
Принятие решения Це,1ь Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.
Процедура Ниже приводится список типичных организационных решений.
Необходимо определить, являются ли они программированными или нет.
Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 – 15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин).
При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров.
В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений.
В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15– 20 мин).
Список решений 1.
Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.
2.
Доведение мастером до рабочих дневного задания.
3.
Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.
4.
Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.
5.
Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.
6.
Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.
7.
Определение годичного задания для ассистента профессора.
8.
Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.
9.
Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового вузовского учебника.
10.
Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.
3.
Различия и тактика должностной власти Цели Исследовать основы власти по различным должностям.
Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.
Процедура Шаг / (10 мин).
Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях.
Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации, и «15» – перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации.
Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.
Медсестра в больнице Ректор в крупном университете Генеральный директор в небольшой фирме Техник по медприборам в кардиологическом центре Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтер в поликлинике Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий Милиционер (полицейский) на посту -Морской прапорщик на авианосце Надомный ремесленник Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Депутат Совета Федерации Шаг II (15—20 мин).
Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения.
Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.
Шаг ///(10—15 мин).
Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.
Шаг IV (15—20 мин).
Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.
Шаг V(/5мин).
Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.
4.
Положение на заводе Цели Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.
Содержание Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники.
Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства.
Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенная система работы.
К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло.
В действительнрсти она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.
Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования.
У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование.
Эти данные подтверждают ваше мнение.
С вами еще работают представители фирмы – производителя этого оборудования, и они– заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности.
Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию.
Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.
Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью.
Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия.
Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод.
Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе.
Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным.
Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.
Процедура Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п.
3.6 гл.
11) модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию.
Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации.
На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин.
Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10– 15мин.
В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин.
Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис.
12.7).
Форма 1 Оценка аспектов проблемы Аспекты проблемы ТМ ТО ил СП вп ОЦ вк ип Возможны оценки Исключительно высокая Очень высокая Возможно, низкая Отсутствует Возможно, низкая Имеется Имеется Может быть, имеется Наиболее эффективный стиль лидерства и решения: Ответы индивидуальные малой группы _ – ~~ –1.
Коммуникации преподавателя и студента в классе Используя рис.
9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл.
9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуации по управлению.
Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качество ответов на вопросы.
Во внимание также должно приниматься оформление представленного домашнего задания.
2.
Модель принятия решения Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллегами решения по одной из моделей, описанных в гл.
9 рекомендованного учебника.
3.
Конфликт студента с преподавателем Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку.
Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем.
Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих терминах, заполнив нижеприведенную форму 2.
Форма 2 Описание конфликта Термины Источник или причина конфликта Конструктивные начала конфликта Тип конфликта Уровень конфликта Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение) Краткий ответ Ситуационное объяснение (7—10 слов) 4.
Власть в классе Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе.
Заполните прилагаемую форму 3.
Форма 3 Основы власти Источники власти Примеры из практики занятий Преподаватель Студент 5.
Лидер, которого я знаю Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми.
Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера.
В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.
Раздел V Организационная культура и управление изменениямиВсе силы корпоративной культуры направлены против изменений.
Брюс Хендерсон Сегодняшний менеджер испытывает громадное давление со всех сторон.
Взять хотя бы только один аспект современного внешнего окружения – меняющуюся природу рабочей силы и проблемы ее мотивирования и стимулирования.
За последние десятилетия менеджмент показал, что управлять – задача не простая.
Происшедшие изменения еще больше усложнили эту область человеческой деятельности.
Как бы в ответ на это появились новые теории и концепции менеджмента, отражающие наиболее ценный и полезный обобщенный опыт управления.
Ключ к успеху в будущем заключается в том, что менеджмент должен рассматриваться не как закрепление статус-кво, а как поддержание высочайшего уровня и динамики изменений, которые только могут выдержать люди и организация.
Завтрашний менеджмент столкнется с рядом парадоксов.
Один из них гласит, что проведение изменений требует значительной стабильности.
Радикальные изменения при отсутствии ключевых элементов стабильности приводят к хаосу.
Менеджеры должны твердо стоять на ногах, чтобы эффективно управлять изменениями.
При проведении изменений успешные менеджеры должны учитывать критические источники стабильности такие, как организационная культура, устойчивое видение, миссия, стратегия и конкурентные преимущества.
Еще один парадокс заключается в том, что фокусироваться надо не на саму культуру, а на то, что ее формирует.
Сегодня менеджеры поняли важность организационной культуры и необходимость ее соответствия принятой стратегии.
В данном разделе будут представлены две указанные выше организационные проблемы: культура и изменения.
Между ними существует очень тесная взаимосвязь.
Чтобы изменить организацию, надо изменить ее культуру.
Культура в этом случае рассматривается как фактор успеха.
Глава 13.
Организационная культураСкрытая гармония лучше явной.
Гераклит Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.
Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».
Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди.
Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.
Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.
Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
/// 1.1.
Понятие и структура организационной культуры В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.
Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.
Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.
Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.
Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.
Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.
Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.
Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.
д.).
Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры.
Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации.
В других – может быть все наоборот.
Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.
Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации.
Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.
Их рассказывают, пересказывают, толкуют.
В результате этого они оказывают иногда больше влия-ния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, предлагается понимать в данном учебнике организационную культуру следующим образом.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Рисунок 13.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.
ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Рис.
13.1.
Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры Кадровая политика Оборудование и инструменты Контроль и отчетность Стандарты Правила и нормы и положения Роли и рабочие отношения Структура и технологии МИССИЯ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ Политика и процедуры Распоряжения и принципы Стиль Ценности руководства и этика Заработная плата, стимулирование ПРОДУКТ, УСЛУГИ, ПОДГОТОВЛЕННЫЕ КАДРЫ И ИНФОРМАЦИЯ для ОБЩЕСТВЕННОСТИ ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ РЕСУРСЫ ИНФОРМАЦИЯ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ Решение проблем и принятие решений Представление себя на работе и дисциплина Коммуникация и язык общения ВЫХОД ВХОД Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.
Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.
Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
Так, Э.
Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис.
13.2).
Рис.
13.2.
Три уровня изучения организационной культуры (по Э.Шайну) БАЗОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ • Отношения с природой – Понимание реальности, времени и пространства – Отношение к человеку – Отношение к работе ...
и скрытые предложения Принимаются подсознательно и бездоказательно II ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ • Проверяемые в физическом окружении • Проверяемые только через социальный консенсус ...затем затрагивает более глубокие ценности Требуют более глубокого познания и знакомства I ВНЕШНИЕ ФАКТЫ • Технологии • Архетипы • Наблюдаемые образцы поведения Видимы, но часто не интерпретируются Изучение организационной культуры начинается с поверхности Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень.
На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогать им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности.
Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е.
стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.
Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов.
Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.
Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
1.2.
Содержание организационной культуры Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне.
Так, Ф.
Харрис и Р.
Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик: • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм); • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.
подтверждают наличие множества микрокультур); • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.); • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени); • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов); • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются; • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали); • процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процеду-• ры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин); • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
