Текст книги "Менеджмент. Учебник"
Автор книги: Олег Виханский
Соавторы: Александр Наумов
сообщить о нарушении
Текущая страница: 39 (всего у книги 44 страниц)
Иллюстративно она выглядит следующим образом.
Шаг1 «Разморозка» Создание потребности в применениях.
Минимизация сопротивления изменениям Шаг 2 «Движение» Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Шаг 2 «Заморозка» Получение результата и его оценка.
Проведение конструктивных модификаций Рис.
14.2.
Трехшаговая модель изменений К.
Левина К.
Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.
Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Первый шаг – «разморозка».
Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е.
стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы.
Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.
При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
Второй шаг – «изменение».
Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их.
Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации.
Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению.
Изменяется структура и культура организации.
Используются различные методы организационной «интервенции».
Третий шаг – «заморозка».
Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.
Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции).
Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.
Модель К.
Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации.
Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений – это очень широкое понимание процесса.
Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.
3.2.
Модель «исследования – действия» Модель «исследования – действия» представляет собой основанный на получении данных процесс решения проблем организационных изменений, осуществляемый в определенной циклической последовательности.
Этот поэтапный процесс основан на тесном сотрудничестве менеджмента организации и внешних (для данной компании) консультантов или инструкторов, специализирующихся в области ор-ганизационного развития.
В данном процессе большой упор делается на сбор данных и их анализ, прежде чем будут спланированы и осуществлены изменения.
Сюда также включается тщательный анализ и оценка результатов по предпринятым действиям.
Еще К.
Левин писал: «Нет действия без исследования и нет исследования бездействия».
Иллюстративно модель можно изобразить следующим образом.
Исследование Обратная связь Обсуждение Действия Рис.
14.3.
Модель «исследования – действие» Первый этап – «исследование» – включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений.
Для диагноза этих проблем и консультацией по их решению приглашаются специалисты по развитию организации.
Последние по определенной, довольно стандартной методике собирают необходимую информацию об организации и ее людях.
Информация структурируется и анализируется в целях ее последующей презентации руководству организации.
Делается первое заключение экспертов о причинах происходящего.
Второй этап – «обратная связь» – является на деле основой запланированного в модели сотрудничества между менеджментом и консультантами.
Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами.
Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого.
Третий этап – «обсуждение» – представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения.
Создание такой группы связано с тем, что лучше менеджеров никто не знает, что на самом деле происходит в организации и в ее подразделениях.
Консультанты же, не имеющие такого знания рутинной жизни организации, выступают в этой дискуссии как агенты изменений, с тем чтобы позже, в конце этапа, передать эту роль указанной группе.
В ходе обсуждения совместно вырабатывается алгоритм действий по проведению изменений.
Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э.
Шайна, привести к сворачиванию проекта.
Четвертый этап – «действие» – начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы.
Обычно этот этап проходит не без трудностей, так как приходится учитывать культуру организации, ценности ее работников и нормы их поведения.
Немаловажное значение имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые для их решения.
В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа.
Итерация может проходить много раз до тех пор, пока не будут получены желаемые результаты.
В зависимости от масштаба и глубины изменений и ситуации, в которой они происходят,' проект может длиться от полугода до двух лет.
3.3.
Модель планируемых изменений Модель планируемых изменений представляет собой всеобъемлющий подход к определению фаз планируемых изменений, разработанный изначально Р.
Липпитом, Дж.
Уатсоном и Б.
Уэстли и модернизированный в последующем.
Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях.
Иллюстративно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз.
Хотя фазы, как это указано на рис.
14.4, должны строго идти одна за другой, этот порядок в практике не всегда соблюдается.
Часто консультанты и менеджеры, взаимодействуя свободно и открыто друг с другом, меняют на ходу стратегии и подходы к проведению изменений в зависимости от возникающей ситуации и новых данных организационного анализа.
При этом отдельные проекты могут закрываться и открываться новые.
Первая фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.
Рис.
14.4.
Фазы модели планируемых изменений На второй фазе развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом.
Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен.
На третьей, четвертой и пятой фазах происходит: (1) выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремления понять «узкие места» системы; (2) установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; (3) превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения.
Основными действиями шестой фазы являются распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации.
На этой фазе появляются фасилитейторы и «охранники» новой организационной культуры, помогающие регулировать процесс изменений как образ жизни организации.
На седьмой фазе подготавливается завершение отношений «эксперт – клиент».
Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа экс-поиск (агент изменений и организация вместе выискивают проблемы) ВХОЖДЕНИЕ В ПРОЦЕСС (развитие совместных контактов и совместных ожиданий) ДИАГНОЗ (определение специфических целей изменений) ПЛАНИРОВАНИЕ (определение практических шагов и возможного сопротивления изменениям) ДЕЙСТВИЯ (проведение изменений) СТАБИЛИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ (оценка достигнутого успеха и потребности в последующих действиях) ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА (свертывание отношений «организация – консультанты») перта не превратилась в самоцель.
На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту.
/// Так же как давление на организацию в сторону изменений бесконечно, так бесконечно и сопротивление этим изменениям.
Изменения в действительности неизбежно ведут к определенному сопротивлению как со стороны работников, так и со стороны организации в целом.
Сопротивление изменениям – одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах.
Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе.
Это также может выражаться через опоздание и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе.
Наиболее разрушительным видом сопротивления является отсутствие у работников обязательств по участию в проводимых изменениях даже тогда, когда такая возможность имеется.
4.1.
Индивидуальное сопротивление изменениям На рис.
14.5 показаны шесть наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ Восприятия Личные качества Привычки Угроза власти и влиянию Боязнь неизвестного Экономические причины ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ' Организационная структура Организационная культура Ограниченность ресурсов Межорганизационные доверенности СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Рис.
14.5.
Источники сопротивления изменениям Восприятие.
Вспомним одну из основных ошибок восприятия – «защита восприятия» (см.
гл.
1).
Известно, что люди склонны выбирать в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее подходящими в их понимании сегодняшнего мира.
Как только такое понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя.
Помимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их обыденную жизнь.
Например, они любят читать и слушать только то, с чем согласны.
Не интересуются чем-то другим, что может изменить их точку зрения.
Могут интерпретировать коммуникационный сигнал в пределах принятых ими ценностей и расположений.
Например, менеджеры-студенты программ МВА ВШБ МГУ задают авторам данного учебника вопросы только по интересующему их кругу проблем.
Стереотипы, как еще одна ошибка восприятия, также могут быть основой сопротивления изменениям.
Попытки многих менеджеров найти на вакантную должность работника сталкиваются сегодня с непониманием ими наличия у выпускников университетов степеней бакалавра и магистра, поскольку их стереотип – специалист, которого десятилетиями готовили наши вузы.
Личность.
Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) могут стать основой сопротивления изменениям.
Известно, что догматик будет больше сопротивляться изменениям, чем недогматик.
Другой причиной является зависимость.
В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивлению изменениям.
Зависимые люди часто страдают недостатком самоуважения.
Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято теми, от кого они зависят.
В этой ситуации многое зависит от самого руководителя.
Однако следует помнить, что не нужно преувеличивать роль личности в сопротивлении изменениям.
Можно вспомнить одну фундаментальную ошибку атрибуции (см.
гл.
1).
Люди склонны осуждать тех, кто сопротивляется изменениям в работе.
Хотя личность является фактором, учитываемым в сопротивлении изменениям, вместе с тем это важный фактор динамики в конкретной ситуации.
Привычки.
До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобретает драматический характер, люди продолжают реагировать на них привычным образом.
Привычка может быть источником удовлетворенности индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к ситуации.
Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность.
Становится ли привычка важным источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений.
Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия работы.
Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.
Боязнь потерять власть и влияние.
Некоторые люди в организациях могут рассматривать проводимые изменения как покушение на их власть и влияние.
Можно вспомнить контроль над информацией и ресурсами как источник власти в организации (см.
гл.
12).
Потеря такого контроля в результате изменений не может не привести к сопротивлению.
Можно также вспомнить процессы децентрализации и делегирования полномочий (см.
гл.
9).
Боязнь неизвестного.
Столкновение с неизвестным вызывает настороженность у многих людей.
Любое изменение в работе несет с собой элемент неопределенности.
Берясь за новую работу, люди сомневаются – смогут ли они ее выполнить адекватно.
Переезд компании на новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по поводу возможности добраться туда из дома за тот же срок.
Неопределенность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.
Экономические причины.
Деньги играют большую роль для людей.
Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода.
Работая, люди понимают, каким образом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег.
И изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.
4.2.
Организационное сопротивление изменениям В определенной мере организации по своей природе свойственно сопротивляться.
Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо.
Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизится.
В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений.
Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации.
Наиболее ярким примером в данном случае является перевод какого-либо структурного подразделения на аутсоурсинг.
Иллюстративно причины организационного сопротивления показаны на рис.
14.5.
Организационная структура.
Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной.
Сам термин «организация» предполагает наличие в ней необходимой структуры.
То есть работникам должны быть определены роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки инфор-мации и т.п.
Однако эта естественная потребность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям.
Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз.
Все это может потребовать создания очень специфической коммуникационной сети и коммуникационных каналов, чтобы справляться с возникающими ситуациями.
Любая перестройка такой механистической системы немедленно вызывает сопротивление, так как как бы расстраивает ее.
Более адаптивные и гибкие структуры легче переносят подобного рода изменения.
Организационная культура.
Организационная культура играет ключевую роль при проведении изменений.
Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять (см.
гл.
13) и она может стать «камнем преткновения» в ходе процесса изменений.
Важно определить, содержит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е.
позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.
Ограниченность ресурсов.
Несмотря на то что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы.
Любое изменение стоит денег (и немалых), времени, подготовленных кадров и других ресурсов.
Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.
Межорганизационные договоренности.
Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение.
Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора –наиболее яркий пример в этой области.
В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям.
Кроме этого, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.
4.3.
Преодоление сопротивления изменениям В реальной жизни сопротивление изменениям полностью устранить нельзя.
Однако есть подходы, позволяющие минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям.
Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями.
Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных.
К.
Левин разработал новый взгляд на изменения, ставший полезным для менеджеров и работников.
Он рас-сматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях.
Этот подход был назван анализом силовых полей и предлагал видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно «давящих» друг на друга.
Имеются в виду силы «за» и «против» изменений.
Эффект действия этих сил показан на рис.
14.6.
Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, т.е.
предпринять следующие шаги: • увеличить силы, действующие за изменения; • сократить силы, действующие против изменений; • перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.
Давление в сторону изменений СОСТОЯНИЕ Сопротивление изменениям РАВНОВЕСИЯ Рис.
14.6.
Анализ силовых полей Использование анализа силовых полей для понимания процесса изменений имеет два преимущества.
Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию.
Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации.
Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям.
Не зная этого, люди могут потратить много времени на бесполезные поиски нужного ответа или решения.
Индивидуальное сопротивление • Восприятие • Личность • Привычки • Угроза власти и влиянию • Боязнь неизвестного • Экономические причины Организационное сопротивление • Оргструктура • Оргкультура • Офаниченность ресурсов • Межорганизационные договоренности Причины для изменений • Глобализация • Информационные технологии • Меняющаяся природа менеджмента • Меняющаяся природа рабочей силы Однако даже тщательный анализ ситуации не гарантирует успеха в проведении изменений.
Люди, проводящие изменения, соответственно будут оказывать давление в сторону изменений.
Их действия могут иметь быстрый результат, но это будет стоить очень дорого.
Сильное давление на людей в сторону изменений может привести к конфликтам и ухудшить положение дел в организации.
Более эффективно провести необходимые изменения можно, если выявить существующее сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их перевод в противоположную позицию.
Помимо существующих методов проведения изменений, которые будут рассмотрены в следующем параграфе, на успех в проведении изменений может влиять следующее: • внимание и поддержка.
Важно понимать, как работники переносят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попытаться понять причины этого.
Когда люди чувствуют, что те, кто проводит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием делятся своими проблемами и информацией.
Такая открытость позволяет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление изменениям; • коммуникация.
Люди начинают сопротивляться изменениям в условиях неопределенности в отношении последствий этих изменений.
Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и необоснованного страха.
Адекватная информация помогает людям подготовиться к изменениям; • участие и вовлеченность.
Возможно, наиболее эффективной стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений.
Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.
/// Управление организационными изменениями достаточно сложное дело.
Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось.
В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.
Следует заметить, что каждый из рассматриваемых ниже в данном параграфе методов проведения организационных изменений хорош при определенных условиях.
Рассмотрение данных методов тесно связано с системным подходом к описанию организации через шесть взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, которые всегда должны быть в центре проведения организационных изменений: люди, культура, задачи, технологии, структура и стратегия.
Люди как системная переменная включает работников организации, их индивидуальные различия – личные качества, расположения, восприятие, атрибуции, стиль решения проблем, потребности и мотивы (см.
гл.
1—4 ).
Культура как системная переменная отражает разделяемые ценности и верования, ожидания и организационные нормы (см.
гл.
13).
Задачи как системная переменная включает природу самой работы, является ли она простой или сложной, новационной или рутинной, стандартной или уникальной (см.
гл.
6 и 8).
Технологии как системная переменная обращается к методам решения проблем и принятия решений, управлению знаниями и организационному научению (см.
гл.
11 и 12), а также к используемым информационным технологиям, автоматизации и роботизации, производственному процессу и оборудованию и т.п.
Структурная системная переменная имеет дело с организационной структурой, системой коммуникации и контроля, властью и ответственностью и т.п.
(см.
гл.
10—12).
И наконец, стратегия как переменная в большей степени связана с процессом планирования в организации, начиная от установления целей, разработки стратегических планов до размещения и способов использования имеющихся в организации ресурсов (см.
гл.
5—7).
5.1.
Методы, ориентированные на людей и культуру Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников.
В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п.
Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников.
В принципе любое организационное изменение так или иначе затрагивает элементы организационной культуры.
Ниже будут рассмотрены следующие пять методов из этой группы: • обсуждение результатов организационного диагноза; • «построение команды» или групповая работа; • консультирование по процессу; • качество жизни на работе; • система работы «высокие обязательства – высокие достижения».
В табл.
14.3 дан сравнительный анализ влияния данных методов на системные организационные переменные.
Таблица 14.3.
Влияние методов проведения изменений на системные организационные переменные Обсуждение результатов организационного диагноза.
Данный метод включает следующие действия: 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп; 2) организация полученных данных в понятный формат; 3) доведение данных до тех, от кого они были получены.
В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем.
Этот метод является частью модели «исследование—действие», рассмотренной выше.
Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы.
Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами.
Методы изменений Обсуждение результатов организационного диагноза «Построение команды» или групповая работа Консультирование по процессу Качество жизни на работе Система работы «высокие обязательства – высокие Влияние на системные организационные переменные Люди Высокое Высокое Высокое Высокое Высокое достижения» Культура От низкого до умеренного От низкого до умеренного Низкое Высокое Высокое .
_ _ Задачи От низкого до умеренного От низкого до высокого От низкого до умеренного От низкого до умеренного От умеренного до высокого Технологии Низкое Низкое Низкое От низкого до умеренного Высокое Структура От низкого до умеренного От низкого до умеренного Низкое От низкого до умеренного От низкого до высокого Стратегия Низкое Низкое Низкое От низкого до умеренного От низкого до уме-1 ренного «Построение команды».
Использование данного метода заключается в том, что члены рабочей группы проводят диагноз совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы.
О сути и важности групповой работы говорилось в гл.
2 .
В рамках данного метода упор делается на следующие аспекты: • установление групповых целей и приоритетов; • анализ выполняемой групповой работы; • изучение того, как групповая работа выполняется; • изучение отношений между членами группы в процессе работы.
Конечно, каждая организация имеет в своем составе рабочие группы, но не во всех организациях эти группы работают эффективно.
Данный метод, являясь важной частью организационного развития, способствует повышению управляемости группы.
Консультирование по процессу.
Применение этого метода включает помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, которые происходят в рабочем окружении.
В основном эти процессы представляют собой то, как люди выполняют работу, включая их поведение на совещаниях, формальное и неформальное взаимодействие по работе, а также другие образцы поведения, связанные с выполнением заданий.
На рис.
14.7 показано различие между тем, что понимается под процессом, и тем, что понимается под содержанием, когда происходит изменение заданий и межличностных отношений.
Рис.
14.7.
Примеры различия между процессом и содержанием выполняемого задания Консультации по процессу требуют использования опытных фаси-литейторов, чаще внешних, и проводятся в следующих областях: коммуникация, лидерство, решение проблем и принятие решений, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом.
Кто вовлечен в выполнив Коммуникации Лидерство Личные отношения Формулировка задания Как задание должно выполняться, как должны решаться проблемы, как должны приниматься решения Процесс Содержание на задание на межличностные отношения Упор в изменениях Важно понимать, что консультирование по процессу непосредственно мало влияет на конечный результат.
Однако оно способствует снятию непонимания и напряжения в работе и в отношениях.
Программы качества жизни на работе.
Такие программы представляют собой деятельность, осуществляемую организацией по улучшению условий, которые влияют на результаты работы.
Многие программы этого типа концентрируются на вопросах техники безопасности, здоровья, внешней безопасности, участия в принятии решений, возможности по развитию таланта и творчества, значимости работы, контроля сверхурочной работы, защите от посягательств на работе, возможности по удовлетворению социальных потребностей.
Эти программы стали популярными в ответ на запросы работников по улучшению рабочих условий.
В дополнение программы проводились в целях повышения производительности и качества в работе, а также для большего вовлечения и участия работников в принятии решений, непосредственно связанных с их работой.
Примером таких программ может быть введение гибких графиков работы в организациях.
На рис.
14.8 показан потенциальный эффект того, как программы качества жизни на работе влияют на повышение производительности.
Рассматриваемые программы в определенной ситуации могут иметь отрицательные результаты.
Например, менеджеры среднего и Рис.
14.8.
Потенциальный эффект влияния программ качества жизни на работе на рост производительности нижнего звена нередко оказывают сопротивление этим программам, так как их осуществление затрагивает их власть и права по принятию решений.
Пока такое сопротивление не устранено, программы могут потерпеть неудачу или достанутся организации дорогой ценой.
Системы «высокие обязательства – высокие результаты».
Данные системы возникли как результат радикальных изменений в управле-Рост производительности Улучшение коммуникации и координации Улучшение мотивации Улучшение способностей Программы качества жизни на работе нии предприятиями и ставили перед собой цель изменить культуру организации, усилив в ней элемент вовлеченности в работу.
Системы соединяли в себе технические аспекты и групповую работу в попытке создать у работников ощущение собственников процесса, т.е.
выполнять работу на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.
Эти системы имеют следующие характеристики: • делегирование полномочий через своевременную передачу информации и наделение ответственностью за принятие решений и действия на своем уровне; • групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребителя; • наделение работников властью через повышение их ответственности за выполняемую работу; • интеграция людей и технологии на основе влияния людей на технологии, а не технологии на людей; • понимание работниками смысла и содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.
