Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Bernstein, Albert J. Emotional Vampires: Dealing With People Who Drain You Dry. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.

Chambers, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.

Graham, Gini. A Survival Guide for Working With Humans: Dealing With Whiners, Back-Stabbers, Know-It-Alls, and Other Difficult People. New York: AMACOM, 2004.

Grote, Dick. Discipline Without Punishment. New York: AMACOM, 1995.

Lang, Michael D. and Alison Taylor. The Making of a Mediator: Developing Artistry in Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001.

McClure, Lynne Falkin. Anger and Conflict in the Workplace: Spot the Signs, Avoid the Trauma. Manassas Park, VA: Impact, 2000.

McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook fpr How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen r. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Scott, Susan. Fierce Conversations: Achieving Success at Work & in Life, One Conversation at a Time. New York: Viking Press, 2002.

Solomon, Muriel. Working With Difficult People. New York: Prentice Hall, 2002.

Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring. New York: AMACOM, 1999.

Ursiny, Tom. Coward’s Guide to Conflict: Empowering Solutions for Those Who Would Rasther Run Than Fight. Naperville, IL: Sourcebook Trade, 2003.

Weisinger, Hendrie. The Power of Positive Criticism. New York: AMACOM, 2000.

ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа C: Способность к инновациям, созданию нового

Любую истину легко понять, как только она раскрыта; суть в том, чтобы раскрыть ее.

– Галилео Галилей

НЕДОСТАТОК

Сотрудник отличается узостью взглядов, тактическим подходом к задачам, осторожностью и консерватизмом

Может предпочесть то, что давно знакомо, известно и проверено

Односторонний жизненный опыт привел его к узким взглядам на вещи

Он избегает риска, не проявляет смелости и не стремится выделиться

Не в состоянии внедрять идеи извне в свою профессиональную область

Не имеет достаточного представления о творчестве

Применяет устаревшие методы для решения новых задач

Может мешать творческой инициативе других сотрудников

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 15, 16, 28, 30, 32, 33, 43, 46, 51, 57, 58, 61

НОРМА

Сотрудник предлагает много новых, оригинальных идей

Без труда устанавливает связи между прежде разрозненными явлениями

Его обычно воспринимают человека с творческим, самобытным подходом, ценят его участие в мозговых штурмах

ИЗБЫТОК

Сотрудник может быть настолько ослеплен идеями сомнительной ценности, что это приводит к потере времени

Может хвататься за все дела одновременно

Высказав идею, не всегда участвует в ее реализации

Может отличаться низкой организованностью или отсутствием внимания к деталям

Предпочитает действовать в одиночку, а не в команде

Не всегда находит контакт с менее творческими людьми

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 5, 16, 17, 24, 28, 30, 38, 39, 45, 46, 47, 48, 50, 51, 52, 53, 58, 59, 61, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неудачный опыт в прошлом

Осторожность

Отсутствие представления о творчестве

Ограниченность мышления

Узкий взгляд на вещи

Практический склад ума

Неприятие творчества, отношение к нему как к прихоти

Сдержанность

Чрезмерная сосредоточенность на творческом аспекте

Излишнее усердие при решении задач

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Навыки позиционирования себя в организации; принадлежит Группе C: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 2, 28, 46 и 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Проявление творчества предполагает: (1) Погружение в проблему; (2) Поиск широкого спектра взаимосвязей – с прошлым, с деятельностью других организаций, мозговой штурм, совместно с другими; (3) Отведение времени на вызревание идеи; (4) Озарение, которое происходит обычно тогда, когда ваше внимание отвлечено или вы пребываете в расслабленном состоянии; (5) Выбор одной или нескольких пробных идей. Большинство из нас обладают гораздо большими творческими способностями, чем те, которые мы демонстрируем. Воспитание, школьное образование и узость многих должностей оказывают тормозящее действие на творческие способности. Многих из нас учили быть ограниченными, придерживаться узких взглядов, сосредоточиваться на чем-то одном, сомневаться, быть консервативными, опасаться ошибок и не дай Бог сделать из себя дурака. Все это тормозит творческие способности уже внутри нас самих. Первая задача – снять эти сдерживающие моменты. Другая – развить навыки творческого мышления. Существуют специальные техники, возникшие как в результате исследований, так практического опыта, позволяющие, если им следовать, добиться более креативного (творческого) процесса от отдельного человека и от всего коллектива. Креативность – ценный навык, так как большинству компаний, чтобы преуспевать, нужны инновации для своей продукции и услуг.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Устраните сдерживающие моменты. Что вам мешать проявлять творчество? Перфекционизм? Творческое мышление идет вразрез с тем, чтобы делать все правильно. Осторожность и нежелание вносить новые предложения? Боитесь, что окажетесь неспособны отстоять свою идею? Творчество, по своей сути, предполагает вынесение на рассмотрение и критику не вполне определенных вещей. Узкий взгляд на вещи; наиболее комфортно ощущаете себя в своей технологии и в своей профессии? Творческий подход начинается с непрактичности. Слишком загружены, чтобы задумываться, размышлять? Творческий подход требует времени. Выйдите из своей зоны комфорта. Многие занятые люди излишне полагаются на свой прошлый опыт, на то, что происходило с ними раньше. Они способны узреть схожесть ситуаций даже там, где ее нет. Опасайтесь рассуждений типа «Я всегда…» или «Обычно я…». В таких случаях всегда делайте паузу и старайтесь разглядеть подводные камни; еще раз спросите себя, действительно ли это те проблемы, которые вам приходилось решать в прошлом. Вам не нужно меняться, не нужно изменять то, с чем вы чувствуете себя уверенно, нужно проявлять больше творческого подхода. А затем начинайте мыслить и действовать по-другому; пробуйте новые вещи, освободитесь от сдерживающих вас моментов.

Более глубокий подход. Чтобы выработать более творческий подход, нужно уметь погрузиться в проблему. Выработка свежих идей – не сиюминутный процесс; он требует глубокой проработки.

Выделите специальное время – глубоко изучите процесс, поговорите с другими, поищите параллели в деятельности других организаций и в областях, далеких от вашей сферы деятельности. Если вашей реакцией на подобные рекомендации станет ответ, что у вас нет времени, это, в таком случае, объясняет и тот, факт, что свежие идеи у вас отсутствуют.

Озвучьте идею. Многие люди не знают, что они знают, пока не выскажут это вслух. Найдите себе достойного советчика и поговорите с ним / с ней, чтобы расширить свое понимание проблемы или технической части. Поговорите с экспертом в сфере, не связанной с вашей. Поговорите с самым непочтительным человеком, которого только знаете. Ваша цель – не получить от него отзыв, а выяснить, что вы знаете – каковы ваши принципы и руководящие правила.

Возьмите за правило выискивать аномалии – необычные факты, которые не совсем укладываются в рамки обычной логики, такие например как увеличение объема продаж в то время как, по всем признаком, должно происходить уменьшение. Что эти странные вещи значат для стратегии? Люди, творческие от природы, сталкиваясь с проблемой, склонны мыслить от противного. Переверните проблему. Спросите себя, чем это может оказаться с наименьшей вероятностью, чем проблема точно не является, чего ей недостает и каково ее зеркальное изображение.

Ищите отдаленные параллели. Не попадайтесь в такую ловушку как поиск только среди организаций сходной сферы деятельности, потому что «только они могут знать». Не спешите, старайтесь задавать вопросы более широкого плана для того, чтобы помочь процессу поиска решений. Когда компания «Моторола» решила выяснить, как можно ускорить процесс обработки заказов, она обратилась не к другим производителям электроники, а в компании «Доминоc Пицца» (Domino’s Pizza) и «Федерал Экспресс» (Federal Express). Еще больше идей вы можете почерпнуть в интересной и увлекательной книге Дэвида Кэмпбэлла (David Campbell) “Take the Road to Creativity and Get Off Your Dead End”.

Поиск творческих идей. Творческое мышление не подчиняется формальным правилам обычной логики, использующей для доказательства или разрешения чего либо причинно-следственную связь. Вот некоторые правила креативного мышления:

Не использовать концепции, а изменять их; представляя, что на этом месте находится нечто другое

Менять срез мышления – скажем, с экономического, на политический.

Генерировать идеи без первичного анализа

Использовать информацию для реструктуризации и создания новых моделей

«Перескакивать» с одной идеи на другую, не пытаясь оправдать подобные «перескакивания»

Выискивать наиболее невероятное и странное

Искать параллели в областях, далеких от проблемы как таковой, например, что представляет из себя данная организация, если изобразить ее в виде большого дуба?

Спросить себя, чего недостаточно и что отсутствует

Рассматривать ошибки и неудачи в качестве учебного материала

Применяйте традиционные навыки решения проблем. Существует много способов решать проблемы более творчески.

Задавайте больше вопросов. В одном из исследований по разрешению проблем, 7% комментариев составляли вопросы, и около половины – ответы. Мы ищем быстрые решения, основываясь на том, что имело положительный результат в прошлом.

Сложные проблемы труднее визуализировать. Их, либо слишком упрощают, либо они оказываются слишком сложными для разрешения, пока не будут переведены в визуальный формат. Разбейте проблему на отдельные компоненты. Изучите эти компоненты, посмотрите, не поможет ли иной порядок, или то, как бы вы объединили три компонента в один.

Другая техника представляет из себя иллюстрированную таблицу, называемую «раскадровку», в которой проблема предстает разложенной на компоненты, изображенные в виде картинок.

Одной из разновидностей иллюстрированной таблицы является иллюстрация «плюсов» и «минусов» проблемы и организация отдельных картинок в последовательную диаграмму в соответствии с тем, что работает и что не работает. Еще один вид диаграмма причинно-следственных связей, используемая в Общем управлении качеством.

Иногда полезно впадать в крайности. Если добавить все мыслимые условия, все худшие случаи, то это может привести к иному решению. Если принять во внимание настоящее положение вещей и спроецировать его на будущее, это может дать представление о том, где система может дать сбой.

Утро вечера мудренее. С проблемой нужно пережить ночь. В процессе поиска решений делайте периодические перерывы. Большинство решений приходит именно в те моменты, когда мы «не думаем об этом». Отложите проблему, передайте кому-нибудь другому, оставьте ее решение на утро. Как только, на ваш взгляд, запас идей окажется исчерпанным, выбросите их все и подождите, пока вам в голову не придет нечто новенькое. Заставьте себя забыть о существующей проблеме. Дополнительно о различных методиках вы можете прочитать в книгах Рассела Аккоффа (Russell Ackoff) “Art of Problem Solving” и Эдвардо де Боно (Edward de Bono) “Lateral Thanking or Serious Creativity”.

Выявление проблемы. Сиюминутные и преждевременные заключения, решения и прошлый опыт – первые враги творчества. Исследования показывают, что выявление сути проблемы и переход к определенным действиям происходят почти одновременно. Таким образом, чем больше усилий вы приложите для ее определения, тем проще будет происходить поиск решений. Остановитесь и проанализируйте прежде всего, в чем суть проблемы и чем она точно не является. Так как предлагать варианты решений – для любого просто, будет лучше, если это будут варианты решений именно этой проблемы. Выявите предпосылки возникновения проблемы. Постоянно задавайтесь вопросом «почему», посмотрите, сколько вам удастся выявить причин возникновения проблемы и на сколько отдельных категорий их можно разбить. Это увеличивает шансы того, что решение окажется более творческим, потому что вы будете видеть больше взаимосвязей. Станьте гроссмейстером. Гроссмейстеры способны составить тысячи комбинаций шахматных фигур. Ищете комбинации в получаемых вами сведениях, а не просто занимайтесь сбором информации. Определяйте их в понятные для вас категории. Задавайте много вопросов. Посвятите примерно 50% времени выявлению, определению проблемы. Как только вы обозначили проблему. Как только проблема обозначена, по результатам исследований, наилучшее решение лежит между вторым и третьим из генерированных вами. Если вас тянет ухватиться за первое же пришедшее вам в голову, не торопитесь. Приучите себя всегда отводить достаточно времени на то, чтобы сделать паузу и попытаться найти три варианта решения проблемы, чтобы можно было выбрать один из них.

Увеличение творческого потенциала коллектива: Отбор группы. Во время Второй Мировой войны было обнаружено, что наиболее творческие решения рождались в группах с наиболее разнообразным составом участников. Эти группы включали в себя и тех людей, кто абсолютно не разбирался в данной области (например, английский майор, занимающийся калькуляцией затрат). Если вам пришлось столкнуться с такой проблемой, что все попытки разрешить ее пока заканчивались неудачей, соберите насколько возможно разнообразную группу. Пусть она представляет собой разные функции, разные уровни и дисциплины. Привлеките клиентов, своих коллег из других организаций. Не забывайте, что ваша цель – поиск свежих взглядов, новых подходов; вы собираете не ученый совет для выполнения трудного задания или оценки практической возможности практического применения нового изобретения. Можете не верить, но их осведомленность о проблеме и компетентность в технологии ее разрешения ровным счетом ничего не значит. Это ваша работа.

Увеличение творческого потенциала коллектива: Сначала обозначить проблему. Лежащая на поверхности техника стимуляции творческой мысли – это мозговой штурм. Высказываются идеи и тут же записываются, их оценка не разрешается. Глупые идеи. Ничего практичного. Пустая трата времени. Это происходит обычно из-за того, что проблема формулируется по-старому. Т.о., нужно сначала как следует обозначить проблему (см. рекомендацию 5). Посвятите этому часы, а не минуты, чтобы вкратце набросать проблему. Усложните свою мыслительную задачу – может, вы обобщаете с одним или двумя другими случаями? Откуда вы знаете, что выделенные вами причины действительно таковыми являются? Они попросту могут лишь иметь отношение. Где факт, а где лишь предположение?

Увеличение творческого потенциала коллектива: Упрощение процесса. Вот три широко применяемых метода:

Мозговой штурм. Обрисуйте для группы проблему, расскажите им о том, какие попытки уже были предприняты вами и какие уроки вы из них вынесли. Включая и те вещи, которые, возможно, произошли лишь однажды. Далее пусть участники группы высказывают свои идеи в свободном виде, приветствуется любая идея, критика недопустима. Все идеи записывайте на доску. Когда возможности группы окажутся исчерпаны, выберите наиболее удачные идеи и попросите группу назвать сначала все плюсы этих идей, а затем все минусы, и наконец, что им кажется наиболее интересным в этих идеях. Соблюдайте эти процедуры до тех пор, пока не разберете все идеи, вызвавшие ваш интерес. Затем поинтересуйтесь у группы, какие идеи им кажутся заслуживающими внимания и анализа плюсов, минусов и интереса. Обычно этот процесс занимает один-два часа.

Номинальная группа. После того как проблема обозначена, попросите группу записать все идеи, которые приходят им в голову. Поместите их все на доску и вынесите на свободное обсуждение. Людям разрешается добавлять, объединять или уточнять – «Что вы подразумевали, когда сказали…», однако никакая критика не допускается. После этого вновь предпримите анализ плюсов, минусов и интереса.

Аналогии. Многие творческие решения берут свое начало в сравнении с природой или другими сферами деятельности. Составьте список (проектирование электросетей, коты, деревья, море, биология, кораблестроение), подойдет любой список; представьте этот список сразу после того как обозначите проблему по первой или второй технике. Во многих случаях это приведет к рождению весьма необычных идей, к которым ни один другой процесс привести не может.

Учитесь и экспериментируйте. Независимо от того, являются ли идеи вашими собственными или есть результат мозгового штурма, найдите в себе силы провести небольшой эксперимент и пробы. Изучение этого вопроса показало, что 80% инноваций появились не в то время и не в том месте и благодаря не тем людям (производители краски изобрели порошок, блокноты с липким слоем Post-it явились результатом неудачного эксперимента с клеем, Тефлон изобрели по ошибке), а также то, что 30-50% технических разработок проваливаются на тестах внутри компании. Даже среди тех, что попадают на рынок, 70-90% терпят неудачу. В конечном итоге, процент провалов равен примерно 95%, и наиболее успешные инновационные компании проводят множество мелких, недорогих экспериментов для того, чтобы увеличить шансы своего успеха. Посмотрите несколько сюжетов об изобретениях, теле-шоу о том, как несвязанные между собой идеи соединяются и становятся новым изобретением. Также можете купить сериал.

Итоги. В самом начале творчество строится на свободе, однако потом требует структурирования. Как только вы пришли к наилучшему решению, подвергните его всем возможным логическим проверкам и критике. Процесс тестирование творческих идей ничем не отличается от других подобных процессов при решении проблем. Вся разница заключается лишь в том, откуда эти идеи происходят.

Люди ценят изобретения гораздо выше, чем сам изобретатель. Изобретатель знает, что можно было сделать и больше, и лучше, чем получилось на этот раз.

– Ральф Валдо Эмерсон