Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 28 (всего у книги 33 страниц)
Если вам не свойственна жесткая позиция. Жесткая позиция требует уверенности в своих словах, но, вместе с тем, и готовности к тому, что вы можете оказаться не правы – это один из жизненных парадоксов. Чтобы подготовиться к руководящей роли в сложной ситуации, выработайте свою четкую позицию, мысленно задавая себе вопросы и отвечая на них, пока ясно не сформулируете в нескольких фразах, в чем состоит ваша позиция и почему вы ее придерживаетесь. Подготовьте аргументацию. Что приводит к победе остальных? Ведь это происходит не по счастливой случайности. Попросите совета у других – обозначьте проблему, рассмотрите альтернативы, выберете одну из них и проработайте логическое обоснование, затем можете высказывать свою позицию вслух, если вам не докажут ее неправильность. Принимайте во внимание и противоположные взгляды. Подготовьте аргументы против своей позиции. Подготовьте контраргументы. Морально приготовьтесь держать оборону.
Умение правильно преподнести свою позицию. В то время как одни доброжелательно воспримут все, что вы говорите и собираетесь сделать, другие просто повинуются вашим распоряжениям. Некоторые саботируют. Для того, чтобы укрепить свою позицию, опишите «приз», но не путь к нему. Обозначьте те результаты, которых нужно достичь, цели и целевые показатели, но не то, «как» достичь их. Приветствуйте любые идеи – и хорошие, и плохие. Любой отрицательный отзыв окажется для вас положительным, если вы извлечете из него соответствующие уроки. Приветствуйте критику в свой адрес. И хотя вы находитесь в «одиночном плавании», для того чтобы достичь конечного места назначения, вам нужны советы и поддержка других. Старайтесь не переходить на личности. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Сохраняйте хладнокровие. Следите за своими эмоциональными реакциями. Порой ваша излишне эмоциональная реакция может привести к тому, что другие сочтут, что вам трудно отстаивать свою позицию и точку зрения. Если вспомнить те ситуации, когда это происходит, какого рода эти эмоциональные реакции? Выказываете ли вы нетерпение, или же невербально выражаете свое эмоциональное состояние – повышаете голос или начинаете ёрзать? Научитесь распознавать подобные реакции сразу после их проявления. Задайте собеседнику вопрос, чтобы выиграть время. Сделайте паузу. Или же, попросите человека подробней изложить свою точку зрения. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание и № 107 Отсутствие самообладания.
Выработайте философский взгляд на вещи. В конце концов, большинство нововведений терпят провал, большинство предложений оказываются неудачными, большинство попыток произвести изменения также терпят провал. Как показывают результаты исследований, преуспевающие руководители совершили в своей карьере ошибок больше, чем те сотрудники, вместо которых они получили это продвижение. Их повысили, потому что у них был потенциал руководителя, а не потому что всегда были правы. Другие исследования показывают, что действительно успешные руководите высшего уровня правы в 65% случаев. Включите в свое меню промахи, ошибки и провалы. Любому придется есть шпинат, если он решил придерживаться сбалансированного питания. Не допускайте того, чтобы возможность ошибки стала препятствием к тому, чтобы отстаивать свою позицию, если вы уверены в собственной правоте.
Единоборство. Единоличная позиция всегда подразумевает наличие открытого поединка. Вам хочется одного, а ему (или ей) – другого. Когда подобное происходит – воспримите это как должное. Не всегда же выигрывать. Не теряйте объективности. Слушайте столько, сколько он (или она) будет говорить. Задавайте как можно больше вопросов. Порой такой человек может договориться до того, что выразит вашу же точку зрения, дайте только ему (ей) выговориться. Всегда сначала выслушивайте с целью просто понять, воздерживаясь от суждений. Затем изложите его (ее) доводы своими словами, пока человек не согласится с тем, что вы верно его (ее) поняли. Затем найдите тот пункт, по которому вы согласны, каким бы незначительным он ни был. Начните опровергать его (ее) точку зрения, начиная с того пункта, по которому вы обладаете наиболее полной и объективной информацией. Затем продвигайтесь дальше по списку. У вас всегда будут оставаться те позиции, по которым не удалось прийти к согласию. Изложите эти пункты на бумаге и дайте копию этого документа вашему оппоненту. Задача состоит в том, чтобы сделать этот список по возможности кратким. Затем решите, собираетесь ли вы и дальше отстаивать свою позицию, изменить ее или отказаться от нее. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Вопросы, на которые вы боитесь не найти ответа. Подумайте, какие 10 вопросов вам, скорее всего, зададут. Потренируйтесь, каким образом будете на них отвечать. Придерживайтесь 10-30-секундных ответов. Потом поинтересуйтесь у того, кто задавал вопрос, удовлетворил ли его ваш ответ. Многие люди уделяют вопросам слишком много времени. Убедитесь в том, что понимаете суть вопроса; многие начинают отвечать не на тот вопрос. Задайте, прежде чем перейти к ответу, уточняющий вопрос (например: «Вы имеете в виду, как это оборудование работает на внутреннем и внешнем рынках?»). Если с кем-то никак не удается прийти к единому мнению, скажите, что у вас, должно быть, совершенно разный опыт в этом отношении, и совершенно очевидно, что вам не сойтись в этом вопросе, предложите сойтись на том, что ваши мнения расходятся, поблагодарите тем не менее, за дискуссию. Если вопрос с эмоциональной окраской, например: «Почему в организациях так дискриминируют женщин?», выделите основные проблемы и используйте их в своем ответе. «Вот три вещи, которые вы можете предпринять в вашем случае». Общее правило – не отвечайте на такие вопросы в том виде как есть, потому что они негативного характера; избегайте классификации (женщины-мужчины, сотрудники-работодатели), потому что они разбивают аудиторию на лагери. Всегда держите в голове, что все вопросы – ваши союзники. Просто у вас должны быть в арсенале пять техник, чтобы справляться с ними, включая и следующее (произнести это страшнее всего): «Я не знаю, но я выясню и мы вернемся к этому разговору. В конце обязательно отведите минуту для того, чтобы еще раз обратить внимание на основные мысли своего выступления, или же покажите слайды, иллюстрирующие эти пункты.
Не любите риск? Порой, ради собственной независимой позиции, приходится выходить за обычные рамки, использовать шансы и пробовать новые дерзкие начинания. Это зачастую увеличивает количество промахов и ошибок, но позволяет достичь лучших результатов. Относитесь к любым ошибкам и провалам как к возможности усвоить жизненные уроки. Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Приучите себя спокойней относиться к риску. Начинайте понемножку, чтобы можно было быстрее оправиться. Начните с небольших побед. Запускайте пробные шары. Анализируйте каждый предпринятый шаг с точки зрения того, что было сделано правильно, а что – не совсем. Ставьте перед собой все новые цели, чтобы с каждым разом совершенствоваться. Ставьте перед собой сложные задачи. Проверьте, насколько изобретательны вы можете быть в поисках различных способов решения одного и того же вопроса. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности, № 14 Творческие способности, № 28Управление инновациями и № 57 Самостоятельность.
Нежелание выделяться. Может быть, пока просто не существует такого предмета, который был бы настолько важен, чтобы заставить вас отстаивать свою позицию. Вы стараетесь держаться в стороне или не выделяться из группы. Это вполне нормально, но при таком положении вещей рассчитывать на то, чтобы вас заметили или повысили, не стоит. Лидеры ведут за собой и отстаивают собственную позицию. Оглянитесь вокруг: к чему у вас лежит душа? Что вызывает ваш энтузиазм; какая работа действительно должна быть сделана? Определитесь с этим. Назначьте себя чемпионом. Запустите пару пробных шаров в другое подразделение или группу и посмотрите, насколько ваше понимание созвучно другим или решает общую проблему. Найдите такого же экспериментатора, который бы загорелся той же идеей. Пригласите сильного эксперта, или человека с пробивными способностями, чтобы они помогли вам доказать свою точку зрения. Не упускайте возможности заронить в других семена своего замысла.
Под личную ответственность. Единоличная позиция предполагает и единоличную ответственность за последствия: «не только пироги и пышки, но синяки и шишки». Вы, естественно, не всегда будете правы, поэтому будьте готовы обвинение принять столь же охотно, как и похвалу. Просто скажите: «Да, вы правы, моя позиция была ошибочной, мне очень жаль». Возьмите за правило проводить своеобразный «разбор полетов» после каждой значимой попытки, как удачной, так и неудачной. Это продемонстрирует всем, что вы стараетесь совершенствоваться и расти, независимо от того, насколько блестящим оказался результат на этот раз. Не позволяйте своим ошибочным шагам охладить ваш пыл, вашу готовность говорить во всеуслышание, ступать на зыбкую почву и занимать твердую позицию.
Фортуна любит смелых.
– Виргилий (70-19 гг. до н.э.), Римский поэт
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Badaracco, Joseph L., Jr. Defining Moments – When Managers Must Choose Between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Bennis, Warren G. and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 2003.
Calvert, Gene. Highwire Management. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Cox, Danny and John Hoover. Leadership When the Heat’s On. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Keneally, Thomas. Schindler’s List. New York: Simon & Schuster, 1982.
Keneally, Thomas. Schindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993.
Klann, Gene. Crisis Leadership: Using Military Lessons, Organizational Experiences, and the Power of Influence to Lessen the Impact of Chaos on the People You Lead. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2003.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Maney, Kevin. The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making IBM. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Owen, Hilarie. Unleashing Leaders: Developing Organizations for Leaders. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Thornton, Paul S. (Edited by Margaret Truman). Where the Buck Stops: The Personal and Private Writings of Harry S. Truman. New York: Warner Books, 2003.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
Наша задача – опережать своих покупателей и предлагать им новый продукт, а не спрашивать у них, какой продукт им хотелось бы иметь. Наши покупатели не знают наших возможностей, а мы знаем.
– Акио Морита, Корпорация SONY
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не думает и не говорит о стратегических вопросах
Не в состоянии создать убедительный стратегический план
Увереннее чувствует себя в тактических, сиюминутных вопросах
У него отсутствует широкий взгляд на вещи, позволяющий свести различные элементы в единую стратегическую концепцию
Не умеет вырабатывать далеко идущие планы
Может отвергнуть полезную стратегию, считая, что лучше синица в руках, чем журавль в небе
У него односторонний опыт, могут отсутствовать знания о событиях, происходящих в экономике и политике
Может иметь склонность к упрощенчеству или иметь узкий, нестратегический подход к решению проблем
У него может отсутствовать систематизированный подход к процессу мышления для того, чтобы создать стратегическую схему
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 14, 17, 24, 28, 30, 32, 46, 47, 50, 61, 65
НОРМА
Сотрудник умеет смотреть вперед
Может правильно оценить возможные последствия и тенденции
Обладает обширными знаниями и широким кругозором
Заботится о будущем
В состоянии нарисовать четкую, убедительную картину возможностей и перспектив
Может вырабатывать конкурентоспособные, новаторские стратегии и планы
ИЗБЫТОК
Сотрудник кажется чистым теоретиком
Ему может не хватать терпения для повседневной рутинной работы
Он склонен предлагать слишком сложные планы
С трудом находит общий язык с людьми практического склада
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неприятие сложности как таковой
Отрицание возможности спрогнозировать будущее
Неопытность
Отсутствие уверенности в ситуации, когда нужно делать предположения
Недостаточно широкий взгляд на вещи
Нежелание рисковать, дискомфорт в ситуациях неопределенности
Однобокий жизненный опыт
Новая сфера деятельности
Большая загруженность сиюминутной работой
Чрезмерная робость
Узкий взгляд на вещи
Превалирование тактического подхода над стратегическим
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе C: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 28 и 46). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Людей, готовых покорить вершину, гораздо больше, чем тех, кто способен точно предсказать, какую именно вершину лучше всего покорять. Равно как и людей, способных добиться результатов в краткосрочном периоде – больше, чем стратегов. Ценны и те, и другие, однако стратегов всегда недостает. Вероятность того, что вашу организацию обойдут стратегически – гораздо выше, чем вероятность проигрыша тактического. Большинство организаций на довольно высоком уровне делают то, чем они занимаются в настоящий момент. Пробел, как раз, в понимании того, чем заниматься завтра. Руководитель любого уровня должен обладать способностью к стратегическому мышлению. И чем выше вы поднимаетесь, тем принципиальней становится это требование.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Мыслить стратегически – значит стратегически изъясняться. Нам известны редкие случаи, когда люди, способные стратегически мыслить, не признавались таковыми, поскольку не владели, отвергали или отказывались употреблять эти «новые словечки». Стратегия – это быстро развивающаяся и постоянно изменяющаяся область. И на каждом этапе этого развития есть свои гуру (в настоящий момент это, вероятно, Майкл Портер
Отрицание стратегии. Есть такие люди, которые отрицают стратегию как таковую, считая ее прихотью. Им не доводилось видеть такого пятилетнего стратегического плана, который был бы полностью выполнен как задумано. Они считают время, проведенное за разработкой стратегических планов, потраченным зря. Стратегия может и подождать. Все это – полная чепуха. И, хотя, действительно, большинство стратегических планов не выполняются в точности так, как было задумано, это вовсе не значит, что усилия были потрачены впустую. Стратегические планы позволяют делать верный выбор относительно ресурсов и их распределения. Они влияют на кадровую политику и планирование финансов. Не будь некоторых стратегических планов, и ситуация напоминала бы выстрел в темноту. Большинство лопнувших компаний потерпели крах именно в плане стратегии, а не тактики. Они еще продолжали выпускать высококачественные продукты, когда уже полным ходом шли ко дну. Они либо избрали неверное направление, либо слишком много разных направлений. Неспособность произвести качественный продукт или оказать качественные услуги сегодня – это, как правило, не является серьезной проблемой.
Отсутствие интереса. Многие руководители настолько погрязли в текущих проблемах, что им некогда подумать о завтра. Им нет дела до того, что ожидает их в долгосрочной перспективе. Их может уже не быть в организации, когда должен будет реализовываться стратегический план. Они уверены, что не стоит задумываться о завтра, пока не прожит сегодняшний день. Дальновидность и развитое стратегическое мышление требуют любознательности и воображения. Это своеобразная игра с вопросами «а что если». Каковы подоплеки все увеличивающегося разрыва между богатыми и бедными? Обвала розничных цен? Все возрастающего значения названий брэндов? Что если окажется, что на других планетах существует жизнь и мы первыми получим сигнал об этом? Какие перемены принесет этот факт? Будет ли нужна им наша продукция? Что произойдет, если подавляющее большинство населения будет старше 65 лет? Последствия терроризма? Что если станет излечимым рак? Сердечно-сосудистые заболевания? СПИД? Ожирение? Что если правительство объявит незаконными определенные аспекты вашей деятельности или станет жестко регулировать их? Это правда, что никто не знает ответов на эти вопросы, однако хорошие стратеги знают вопросы. Начните вырабатывать у себя более широкий круг интересов, выходящих за рамки вашей профессиональной деятельности. Подписывайтесь на разные журналы, Выберите себе для просмотра новые шоу. Знакомьтесь с разными людьми. Вступите в новую организацию. Старайтесь смотреть дальше, думать о завтрашнем дне. Говорите с другими о том, что может принести нам будущее.
Узость мышления. Некоторые сосредоточены строго на том, что делают и делаю это хорошо. Они готовили себя для узкоспециализированной карьеры. Но вот кто-то объявляет им, что работа их работа поменялась, и теперь им придется мыслить стратегически. Стратегическое же мышление требует широты взглядов. Вдобавок к тому, что нужно досконально знать один предмет, еще требуется знать «понемногу обо всем». Нужно разбираться в бизнесе. Дополнительная помощь? – См. № 5 Деловая хватка. Нужно знать рынки. Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Нужно понимать взаимодействия в мировом масштабе. Дополнительная помощь? – См. № 46 Широкий взгляд на вещи. Нужно уметь все это совмещать и понимать, что это значит для вашей организации. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету» и № 51Решение проблем.
Слишком заняты? Стратегия – всегда оказывается на последнем месте. Решение насущных проблем, которых предостаточно – работа номер один. Вам нужно отвести время на разработку стратегии. Хорошая стратегия позволяет освободить время в будущем, поскольку проясняет выбор и сокращает количество напрасно потраченных усилий, однако отнимает определенное время в настоящем. Ключ к решению проблемы – в делегировании. Отдавайте как можно больше текущей работы, тактических заданий. Спросите своих сотрудников, что, по их мнению, они могли бы выполнить за вас, чтобы оставить вам больше времени на стратегические мероприятия. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование. Еще один ключ к решению проблемы – управление временем. Отведите один час в неделю на чтение литературы по стратегии и обдумывание этого вопроса, на протяжении всего года. Не тяните до последней недели до сдачи стратегического плана. Дополнительная помощь? – См. № 62 Управление временем. Ведите специальный журнал для записи идей, поступающих от других людей, из журналов и т.д. Старайтесь сосредоточиться на том, какое влияние они окажут на вашу организацию или функциональное подразделение.
Избегаете пространных рассуждений? Стратегическое планирование – самая неопределенная область в работе руководителя, после управления людьми. Это, по сути, рассуждение о неизвестном. Требует создавать проекты туманного будущего и делать предположение «о том, не знаю чем». Многие перфекционисты и стремящиеся избежать конфликтов люди не любят обнародовать такие заявления, поскольку не могут подтвердить их фактами. Большинство стратегий можно оспорить и поставить под вопрос. Четких путей того, как выиграть дебаты относительно стратегии, не существует. Все, в конечном итоге, сводится к поединку субъективных оценок. Порой выигрывает тот, кто дольше и громче говорит. Вступите на год в общество World Future Society и читайте их периодическое издание THE FUTURIST. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности и № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Приверженцы простоты. В конечном итоге формулировка стратегии выглядит довольно просто. Пять простых ясных положений о том, в каком направлении мы собираемся идти с кратким перечнем тактических приемов и решений. Однако путь к такой формулировке не так уж легок. Хорошие стратеги умеют все усложнить. Прежде чем дойти до самой сути, они доводят все до крайностей. Любители все упрощать делают преждевременные выводы и приходят к преждевременным результатам. Им не терпится побыстрее отделаться. Они сильно ориентированы на результат, и спешат прийти к пяти заветным положениям, не соблюдая все стадии процесса. Проявляйте больше терпимости к изучению ситуации, которому, казалось бы, ни конца ни края не видно и прежде чем представить свою стратегию, подвергните ее положения дискуссии.
Не знаете, как начать мыслить стратегически. Самая простая проблема для тех, кто хочет мыслить стратегически и стремится учиться. Стратегия – сфера относительно исследованная. Прочтите книги таких гуру стратегии как Майкл Портер
Не можете мыслить стратегически? Стратегия есть соотнесение нескольких переменных составляющих для получения наиболее вероятных сценариев. Это можно представить как поиск и применение нескольких соответствующих параллелей. Это прогнозирование нескольких переменных одновременно и анализ их комбинации. Прогноз анализируется в контексте изменения рынков, международных событий, изменения монетарной политики и правительственных вмешательств. Это связано с большой степенью неопределенности, вынесением предположений о рисках и пониманием общего взаимодействия элементов. Какова вероятность падения объемов продаж? Увеличения объемов? Как связаны между собой реклама и продажи? Если доллар в Азии подешевеет, как это отразится на нашей продукции в Японии? Если население планеты стареет, а покупательная способность растет, какое влияние это будет иметь на модель потребительского поведения? Не каждому по душе такие иероглифы «вилами по воде» и не каждый умеет это делать. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету», № 46 «Широкий взгляд на вещи» и № 51 «Решение проблем».
Не хотите стратегически мыслить? Некоторые просто не чувствуют необходимости в том чтобы повысить свой уровень стратегического мышления. Но им нравится их работа и им хочется, чтобы из считали «стратегически подкованными». Прибегните, раз в год, к услугам стратегического консультанта: пусть он поможет вам и вашей команде выработать стратегический план. Вот имена некоторых компаний: «Anderson Consulting”, “The Boston Consulting Group”, “McKinsey”, “Booz Allen”, “Strategos”, “GeoPartner Research”, “Corporate Decisions”. И еще множество других. Или же делегируйте все стратегические аспекты одному или более, сотрудникам, имеющим к этому больше возможности. Или обратитесь за помощью к группе стратегического планирования. Чтобы быть хорошим менеджером, не обязательно уметь делать все самому. Любите свое насиженное место. Некоторых вполне устраивает просто занимать свою узкую нишу. Они вовсе не стремятся к тому, чтобы быть стратегами. Им просто хочется, чтобы их оставили в покое и дали спокойно выполнять свою работу. Все, что их интересует – работать в рамках своей специализации, показывая хорошие результаты и насколько можно совершенствовать свой профессионализм. Это вполне нормально. Только информируйте об этом свою компанию и старайтесь не браться за работу, требующую в большой степени умения стратегически мыслить.
Осторожнее с книгами, перегруженными примерами. Многие из нас обращаются к ним в поисках советов для составления успешных стратегий, однако примеры эти избирательны и отобраны для «доказательства» теории автора. Примеры – это не доказательство. Согласно Эвану Дудику
Устойчивое конкурентное преимущество. Многие эксперты едины во мнении, что конкурентное преимущество сроком на два месяца – это лучшее, на что можно рассчитывать. Единственный выход здесь – постоянно создавать новые возможности, формировать множество гипотез «если-то» и много экспериментировать. Когда что-то сработает, вы будете знать, почему. Затем вы можете это «что-то» начать видоизменять, чтобы найти способ его усовершенствования. Успех таких видоизменений зависит от того, насколько обученный персонал имеется в вашем распоряжении, чтобы немедленно внедрить и получать пользу от конкурентного преимущества. Простое наращивание не спасет. Нужно располагать ударными силами.
Активист от стратегии. Выберите одну определяющую компетенцию или движущую силу. Именно к этому прибегли компании-середнячки, ставшие впоследствии успешными, в последнем исследовании Джеймса Коллинза
Стратегия – занятие ежедневное. Следуя логике методов «Система сбалансированных показателей» и «стратегических маршрутов» Кплана и Нортона, стратегия должна быть частью ежедневной работы каждого. Если вы не можете продемонстрировать, насколько выполняемая вами работа соответствует стратегии, зачем тогда ее иметь? В любом коллективе должны быть в состоянии ответить на вопрос, как стратегия находит свое отражение в ежедневной работе. Как утверждают Гари Хэмел и К. Прахалад, в своей работе по стратегии, большинство элементов, составляющих успех организации, следует искать вне ее; и нужно, вычленив эти элементы, сделать так, чтобы как можно большее количество людей их использовало. То, что они называют демократизацией стратегии, необходимо на любой позиции: взгляните на вещи шире, не пытайтесь все знания разложить по полочкам; отведите достаточно времени для обдумывания планов и видений для реализации нового, или отличного от имеющегося.
Влияние краткосрочного на долгосрочное. Когда компании Sunbeam нужно было поднять краткосрочные показатели по выручке, чтобы поразить воображение Уолл Стрит, Dunlap разработали систему стимуляции дилеров, чтобы запсти на складах больше товаров, чем обычно. Это позволило провести много уцененной продукции через систему распределения и, в результате, годовые показатели выглядели очень неплохо. К сожалению, это еще и отразилось излишках товарных запасов. Motorola, в то время как конкуренты работали над созданием цифровых телефонов, решила создать самый маленький аналоговый телефон. И, они опоздали на рынок, поскольку пришли Nokia и Ericsson. В стремительно развивающемся мире. Живущим от квартала к кварталу, всегда существует соблазн сделать «нечто» сегодня, что может иметь нежелательные последствия. Поэтому нужно обязательно задаваться несколькими вопросами. Насколько это согласуется с нашей долгосрочной стратегией? Что может сделать конкурент, чтобы разбить это в пук и прах. Насколько это можно поддерживать? И как это сегодняшнее благое начинание может пойти во вред завтра?
