Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 33 страниц)
Confer, Charles E. Managing Anger Successfully. Lincoln, NE: iUniverse.com, 2000.
Davies, William. Overcoming Anger and Irritability. New York: New York University Press, 2001.
Dinnocenzo, Debra A. and Richard B. Swegan. Dot Calm: The Search for sanity in a Wired World. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Ellis, Albert, Ph. D. How to Control Your Anxiety Before it Controls You. New York: Citadel Press, 2000.
Forni, P.M. Choosing Civility: The Twenty-Five Rules of Considerate Conduct. New York: St. Martin’s Press, 2002.
Gibson, Donald and Bruce Tulgan. Managing Anger in the Workplace. Amherst, MA: HRD Press, 2002.
Gonthier, Giovinella and Kevin Morrissey. Rude Awakenings: Overcoming the Civility Crisis in the Workplace. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2002.
Harbin, Thomas J. Beyond Anger: A Guide for Men: How to Free Yourself From the Grip of Anger and Get More Out of Life. New York: Marlowe & Co., 2000.
Lee, John H. with Bill Stott. Facing the Fire: Experiencing and Expressing Anger Appropriately. New York: Bantam Books, 1993.
Lerner, Harriet. The Dance of Connection: How to Talk to Someone When You’re Mad, Hurt, Scared, Frustrated, Insulted, Betrayed, or Desperate. New York: Quill/HarperCollins, 2002.
Loehr, James E. Stress for Success. New York: Times Business, 1997.
Lord, Robert G., Richard J. Klimoski and Ruth Kanfer (Eds.). Emotions in the Workplace: Understanding the Structure and Role of Emotions in Organizational Behavior. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Peck, M. Scott, M.D. A World Waiting to Be Born: Civility Rediscovered. New York: Bantam Books, 1993.
Peck, M. Scott, M.D. A World Waiting to Be Born: Civility Rediscovered. [sound recording]. New York: Bantam Doubleday Dell Audio Pub., 1993.
Potter-Efron, Ronald T. Working Anger: Preventing and Resolving Conflict on the job. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 1998.
Roger, Peter, Ph.D. and Matthew McKay, Ph.D. The Anger Control Workbook. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2000.
Semmelroth, Carl and Donald E.P. Smith. The Anger Habit. Lincoln, NE: Writer’s Showcase Press, 2000.
Tavris, Carol. Anger: The Misunderstood Emotion. New York: Simon & Schuster, 1989.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Если вы начальник, и ваши подчиненные входят в открытое противодействие, считая вас неправым – это здоровое явление. Если ваши подчиненные вступают в открытое противодействие между собой в вашем присутствии – это здоровое явление. Но пусть все конфликты буду у вас на виду.
– Роберт Таунсэнд, Американский писатель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник избегает конфликтных ситуаций и уклоняется от столкновений с людьми
Может приспосабливаться к окружающим, пытается со всеми поладить
Может слишком болезненно реагировать на конфликты, принимать их близко к сердцу
Не в состоянии выдержать конфликтную ситуацию настолько долго, чтобы извлечь из нее выгоду
Слишком быстро уступает и соглашается
Втягивается в конфликт случайно
Не готов к конфликтной ситуации
Предпочитает тактику уклонений и проволочек там, где требуется «хирургическое вмешательство»
Пытается выжидать в надежде, что проблема исчезнет сама собой
Слишком любит соревноваться, хочет побеждать в любом споре
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 3, 4, 8, 9, 11, 13, 16, 31, 33, 34, 36, 37, 41, 50, 51, 52, 57
НОРМА
Сотрудник идет на конфликты, имея в виду открывающиеся возможности
Быстро «схватывает» ситуацию
Умеет концентрироваться, выслушивая других
При столкновении мнений может добиться согласия и по справедливости разрешить спор
В состоянии найти тоски соприкосновения и наладить взаимодействие без лишнего шума
ИЗБЫТОК
Сотрудник может выглядеть слишком агрессивным и напористым
Нередко вмешивается в чужие конфликты и затруднения
Может навязать другим свое решение до их готовности к этому
В его присутствии люди не всегда хотят спорить открыто
Может тратить слишком много времени на упрямых людей и задачи, не имеющие решения
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 3, 31, 33, 34, 36, 37, 40, 41, 51, 52, 56, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать конфликтов
Неумение вести переговоры
Повышенная эмоциональность
Неспособность быстро вникнуть в ситуацию
Склонность принимать многое на свой счет
Повышенная чувствительность
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к III: Смелость; принадлежит H: Преодоление трудностей (вместе с 9, 13, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
В результате одного из исследований выяснилось, что 18% времени руководителей уходит на выяснение отношений, открытое противостояние. Большинство организаций имеют децентрализованную структуру и состоят из отдельных подразделений, что создает естественную почву для возникновения конфликта, между группами. Где появляются две группы, там неизбежен конфликт. Возникающие в последнее время разногласия по половому или расовому признаку также увеличили вероятность возникновения конфликта на рабочих местах. Постоянно усиливающаяся конкуренция повышает значимость таких способностей как скорость и сообразительность, но при этом создает почву для нарастания конфликта. Есть информационный конфликт данных – мои цифры лучше твоих. Есть конфликт мнений – мое мнение более ценно, чем твое. Конфликт сфер влияния – это мое. И существует еще «ненужный» конфликт, связанный с тем, как люди позиционируют себя и пытаются защищать свою территорию. В последнее время все чаще приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, поэтому умение разрешать конфликт становится как никогда важным.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сотрудничество. Противоположность конфликта – сотрудничество. Развивать сотрудничество – значит проявлять истинное чувство справедливости, чтобы другая сторона ощущала, что ее понимают и уважают; это также значит сосредоточивать свое внимание на самой проблеме. Для этого вам нужно расширить свое восприятие действительности и понятие справедливости – не пытайтесь выиграть каждое сражение и захватить все трофеи. Старайтесь сосредоточиться на вопросах, представляющих интерес для обеих сторон. Находите решения, выигрышные для обеих сторон, уступите в малом. Не начинайте с устойчивых позиций – выкажете свое уважение к ним и их точке зрения. Сведите все оставшиеся конфликты к минимуму.
Не провоцируйте ненужные конфликты. Речь, отдельные слова и определенный момент времени задают общий тон и могут провоцировать ненужный конфликт еще до того, что что-либо сделано. Ваша речь имеет оттенок пренебрежительности? Вы часто повышаете голос? Вы прибегаете к вызывающим определениям и фразам? Используете унизительные для других формулировки? Практикуете черный юмор? Приходите к заключениям, высказываете предложения, решения, выдаете указания на ранней стадии разговора? Сначала приводите причины, а потом предлагайте решения. Когда вы начинаете с решений – люди начинают оспаривать эти решения, уходя от выявления самой проблемы. Выбирайте слова, нейтральные по отношению к другому человеку. Выбирайте предположительные, вероятностные формулировки, чтобы не загонять собеседника в угол и сохранить его достоинство. Выбирайте слова, относящиеся к проблеме, а не к человеку. Избегайте прямых обвинительных замечаний; опишите проблему и возможные последствия.
Практикуйте айкидо, древнее искусство поглощения энергии своего оппонента и использования ее для управления им. Дайте противоположной стороне излить свое неудовлетворение, выпустить пар, но не проявляйте никакой реакции. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы «с открытым концом»: «Какое – одно – изменение, вы могли бы внести, чтобы выполнить наши задачи более эффективно?». Время от времени перефразируйте утверждения ваших оппонентов, чтобы дать им понять, что вы усвоили сказанное. Но не реагируйте. Дайте им излить все свое раздражение. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Осведомитесь о причинах – какие принципы лежат в основе предложения, откуда мы знаем, что оно разумно, какова теоретическая база аргументации. Проиграйте ситуацию того, что бы произошло, будь эта позиция принята. Постарайтесь понять скрытый мотив. Изолируйте людей от проблемы. Если нападки направлены в ваш личный адрес, переадресуйте их непосредственно на проблему. В ответ на угрозы отвечайте, что согласны продолжать диалог на принципах справедливости и взаимоуважения. Если противоположная сторона ведет нечестную игру, постарайтесь разоблачить ее – «Кажется, вы затеяли игру «хороший и плохой полицейский». Почему бы вам не уладить разногласия и не сказать мне вот что….». В ответ на неоправданные предложения, нападки и уход от ответа вы всегда можете промолчать. Обычно люди отреагируют тем, что станут больше говорить и выйдут за рамки своей позиции, или же, по крайней мере, обнаружат свои истинные интересы. Во многих случаях, если позволить оппоненту выговориться и проявить понимание, можно существенно ослабить конфликт.
Ослабление конфликта. Почти во всех конфликтах имеются точки соприкосновения, которые теряются в пылу сражения. После констатации конфликтной ситуации, начните с того, чтобы предложить совместный поиск точек соприкосновения. Запишите их на доске. Затем запишите сферы, оставшиеся открытыми. Сосредоточьте свое внимание на общих целях, приоритетах и проблемах. Старайтесь минимизировать и конкретизировать насколько возможно оставшиеся противоречия. Чем более абстрактным становится это противоречие «мы не доверяем вашему подразделению», тем оно менее управляемо. Лучшая реакция на подобное утверждение – «Поясните, что конкретно вызывает ваше беспокойство. Почему именно вы не можете нам доверять, можете ли вы привести пример?». Обычно входе спокойного обсуждения выясняется, что вашему подразделению не доверяют по конкретному вопросу в конкретной ситуации. А с такой постановкой вопроса гораздо проще иметь дело. Уступив по некоторым, непринципиальным, позициям, вы позволите противоположной стороне сохранить лицо; не пытайтесь постоянно попасть «в яблочко». Если вы не можете согласиться с самим решением, то уступите хотя бы в том, каков будет алгоритм разрешения проблемы. Соберите больше информации. Обратитесь к тем, кто обладает большей властью. Привлеките третью сторону выступить в качестве вашего арбитра. Что угодно. Лишь бы это способствовало позитивному движению и сдвинуло бы дело с мертвой точки.
Повышенная эмоциональность? Порой наши эмоциональные реакции оставляют у других впечатление того, что у нас имеются проблемы с поведением в конфликтных ситуациях. Какие эмоциональные реакции характерны для вас в ситуации конфликта (такие как проявление нетерпения или таких невербальных проявлений как покраснение или постукивание ручкой или пальцами по столу)? Научитесь распознавать таковые сразу после их проявления и заменять их на более нейтральные. Основной источник подобного рода реакций – склонность принимать проблему на счет собственной личности. Разделите аспект, связанный с людьми, от самой проблемы и возвратитесь к нему отдельно и позже, если будут настаивать. Имея дело с группой, придерживайтесь фактов, не переходя на личности. Атакуйте проблему, пытаясь найти общие интересы и подоплеки этой проблемы, но не переходя на отдельные личности и занимаемые ими позиции. Попытайтесь посмотреть на проблему с их точки зрения, как с эмоциональной точки зрения, так и с точки зрения содержания. Спросите себя, насколько вам понятны их чувства. Задайтесь вопросом, а что бы они сделали на вашем месте. Попробуйте изложить позиции друг друга и попробуйте на минуту защитить позицию оппонента, чтобы побывать в его «шкуре». Если вы впадаете в эмоции, сделайте паузу и соберитесь. Когда вы переходите на эмоции, это не есть ваше лучшее состояние. Затем возвращайтесь к проблеме. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание и № 107 Недостаток самообладания.
Заключать сделки и торговаться. Поскольку все споры вам все равно не выиграть (если вы конечно не будете постоянно пользоваться своей властью), нужно научиться выгодно торговаться и заключать сделки. Что им нужно из того, что я могу дать? Что бы я мог дать им – не имеющее отношения к конфликту, что заставило бы их в обмен на это, сдать некоторые свои позиции, необходимые мне сейчас. Как мы можем обернуть для нас обоих выигрышем? Дополнительная помощь? – См. № 37Навыки ведения переговоров.
Ясное и четкое взаимодействие, по делу. Следуйте правилу справедливости: Объясните свой ход мыслей и попросите, чтобы ваши оппоненты объяснили свой. Постарайтесь изложить их позицию настолько же четко, как они, независимо от того, согласны вы или нет; выразите свое согласие с закономерностью данной позиции. Отделите факты от мнений и догадок. Постарайтесь сначала выработать ряд возможностей, вместо того, чтобы разграничивать позиции. Следите за тем, чтобы ваши реплики укладывались в 30-60 секунд; старайтесь, чтобы и ваши оппоненты придерживались этих временных рамок. Не создавайте у противоположной стороны ощущения того, что вы читаете мораль или пытаетесь критиковать их. Изложите объективно, что заставляет вас придерживаться именно таких взглядов. И пусть ваши оппоненты тоже обоснуют объективно свою точку зрения. Больше спрашивайте, а не утверждайте. Чтобы определить предпосылки их позиции, спросите, почему они ее придерживаются и почему они не хотят предпринимать те или иные действия. Возьмите за правило, прежде чем высказывать свое мнение, излагать своими словами позицию оппонентов. Дополнительная помощь? – См. № 27Информирование.
Арбитраж. Когда конфликт действительно заходит в тупик, предложите некоей третьей стороне, равного с вами уровня, разрешить оставшийся конфликт. Путь эта третья сторона изложит на бумаге интересы каждой из конфликтующих сторон и начнет предлагать решения до тех пор, пока одно из них не удовлетворит вас. Или же, если времени на это нет – вынесите этот конфликт на суд более высокопоставленного руководства. Представьте, спокойно и объективно, позиции обеих сторон, и предоставьте вашему судье решать.
Избирательность конфликтных ситуаций. Возможно, существуют некие конкретные люди, стили или группы, которые выводят вас из себя и не позволяют вам должным образом справиться с конфликтной ситуацией. Запишите 20 последних ситуаций, когда вам не удавалось достойно справиться с конфликтом. Что объединяет все эти ситуации? Возможно ли вычленить три-пять общих черт? Может быть, участниками были одни и те же люди? Или же разные люди, но с определенным стилем общения? Определенного рода вопросы? Как только вам удалось вычленить предпосылку, прорепетируйте мысленно более эффективный способ справляться с подобной ситуацией в будущем.
Конфликт на уровне организации. Организации – это сложный лабиринт пристрастий и убеждений, сложных вопросов и постоянного соперничества, населенный сильными Эго, чувствительными натурами, «защитниками империи» всех мастей. Самое распространенное – говорить те вещи, которых не следует. Следующая ошибка – идеологически не выдержанные действия, неверные по содержанию. Наихудшее – это неприемлемые с политической точки зрения действия, инициативы, тактики и стратегии. И последнее – никому не нужные конфликты, напряженные ситуации, недопонимания и соперничество только лишь по причине приверженности той или иной группе или отдельному человеку. Потрудитесь понять политические подоплеки в вашей организации. От кого, в основном, исходит инициатива в организации? Кто в организации выполняет роль цензора, кто контролирует ресурсы, информацию и принятие решений? У кого всегда можно снискать помощи и поддержки. Постарайтесь сблизиться с ними. Пригласите на обед. От кого исходит наибольшее сопротивление? Постарайтесь избегать общения с ними или старайтесь поддерживать мир. В особых случаях, когда приходится иметь дело с руководителями высшего звена, уязвимость повышается, «эго» разрастаются, на каждом шагу расставлены ловушки для уязвления самолюбия, а напряжения становится нечеловеческим. Возможностей для высказываний и действий, обнажающих вашу политическую неосведомленность – предостаточно, равно как и предпосылок для возникновения конфликта. Дополнительная помощь? – См. № 48 Дипломатичность и № 119 Политическая близорукость.
Столкнувшись с апатией, я начну действовать. Столкнувшись с конфликтом я начну искать точки соприкосновения.
– Билл Клинтон
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Blackard, Kirk and James W. Gibson. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict Into Synergy in Organizations. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2002.
Cartwright, Tatula. Managing Conflict With Peers. Greensboro, NC: Center for Creative leadership, 2003.
Cloke, Ken and Joan Goldsmith. Resolving Conflicts at Work: A Complete Guide for Everyone on the Job. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.
Dana, Daniel. Conflict Resolution. New York: McGraw-hill Trade, 2000.
Deutsch, Morton and Peter T. Coleman (Eds.). The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Eadie, William F. and Paul E. Nelson (Eds.). The Language of Conflict and Resolution. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.
Guttman, Howard M.When Goliaths Cash: Managing Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. New York: AMACOM, 2003.
Kheel, Theodore W. The Keys to Conflict Resolution – Proven Methos of Resolving Disputes Voluntarily. New York: Four Walls Eight Windows, 1999.
Levine, Stewart. Getting to Resolution. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1998.
Masters, Marick Francis and Robert R. Albright. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace. New York: AMACOM, 2002.
McDowell, Douglas S. Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Neuhauser, Peg. Tribal Warfare in Organizations. New York: Harper & Row, 1988.
Perlow, Leslie. When You Say Yes but Mean No: How Silencing Conflict Wrecks Relationships and Companies…And What You Can Do About It. New York: Crown Business Publishing, 2003.
Popejoy, Barbara and Brenda J. McManigle. Managing Conflict With Direct Reports. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2002.
Van Slyke, Erik J. Listening to Conflict. New York: AMACOM, 1999.
РАБОТА С ТРУДНЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Вашу жизнь невыносимой сделают не те, кого вы уволили, а те, кого вы никак не увольняете.
– Харви МакКэй
НЕДОСТАТОК
Сотрудник чувствует себя неуверенно, когда надо сказать подчиненному неприятные вещи
Колеблется и избегает проблем, пока обстоятельства не вынуждают его действовать
Не может внятно сообщить подчиненным, что именно от них требуется, или предоставить подробный отзыв об их деятельности
Предпочитает тактику уклонений и проволочек в надежде, что проблемы исчезнут сами собой
Может под разным предлогом уступать слишком быстро
Может предоставить другим людям слишком много свободы действий
Не в состоянии пойти на крайние меры, даже если все остальные методы исчерпаны
У него заниженные стандарты
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 20, 27, 34, 35, 36, 37, 53, 56, 57
НОРМА
Сотрудник предпринимает решительные и своевременные действия по отношению к трудным подчиненным
Не запускает проблемы
Регулярно оценивает работу подчиненных и своевременно обсуждает ее результаты
В состоянии принять непопулярное решение, если все другие действия ни к чему не привели
Умело пресекает действия нарушителей порядка
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к поспешной реакции на действия трудных подчиненных
При разрешении проблем не уделяет достаточного внимания развитию подчиненных
Возможно, рассчитывает на слишком быструю отдачу или ожидает чудес от окружающих
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 12, 19, 20, 21, 23, 31, 33, 36, 41, 56, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неумение разрешать конфликтные ситуации «один на один»
Неспособность поставить на место упрямцев
Неспособность дать отзыв о работе подчиненного в полной мере
Неспособность обозначить рамки дозволенного
Отношение к неизбежной бумажной работе как к препятствию в активных действиях
Неумение отслеживать выполнение подчиненными заданий
Нереалистичные ожидания
Склонность запускать проблемы
Потворство отдельным подчиненным
Неспособность ставить ультиматум
Неспособность идти на непопулярные меры
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 9,12, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство организации в наше время функционируют недостаточно гибко. В условиях все ускоряющихся перемен все возрастающей доли коллективных усилий, людям, провоцирующим проблемы, гораздо труднее, чем раньше, остаться незамеченными. Умение преодолеть свое естественное нежелание иметь с ними дело – принципиально для эффективной работы вашего подразделения, а также и для вашей карьеры. Руководителей, которым удается усмирить трудных подчиненных, можно считать состоявшимися, действующими своевременно, последовательно и неравнодушными к чувствам людей. Однако если все попытки провалились, для руководителя станет настоящим испытанием на «управленческое мужество» способность изолировать такого человека от организации.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Большинство возмутителей спокойствия об этом и не догадываются! По данным опроса, самым неприятным для менеджеров является необходимость сообщать «плохие новости». Одно за другим – исследования выясняют, что сотрудники не получают от своих руководителей обратную связь для того, чтобы корректировать имеющиеся в их работе недостатки. И менее всего отзывов получают женщины, меньшинства и пожилые люди. Большинство из тех, кого увольняют, или же увольняющихся по собственному желанию, имеют удовлетворительные или высокие показатели в работе вплоть до момента ухода. Быть вестником плохих новостей – тяжело. Могут вспыхнуть эмоции, проявиться защитная модель поведения. Последствия могут быть жестокими. Вам, возможно, даже придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В долгосрочной перспективе, это жесткое наказание – не предоставлять справедливый, но прямой отзыв тем, кто бьется над работой или у кого она не получается. В противном случае, человек не сможет работать над имеющимися проблемами и планировать свою карьеру. Основной способ преодолеть свое сопротивление – сосредоточить внимание на том, чтобы выработать адекватные стандарты и донести их до сотрудников, а также на преодолении разрыва между ожидаемым и действительным результатом. Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) – «Становясь руководителем» (Becoming a Manager), описывающей и разбирающей случаи, когда руководители в первый раз применяли стандарты по отношению к другим сотрудникам. Убедитесь в том, что все находящиеся в вашем подчинении сотрудники имели представление о том, что вы от них ожидаете.
Разработка стандартов и их разъяснение сотрудникам. Может, возмутители спокойствия просто не могут понять предъявляемых к ним требований? Насколько четко они знают, что от них ожидается? Возможно, вы недостаточно четко и ясно растолковали им показатели, цели и задачи. Возможно, вы не вполне доходчиво объяснили. Возможно, вы слишком заняты, чтобы объяснять. Возможно, вы одним объяснили, а другим – нет. Возможно, в какой-то момент вы сдались и вообще перестали заниматься разъяснительной работой. Или же, вы можете полагать, что они должны понимать сами, что делать. Однако это не так, потому что вы не изложили должным образом, чего хотите. Задача номер один – обозначить от 5 до 10 ключевых областей достижения результатов и индикаторы успеха. Привлекайте проблемных подчиненных к процессу разработки показателей и индикаторов. Предоставьте им приемлемый способ измерения своего прогресса. Сотрудники, имеющие собственные цели и стандарты, обычно предъявляют себе требования, намного более жесткие, чем вы когда-либо могли бы им предъявить. Устанавливаемые ими для себя стандарты – выше, чем вы бы для них разработали. Порой проблема имеет поведенческий характер. Например, если кто-либо не в состоянии контролировать выплески эмоций, это вредит результатам лишь косвенно – через утрату сотрудничества и взаимопомощи или саботаж. Наилучший подход здесь – отметить разрыв между поведением и ожидаемыми результатами, а также обозначить возможные последствия. Если человек согласен, то достаточно провести коучинг. Если же он сопротивляется, то возможно потребуется обратная связь 360 градусов поможет сократить масштабы проблемы прежде чем будет оказана какая-либо помощь. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.
Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.
Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.
Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно. Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.
Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)
Реагируйте обдуманно (Defense condition four – defcon4). Эмоции могут взыграть очень сильно. Для человека это может действительно оказаться неожиданностью. И даже если эта проблема существует много лет, это может быть первый раз, когда руководитель занялся ей напрямую. Не воспринимайте слишком серьезно то, что люди могут сказать на этой первой встрече. Он/она руководствуется эмоциями. Подготовьтесь мысленно к наихудшему сценарию развития событий. Постарайтесь предвидеть то, что может сказать человек и заранее подготовьте ответ, чтобы слова собеседника не застали вас врасплох. Четко выработайте свои позиции по каждому из аспектов, задавая себе вопросы и отвечая на них до тех пор, пока не окажетесь в состоянии в нескольких предложениях охарактеризовать свою позицию и обосновать ее. Оставайтесь в рамках сдержанности и не используйте слов, о которых потом будете сожалеть – таких как «всегда» и «никогда» – это первые враги общения. Если он или она проявляют несдержанность, не отвечайте. Дайте человеку высказаться или даже выплакаться, а затем возвращайтесь к обсуждаемой проблеме. Не забывайте о серьезности момента, и даже если вы полностью правы, накал чувств очень высок. Даже если вам приходится прибегать к критике, вы все равно можете отметить, что понимаете чувства своего собеседника, а потом, когда разговор войдет в более позитивное русло, можете подбодрить человека. Позвольте ему/ей сохранить свое лицо; сдайте некоторые, не столь значимые, позиции. Не торопите процесс естественного человеческого расстройства. Дополнительная помощь? – См. № 12Управление конфликтными ситуациями.
