Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Chakravorti, Bhaskar. The Slow Pace of Fast Change: Bringing Innovations to Market in a Connected World. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Christensen, Clayton M. and Michael E. Raynor. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Press, 2003.

Dundon, Elain. The Seeds of Innovation: Cultivating the Synergy That Fosters New Ideas. New York: AMACOM, 2002.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.

The Futurist Magazine. http://www.wfs.org

Gaynor, Gerald H. Innovation by Design. New York: AMACOM, 2002.

Goldenberg, Jacob and David Mazursky. Creativity in Product Innovation. New York: Cambridge University Press, 2002.

Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.

Hargadon, Andrew and Kathleen M. Eisenhardt. How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Kanter, Rosabeth Moss, John Kao and Fred Wiersema (Eds.). Innovation: Breakthrough Thinking at 3M, DuPont, GE, Pfizer and Rubbermaid. New York: HarperBusiness, 1997.

Kemper, Steve. Code Name Ginger: The Story Behind Segway and Dean Kamen’s Quest to Invent a New World. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. New York: Back Bay Books, 2000.

Kotler, Philip and Fernando Trias des Bes. Lateral Marketing. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Peters, Tom. The Circle of Innovation – You Can’t Shrink Your Way to Greatness. New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1997.

Sutton, Robert I. Weird Ideas That Work. New York: The Free Press, 2001.

Tucker, Robert B. Driving Growth Through Innovation: How Leading Firms Are Transforming Their Futures. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Tushman, Michael L. and Charles A. O’Reilly, III. A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

ЧЕСТНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа R: Достойное и честное поведение

Не существует такого понятия как «недостаточная порядочность».

– Том Петерс

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не пользуется доверием

Может быть уклончивым, не занимает определенную позицию

Постоянно меняет свое отношение к другим

Слова у него расходятся с делом, другие считают его непоследовательным человеком

Не способен соблюдать конфиденциальность, «не выметать сор из избы»

Дает обещания, которые не собирается или не может сдержать

Не отличается последовательностью в действиях, что вызывает затруднения у других людей

Винит других в собственных ошибках

Производит впечатление эгоистичного человека

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 22, 23, 27, 33, 34, 44, 57

НОРМА

Сотрудник пользуется общим доверием

Его считают прямым и надежным человеком

В состоянии высказать неприкрашенную правду, но сделать это тактично, с пользой для работы

В состоянии хранить секреты

Признает свои ошибки

Не создает неправильное представление о себе для получения личной выгоды

ИЗБЫТОК

Сотрудник порой может быть излишне прямолинеен – это застает людей врасплох и заставляет их испытывать чувство неудобства

Может с таким усердием насаждать открытость и искренность, что это становится помехой в работе

Настолько придерживается фактов, что забывает делать из них правильные выводы, истолковывать суждения или возлагать на кого-либо вину за упущения, – даже в тех случаях, когда это вполне целесообразно

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 5, 14, 22, 26, 31, 33, 38, 40, 42, 46, 48, 52, 54, 56, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Стремление избегать конфликтов

Неспособность держать слово

Уклончивость, стремление уйти от ответа

Излишняя амбициозность

Проблемы с соблюдением конфиденциальности

Неумение отказывать

Излишнее стремление «продать»

Изменчивое отношение к окружающим

Неспособность занять твердую позицию

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе R: Достойное и честное поведение (вместе с 22). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Честность и ответственность упоминаются почти в каждом из просмотренных нами «профилей достижений». Это одно из непременных условий для того, чтобы влиться в коллектив. Без этого, остальное не имеет значение. Весьма трудно смириться с мыслью, что люди ставят под сомнение нашу честность или не доверяют нам в полной мере. Самые распространенные причины для этого – личная неорганизованность, неадекватные действия и привычки, способные повлечь за собой неприятности. Многие из нас просто не задумываются о том, какие последствия могут иметь их действия, и в чем они находят свое выражение. Это может быть недостаток честности и в более широком смысле – люди просто не воспринимают то, что вы говорите.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Склонны перестраховываться? «Придерживаете» информацию и подвергаете все тщательному анализу? Не высказываетесь, когда следовало бы это сделать? Не знаете, как лучше сказать то, что нужно сказать, поэтому говорите слишком мягко и вдаетесь в ненужные детали? Вы начинаете говорить сбивчиво или замедляете темп речи, когда дело доходит до вещей, представляющих для вас сложность? Повышаете ли вы голос? Оговорки «по Фрейду»? Путаете слова? И даже если это не входит в ваши намерения, людям порой кажется, что вы что-то недоговариваете? Начните с того, чтобы сформулировать два или три утверждения, которые вы готовы защищать. Проверьте их действенность с теми людьми, которым доверяете. Говорите по сути, основываясь на фактах. Формулировки должны быть конкретными и не носить обвинительный характер. Не прибегайте к уточнениям, условным способам выражения мысли. Просто скажите это. Дополнительная помощь? –См. № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения

Пытаетесь продать больше, чем имеете? Ваш энтузиазм и желание совершить сделку заставляет вас давать слишком много обещаний в пылу переговоров? Правда все больше становится понятием условным? Вы порой приукрашиваете действительность? Клиент, которого вам удалось заполучить нереалистичными обещаниями – это клиент, потерянный навсегда, как только он выяснит, что вы не в состоянии выполнить обещанное. Не можете сказать «нет» своему клиентам? Настолько горите желанием помочь, что ставите себя в невыгодную ситуацию? Боитесь, что люди сочтут вас недостаточно готовым помочь? Готовность помочь не есть готовность, если вы не можете выполнить обещанное. Если вы срываете нужные сроки, свяжитесь с заказчиком и обозначьте возникшую проблему; либо повторно оговорите условия поставки, либо выясните у своего клиента, какие позиции на листе заказов можно сдвинуть. Не обещайте ничего из того, что не можете выполнить. Если вы не знаете чего-либо наверняка, скажите, что обязательно сообщите ему, когда будете знать». Либо обещайте, либо – нет. Не нужно говорить: «Я попытаюсь». Если вы не знаете, так и скажите, и возвратитесь к этому вопросу, когда будете знать наверняка». Старайтесь сократить «партии продаж» до размеров, уместных в данном случае.

Трудно удержать язык за зубами? Некоторые люди могут заработать себе репутацию ненадежных из-за того, что делятся той информацией, которую другие хотели бы сохранить конфиденциальной. Нужно иметь четкое представление о том, что значить сохранять конфиденциальность.

Вся личная информация является конфиденциальной.

Не соглашайтесь слишком быстро сохранять в тайне информацию, связанную с этическими и юридическими вопросами, а также с вопросами производительности труда. Предупреждайте других заранее: « Прежде чем вы сообщите мне эту информацию, я бы хотел предупредить вас, что не могу обещать сохранить конфиденциальность по вопросам, влияющим на экономические, юридические, этические аспекты деятельности подразделения».

Интересуйтесь заранее, насколько конфиденциальна та информация, которую вам собираются сообщить.

Если кто-то жалуется на неэтичное поведение коллеги, скажите ему или ей, что ничего не можете сделать в этом случае, поскольку не обладаете непосредственной информацией. Пусть он или она выяснят этот вопрос непосредственно с другой стороной, или же попросите, прежде чем продолжить обсуждение, предъявить свидетельство неэтичного поведения.

Обычно не существует гарантий сохранения конфиденциальности по вопросам, связанным с экономическими, юридическими и этическими рисками.

Обычно не существует гарантий сохранения конфиденциальности по вопросам, связанным с личной безопасностью. Даже врачи предупреждают властей о вреде, передавая им информацию, даже если она получена конфиденциально.

Обычно не нужно дожидаться большого числа оплошностей в отношении хранения конфиденциальной информации, чтобы снискать в организации репутацию человека, которому нельзя доверять.

Информация как способ извлечь выгоду? Люди думают, что вы делитесь информацией и используете дружеские взаимоотношения ради собственной выгоды? Если вас считают человеком, использующим дружеские взаимоотношения в личных целях или же использующим информацию для собственной выгоды, ваше положение незавидно. Тонкая грань отделяет подобную ситуацию от нормального положения вещей в любой организации, когда друзья общаются, заключаются сделки, сотрудники имеют доступ к сети, и делиться информацией – является частью процесса коммуникации. Вот некоторые правила, которым нужно следовать, чтобы не переходить черту:

Убедитесь в том, что это деловой информационный запрос, а не личный.

Убедитесь в том, что это улучшит показатели работы или ценность продукции, тогда любая польза станет для вас побочным положительным эффектом.

Убедитесь в том, что вы могли бы поделиться этой информацией или запросить ее даже у человека в вашей организации, с которым не очень хорошо знакомы.

Принимать на себя ответственность. У вас возникают сложности с тем, чтобы брать на себя ответственность? Ищите крайнего? Люди были введены в заблуждение, потому что вы не предупредили их? Те, кто преуспел в том, как управляться с собственными ошибками, поступают следующим образом:

Принимают факт совершенной ими ошибки уже на раннем этапе.

Если нужно, публично признают эту ошибку; берут ответственность на себя.

Не скрывают, какие уроки они извлекли из этой ситуации, чтобы ошибка никогда не повторялась.

Двигайтесь дальше. Не концентрируйтесь на ситуации. В исследовании, проведенном Forum Сorp, говорится, что те, кто признают сомнения, просчеты и ошибки, воспринимаются другими людьми как более компетентные, равно как и те, кто просит дать критический анализ их деятельности. «Никогда не показывай собственной слабости» – это плохой совет. Люди, выказывающие смирение, пользуются большим доверием окружающих, потому что правдивы.

Пытаетесь избегать конфликтов? Вы говорите то, что нужно сказать, чтобы провести совещание и сделку? Вы часто говорите то, что позволит вам «отделаться» и не навлечет неприятностей на вашу голову? Вы говорите то, что позволит вам избежать несогласия или спора? Все подобные поступки в конце концов вернутся к вам бумерангом, когда люди осознают, что в другой обстановке или с другими людьми вы говорили совершенно другое, или же то, что вы не подкрепляете свои слова поступками. Дополнительная помощь? –См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Одиночка. Предпочитаете держаться в стороне? Работаете один или стремитесь к этому? Придерживаете информацию? Насколько вы дробите информацию в своем графике? Оставляете себе всю информацию? Знают ли люди, окружающие вас, что вы делаете и почему? Может, вы в курсе такой информации, которая может принести пользу другим, однако у вас не находится времени, чтобы сообщить ее. В большинстве организаций такие, и подобные им вещи, способны повлечь за собой неприятности. Деятельность организаций строится на потоках информации. Быть индивидуалистом, предпочитать спокойствие и уединенность – совершенно нормально, если при этом вы сообщаете начальникам и коллегам все, что им необходимо знать. Потрудитесь выяснить у каждой из групп, с которыми вы находитесь в контакте, какую именно информацию им необходимо иметь, и постарайтесь соответствовать. Не становитесь источником неожиданных новостей. Дополнительная помощь? –См. № 27 Информирование.

Информирование руководства о нарушениях. Вопрос сложный и неоднозначный. Вы колеблетесь, когда приходится с этим сталкиваться? Вам известна некая информация, которую необходимо сообщить другим, но когда они узнают, поднимется шум и будут неприятности? Требуется немалое мужество, чтобы сказать это вовремя и тому, кому это нужно знать. Все понимают, наблюдают, и знают такое, что следовало бы узнать кому-то еще. Во многих случаях, эти факты – не из числа приятных. Что-то где-то неладно. Что-то скрывается. Кто-то держит при себе важную информацию. Кто-то или что-то движется не в том направлении. Такие новости – хорошие и плохие одновременно. Если вы сообщите, организация может от этого выиграть. Однако отдельный человек, или даже несколько людей могут потерять. Как правило, лучшее, что вы можете сделать – это сообщить что требуется «правильному» человеку. Дополнительная помощь? – См. № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения.

Неорганизованность. Вы выполняете простые обязательства? Вовремя ли вы перезваниваете, если обещаете? Переправляете ли обещанные материалы? Предоставляете ли информацию, которую обещали раздобыть? Выполняете ли те дела, которые пообещали кому-либо выполнить? Подобная необязательность может серьезно испортить взаимоотношения. Если вы не в состоянии следить за выполнением обещанного вовремя, подумайте хотя бы о «пострадавшей стороне». Что данному человеку нужно знать, чтобы учесть произошедшее изменение в своей деятельности? Если вы забываете – делайте записи. Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки, дайте людям знать об этом заранее и назначьте другую дату, к которой работа точно будет сделана. Всегда выполняете работу с опозданием? Всегда помните о том, что пора бы взяться за работу, но никак не можете найти для этого время. Всегда отводите на выполнение работы меньше времени, чем это потом занимает на самом деле? Если вам постоянно не хватает времени, запланируйте на каждый день определенные часы для выполнения взятых на себя заданий. Существует целая наука и набор проверенных приемов того, как оптимально распоряжаться своим временем. В книжном магазине можно приобрести специальную литературу, посвященную этому предмету, и, кроме этого, существуют специальные курсы, которые вы могли бы посещать. Делегирование также является одним из способов оптимального использования времени. Дополнительная помощь? – См. № 62Управление временем.

Возможно, вам действительно не стоит доверять. Вы сознательно отгораживаетесь от остальных, пытаетесь им навредить, устраиваете интриги, подставляете коллег, намеренно не выполняете данных обещаний. Вы оправдываете себя, говоря, что просто делаете свою работу, добиваетесь результатов. И в конце концов, цель ведь оправдывает средства. Вы используете других, чтобы выполнить свою работу. Прежде всего, вам нужно проанализировать, насколько такой взгляд на вещи является правильным и подходит вам. Во-вторых, необходимо понять для себя, насколько целесообразна для вас дальнейшая карьера именно в этой организации. Не слишком ли много мостов вы уже сожгли? Лучший способ – признать, что вы уже много раз обманывали доверие других и не выполняли взятые на себя обязательства. Поговорите со своим непосредственным начальником, или наставником, и обсудите возможность вашей реабилитации в глазах окружающих. Если она еще возможна, постарайтесь встретиться с каждым из тех, кого вы от себя оттолкнули и посмотрите на их реакцию. Скажите, что впредь намереваетесь вести себя по-другому. Поинтересуйтесь их мнением по поводу того, чего вам не следует делать. Спросите у них, насколько, на их взгляд, поправима ситуация. Дополнительная помощь? – См. № 105Злоупотребление доверием.

Слишком честолюбивы и эгоистичны? Тогда старайтесь употреблять «мы» вместо «я». Больше используйте в речи слова «команда», «нас, нам», «вместе». Говорите «давайте», «давайте соберемся вместе». «Мы все в одной команде». «У нас получится это сделать». Дайте понять, что мыслите в духе коллективизма. Насколько это приемлемо, делитесь привилегиями, успехами, почестями со всем коллективом. Способны ли вы заниматься карьерой других в той же мере, что и своей собственной? Помогаете ли другим проявить себя? С тем же рвением, с которым сами стараетесь выделиться? Больше выступайте в роли советчика, наставника – для тех людей, кто, обладая всеми задатками, нуждается лишь в помощи для дальнейшего роста и процветания. Люди будут больше доверять вам, если будут видеть, что отношения эти имеют долгосрочный, искренний характер, а не являются для вас некими вынужденными действиями, на пару лет. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей и № 110 Неумение организовывать коллектив.

Постарайтесь преломить мнение о вас окружающих. Изложите на бумаге все причины, почему люди не считают вас заслуживающим доверия. («Люди говорят, что я слишком быстро меняю свое мнение»). Запишите также, что вы в действительности делаете, или не делаете, чтобы создать о себе подобное впечатление. («Я проявляю излишнюю поспешность с выводами»; «На меня легко повлиять, когда люди на что-то жалуются»). Укажите также и имена людей, у которых, по вашему мнению, не возникает подобных сложностей. Что они делают такого, чего не делаете вы? Что вы делаете из того, что не делают они? В чем вы переусердствуйте, а в чем, напротив, недорабатываете, и это способствует возникновению проблем? И наконец, перечислите некоторые контрмеры. («Я не буду спешить с ответом, прежде – буду задавать вопросы»; «Я тщательно буду изучать ситуацию и вовремя сообщать необходимую информацию»).

Я никогда никого не оскорблял. Я просто говорил правду, а люди принимали ее за оскорбление

– Гарри С. Труман