Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Alessandra, Tony and Michael J. O’Connor with Janice Van Dyke. People Smarts – Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Diego: Pfeiffer & Company, 1994.

Allen, Janis and Michael McCarthy. You Made My Day: Creating Co-Worker Recognition and Relationships. New York: Lebhar-Friedman Books, 2000.

Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: Backprint.com, 2000.

Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.

Brickman, Rick, Ph.D. and Dr. Rick Kirschner. Dealing With People You Can’t Stand. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Cava, Roberta. Dealing With Difficult People: How to Deal With Nasty Customers, Demanding Bosses and Annoying Co’Workers. Toronto, Ontario: Firefly Books, 2004.

Dowse, Eileen. The Naked Manager – How to Build Open Relationships at Work. Greensboro, NC: Oakhill Press, 1998.

Giovagnoli, Melissa and Jocelyn Carter-Miller. Networlding: Building Relationships and Opportunities for Success. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Juchnowski, Jack A. Know Yourself, Co-Workers and Your Organization: Get Focused On: Personality, Careers and Managing People. Lincoln, NE: iUniverse Star, 2004.

Kottler, Jeffrey. Beyond Blame: How to Resolve Conflicts With Friends, Lovers, and Co-Workers. New York: MJF Books, 2003.

Pascarella, Parry and Mark Frohman. The Collaborative Leader: Mastering Priorities. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. New York: American Management Association, 1998.

НАСТОЙЧИВОСТЬ

Фактор IV: Энергичность и настойчивость

Группа J: Нацеленность на достижение результата

Результаты? Почему я добился стольких результатов. Просто я знаю 50 000 вещей, которые не будут работать.

–Томас Эдисон

НЕДОСТАТОК

Сотрудник слишком быстро сдается или переходит к делам, которые у него лучше получаются

Не прилагает достаточных усилий для получения результатов

Не делает все новых и новых попыток, используя различные подходы

Склонен слишком болезненно воспринимать отказ

Опасается настаивать, если сталкивается с конфликтной ситуацией, возражениями или нападками

Готов соглашаться чересчур быстро – лишь бы покончить с проблемой

Может довольствоваться более скромными результатами, чем те, что намечались изначально

Иногда не хочет брать на себя ответственность

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 34, 39, 53

НОРМА

Сотрудник вкладывает в работу всю энергию, силы и желание получить результат

Редко останавливается на полпути – особенно если сталкивается с противодействием или неудачами

ИЗБЫТОК

Сотрудник может прикладывать чрезмерные, неоправданные усилия, даже если очевидно, что все складывается против него

Производит впечатление упрямого и неуступчивого человека

Не устанавливает правильную очередность действий

Порой ему трудно изменить линию поведения

Он может заниматься тем, что ему самому хочется сделать, вместо того, что необходимо организации

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 14, 26, 33, 41, 45, 46, 50, 51, 54, 60

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Недостаточно напористости

Готовность с легкостью сдаться

Нетерпение

Нет энтузиазма

Невнимательность

Болезненное восприятие

Дискомфорт при отказе

Беспомощность при получении отказа

Нежелание брать на себя ответственность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору IV: Энергичность и настойчивость; принадлежит Группе J: Нацеленность на достижение результата (вместе с 1, 53). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Необходимость в настойчивости может появиться, потому что вам что-то не удалось в первый раз; та работа, выполнения которой вы добиваетесь, встречает противодействие; или же ваши клиенты не готовы сделать то, что вам нужно, это просто игнорируется. Способность не отклоняться от курса, особенно если оказывается сопротивление – главная составляющая настойчивости. Нужно не бояться возвратиться во второй, третий раз, делать множество попыток. Еще одна составляющая настойчивости – использование множества способов для того, чтобы добиться своего. Настойчивые люди пробуют разные подходы, когда первый оказывается неудачным. Почему люди не настаивают? Например, вы можете бояться реакции отпора; настойчивые не воспринимают это на личный счет, даже если другие пытаются им это навязать. Возможно, вы испытываете сложности с тем, чтобы принять определенную позицию; настойчивые принимают позицию, исходя из требований ситуации, ради дела, которое того стоит. Возможно, вы не уверены в значимости того, что делаете. Возможно, вы делаете это не тем способом. В конечном итоге, настойчивые люди доводят свою работу до конца.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Готовы сдаться после одной-двух попыток? Если вы испытываете трудности с тем чтобы взяться за то же самое во второй, или третий, раз, тогда поменяйте подход. Иногда люди пытаются идти по одной и той же колее. Даже если это не принесло результатов. Измените свой подход при следующей попытке. Если в прошлый раз вы приходили в чей-то офис, и у вас не получилось осуществить задуманное, на этот раз пригласите человека в свой офис. Изобретайте многочисленные пути получения одного и того же результата. Например, чтобы «протолкнуть» решение, можно встретиться сначала с принципиальными его противниками, или с основным противником, изучить проблему и представить ее группе, созвать совещание по разрешению проблемы, либо пригласить эксперта извне. Когда начнут возникать препятствия, будьте готовы испробовать все средства.

Как реагировать на сопротивление. Не настаиваете, потому что предпочитаете избегать конфликтов? Вас способна сломить враждебная реакция, данный вам отпор? Конфликт охлаждает ваш пыл? Способен пошатнуть уверенность в собственном решении? Включаете задний ход? Слишком быстро сдаетесь? Хотите, чтобы всем было хорошо? Когда ваша инициатива встречает отпор, старайтесь, чтобы отпор этот был направлен на проблему, объект, не допуская перехода на личность. Если на вас нападают, поверните тему в русло задачи, которую пытаетесь выполнить и попросите людей дать критический отзыв и предложить свои идеи. Слушайте. Если критика оправдана, исправьтесь. Придерживайтесь своей позиции. Попробуйте еще раз выдвинуть идею. Людям свойственна реакция отрицания. Порой это оправдано, но в большинстве случаев, – это лишь человеческая природа. Люди сопротивляются, пока не поймут полностью суть. Они просто защищают свою территорию. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Тянете до последнего? Вы не возвращаетесь к тому же делу второй раз, пока не начнут поджимать сроки? Теряете мотивацию, если ваша попытка проваливается или встречает отпор? Обещаете перезвонить позже и не выполняете обещания? Возможно, показываете нестабильные результаты. Часть вашей работы приобретает форму аврала, потому что к тому моменту как проект должен был быть выполнен у вас оставалось время лишь на одну-две попытки. Начинайте раньше. Сократите время между «подходами». Всегда выполняйте 10% задания сразу как только его получаете. Очевидно, что задание все равно придется выполнять до конца, так что это позволит вам более точно определить, сколько времени у вас займет окончить задание. Всегда держите в голове, что на выполнение работы понадобится больше времени, чем вы предполагаете. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Принимаете отрицательную реакцию на собственный счет? Если вы склонны к тому чтобы принимать отпор и невнимание на личный счет, сосредоточьте свое внимание на том, почему здесь нет и не может быть ничего личного. Выработайте философскую позицию по отношению к отпору и неудаче. В конце концов, большинство инноваций терпят неудачу, большинство предложений проваливаются, так же как проваливаются и большинство попыток изменить людей или организации. Любое стоящее дело требует повторных попыток, и всегда можно было сделать это лучше. Помните о том, что реакция отрицания – это норма, а не аномалия. Даже такая реакция отрицания, которая, казалось бы, имеет личностный оттенок, на самом деле может таковой не являться. Постоянно напоминайте себе, для чего вы это делаете. Формируйте доказательную базу. Не позволяйте личным аспектам остановить себя. Сохраняйте объективность. Слушайте. Пропустите мимо себя недовольство, раздражение. Ищите полноценной обратной связи, и реагируйте соответственно. Придерживайтесь фактов и собственного плана. Чем ближе вы к успеху, тем сильнее будет недовольство ваших противников. Пусть это лишь усилит ваше упорство – слушайте, отвечайте на все вопросы и возражения – сосредоточьтесь на работе, а не на собственной персоне. Не ожидайте, что все обрадуются вашему успеху. Кто-нибудь все равно будет завидовать. Дополнительная помощь? – См. № 12Управление конфликтными ситуациями.

Неумение отстоять свою позицию. Возможно, вам приходится повторять попытку, потому что вам не удалось достаточно убедительно доказать свою позицию в первый раз. Сделайте домашнее задание. Придите подготовленным. Ваши слова не должны звучать как пробный шар. Используйте более определенный, прямой язык. Избегайте расплывчатых, нечетких формулировок. Не просто бросайтесь фразами, а подкрепляйте их доказательной базой, а также описанием того, какую пользу каждый может извлечь из этого. Подготовьтесь – мысленно пройдя все сложные вопросы, возможные нападки и противоположные взгляды. Распланируйте все так, как будто в вашем распоряжении – одна попытка. Соотнесите стиль, тон, темп речи и громкость голоса с чувством собственной правоты и уверенности в том, что это обязательно должно быть сделано. Лидируйте уверенно!

Выбрать «свои» битвы. Возможно, вы пытаетесь настоять на своем всякий раз и поэтому быстро выдыхаетесь и расстраиваетесь, что средний выигрыш в этих битвах не столь уж велик. Некоторые проявляют свою настойчивость слишком активно. Некоторые упорствуют не совсем там, где нужно. Вы уверены, что это настолько принципиально? Умейте отличить вещи действительно принципиальные от тех, которыми было бы неплохо заняться и тех, которые вообще не влияют на основной рабочий процесс. Убедитесь, что правильно определили приоритеты.

Неорганизованность? Не все выполняете вовремя? Забываете о сроках? Теряете запросы, требующие принятия решения? Забываете ответить на запрос дополнительной информации? Теряете интерес ко всему, что выпадает из зоны вашей непосредственной видимости? Перескакиваете с одного задания на другое, пока не наткнетесь на то, что выполнимо? Невнимательность? Не можете работать в условиях неразберихи и настаивать? Настойчивость требует сосредоточенности и постоянство в осуществлении попыток. Станьте более организованным и дисциплинированным. Ведите журнал продвижения задания. Постоянно записывайте для себя 10 основных пунктов, которые необходимо выполнить. Посвящайте выполнению заданий времени больше, чем отводите сейчас.

Идти против правил лабиринта. Организации могут представлять собой сложные лабиринты, со множеством поворотов и тупиков. И что еще хуже, организации – это люди, что только усложняет положение вещей. Сильные эго. Цензоры. Противники. Скорее всего, оптимальный путь в этом лабиринте не будет прямым. Организация формальная вступает в силу не столь часто, чаще правит бал неформальная ипостась организации. Чтобы от ваша настойчивость принесла максимальную отдачу, нужно уметь ориентироваться в этом лабиринте. И здесь главное – терпение. Порой на определенные вещи уходит довольно много времени. Люди должны быть готовы произвести определенные телодвижения. Возможно, в определенных случаях приблизиться к кому-то можно только через другого человека. Возможно, вам нужно выработать умение выбирать правильное время для осуществления задуманного. Изучите неформальную структуру организации. Особенно «цензоров» и «регулировщиков движения». Спросите у других, каким образом лучше всего делать дела в этой организации. Наблюдайте за другими. Какую дорогу они обычно выбирают? Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации и №52 Управление процессами.

Завершение. Верно то, что 80% желаемого зачастую удается добиться уже в самом начале, приложив 20 % усилий. Однако, правдой является и то, что остальные 80% усилий расходуются на завершение оставшихся 20% дел. Игра не окончена, пока не прозвучит финальный свисток судьи. В нашем быстро меняющемся мире порой бывает трудно завершать начатое (толкать автомобиль до линии финиша, когда гонка уже окончена). Да и не все задания нужно во что бы то ни стало доводить до конца. Для большинства из них достаточно 80%-ной степени готовности. Тем, кому необходимо расставить все точки над «i», придется запастись терпением. Самые большие проблемы обычно кроются в деталях. Когда вы оказываетесь в подобной ситуации, хороший способ – составить список дел из этих 20% оставшейся работы. Планируйте понемногу – на каждый день. Вычеркивайте, один за другим, пункты из этого списка. Помните, что от вас потребуется повышенная мотивация и внимание. Постарайтесь делегировать эти 20% кому-нибудь, для кого это явится новой задачей. Привлеките к работе консультанта и пусть он закончит эту работу за вас. Обменяйтесь заданиями с кем-либо из своих коллег, чтобы у каждого из вас была возможность взяться за что-то «свеженькое».

Возможно, вы просто выдохлись. Потеряли интерес к своей работе? Не отдаетесь работе на все 100%? Возможно, вам недостает настойчивости потому, что вы давно опустили руки и вам все равно – до смерти надоела и сама работа, и компания, в которой работаете или постоянная необходимость отражать противодействие определенной группы или отдельного человека. Спросите себя, а чего именно вам хотелось бы. Постарайтесь вновь обрести свой источник вдохновения. Приготовьтесь к другой работе. Чтобы максимально хорошо справиться со своей текущей работой, составьте список того, что вам нравится и не нравится делать. Проследите за тем, чтобы каждый день делать что-нибудь из своих любимых занятий. А те задания, которые больше не представляют для вас интереса, старайтесь делегировать или обменивать на что-либо другое. Старайтесь сначала разделаться с заданиями, которые наименее интересны для вас, сосредотачиваясь не на самой деятельности, а на чувстве удовлетворения от выполненной работы. Поменяйте свой род занятий таким образом, чтобы эта работа максимально учитывала ваши интересы. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту.

Ничто на свете не заменит настойчивости. Не заменят ее ни талант, ни гениальность. Девиз «настаивать на своем» уже разрешил и еще разрешит проблемы, стоящие перед человечеством.

– Калвин Кулидж