Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 18 (всего у книги 33 страниц)
Слишком часто мы думаем лишь о решениях. Исследования процессов решения проблем показали, что количество выдаваемых решений превосходило количество вопросов в восемь раз. Большинство совещаний, посвященных решению проблем, начинается с того, что люди начинают предлагать готовые решения. Решения, предлагаемые на раннем этапе, как правило, оказываются не лучшими. Отведите 50% времени на вопросы и определение проблемы, а остальные 50% – на решения. Задавая как можно большее количество вопросов на начальном этапе, вы сможете еще раз переосмыслить проблему и получить более разнообразные варианты решений.
Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю. Я делаю и понимаю.
– Конфуций
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Barner, Robert W. Crossing the Minefield – Tactics for Overcoming Today’s Toughest Management Challenges. New York: AMACOM, 1994.
Brinkley, Douglas. Wheels for the World: Henry Ford, His Company, and a Century of Progress. New York: Viking Press, 2003.
Fradette, Michael and Steve Michaud. The Power of Corporate Kinetics. New York: Simon & Schuster, 1998.
Francis, Philip H. Product Creation. New York: The Free Press, 2001.
Goldenberg, Jacob and David Mazursky. Creativity in Product Innovation. New York: Cambridge University Press, 2002.
Klein, Gary A. Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You Do. New York: Doubleday, 2002.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Manz, Charles C. The Power of Failure: 27 Ways to Turn Life’s Setbacks Into Success. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
Rosen, Emmanuel. The Anatomy of Buzz. New York: Doubleday, 2000.
Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value Manager– Developing the Core Competencies Your Orzanization Needs. New York: AMACOM, 1995.
Sutton, Robert I. Weird Ideas That Work. New York: The Free Press, 2001.
Von Oech, Roger, Jean M. Expect the Unexpected or You Won’t Find It: A Creativity Tool Based on the Ancient Wisdom of Heraclitus. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Wall, Stephen J. On the Fly: Executing Strategy in a Changing World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.
Wick, Calhoun W. and Lu Stanton Leon. The Learning Edge: How Smart Managers and Smart Companies Stay Ahead. New York: McGraw-Hill, Inc., 1993.
УМЕНИЕ СЛУШАТЬ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Многое можно заметить просто наблюдая.
– Йоги Берра
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не умеет внимательно выслушивать окружающих
Обрывает собеседника и договаривает за него, если тот слегка замялся
Прерывает собеседника, чтобы высказаться самому или сформулировать готовое решение
Выносит мало из общения с другими
Кажется, что он не слушает собеседника или поглощен обдумыванием своего ответа
Раз за разом не обращает внимания на то, что подчеркивают собеседники
Может производить впечатление высокомерного, нетерпеливого или незаинтересованного человека
Склонен выслушивать определенных людей или представителей определенной группы и игнорировать остальных
Допускает неточности, формулируя то, что сказано другими
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже – для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 11, 12, 18, 21, 23, 31, 36, 41, 44, 60
НОРМА
Сотрудник проявляет внимание и активность, выслушивая окружающих
У него достаточно терпения, чтобы дослушать собеседника
Может точно сформулировать мнения других людей, даже если он с ними не согласен
ИЗБЫТОК
Сотрудник может тратить слишком много времени на то, чтобы выслушивать других
Не всегда переходит от разговоров к нужным делам
Окружающие могут принять внимательное выслушивание за согласие
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 9, 12, 13, 16, 17, 27, 34, 37, 38, 50, 57
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие
Оборонительная позиция
Равнодушие
Неспособность ценить других
Нетерпение
Невосприимчивость
Избирательное невнимательное слушание
Слишком сильная занятость другими делами
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 11, 26, 41 и 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Слушать – значит понимать, что сказали и намеревались сказать другие, а также оставлять у других чувство удовлетворенности от того, что они высказали свои мысли. Большинство людей имеют представление о том, как правильно слушать: не перебивать, быть готовым пересказать, понимать подоплеку сказанного и готовность принимать другие взгляды. Проблема в том, что все мы хорошо слушаем только когда хотим этого, или когда вынуждены это делать. Главное, чему нужно научиться – это тому, как слушать, когда вы не хотите этого. Помните, что СЛУШАТЬ не означает полностью принимать то, что говорится или даже тех, кто говорит. Это значит – просто СЛУШАТЬ.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Есть три вида проблем в умении слушать:
Первый – вы не знаете, КАК нужно слушать. Это наименее вероятная проблема.
Второй – вы знаете, как слушать, однако никогда эти знания не применяете. Это – более вероятно.
Третий вариант – вы активно слушаете одних, равнодушно – других и совсем не слушаете – третьих. Это, скорее всего, и есть наиболее вероятная проблема. Проверьте себя, ответив на вопросы. Вы будете слушать любого? Или только начальника? Председателя? Мать? Детей? Духовное лицо? Полицейского? Наставника? Супруга? Кто-нибудь делал вам когда-нибудь комплимент или благодарил за то, что вы слушали? Если на какой-либо из этих вопросах вы ответили утвердительно, это значит, что ваша проблема – в избирательном подходе к слушанию. Вы прекрасно себе представляете, как слушать, просто вы используете этот навык не со всеми.
Как людям понять, что вы слушаете? Прежде всего, запомните основы. Держите рот закрытым. Если вы открываете рот, уши автоматически закрываются. Устанавливайте визуальный контакт. Делайте записи. Не хмуритесь и не ерзайте. Как людям узнать, что вы их поняли? Кратко пересказывайте то, что они сказали. Как людям узнать, принимаете ли вы или отвергаете услышанное вами от них. Об этом им должны сказать вы. Желательно сделать это тактично, если вы не принимаете сказанного ими, объяснив при этом причины.
Что мешает слушать? Не перебивайте, пока собеседник не закончит. Не вставляйте своих слов, если говорящий замялся или сделал паузу. Не заканчивайте за него предложений. Не пытайтесь остановить собеседника такими словами как «Да, я знаю», «Да, понимаю, что вы хотите сказать», «Да, я уже слышал об этом». Если в определенном случае время является по-настоящему важным фактором, вы можете сказать «Позвольте мне высказать свое предположение относительно того, что вы хотите сказать…», «Не могли бы мы, в целях экономии времени для нас обоих, подытожить сказанное…». В конечном итоге, высказываемые на раннем этапе общения ответы, решения, заключения, утверждения или указания заставляют многих людей закрыться. Этим вы даете им понять, что решение уже принято. Сначала выслушайте, потом делайте выводы.
Вопросы. Хорошие слушатели, чтобы понять все досконально, задают множество вопросов. Наводящие вопросы. Уточняющие вопросы. Открытые и закрытые вопросы. Подтверждающие вопросы типа «вы это имели в виду?». Начните задавать на один вопрос больше, чем в настоящее время, и продолжайте добавлять по одному вопросу, пока не поймете, по поведению людей, что они уверены в том, что вы слушаете.
Избирательное слушание. Кого вы слушаете? Кого не слушаете? Какие факторы лежат в основе этой разницы? Уровень? Возраст? Квалификация? Интеллект? Похожесть или непохожесть на вас? Направление (слушаете вышестоящих и не слушаете нижестоящих)? Обстановка? Ситуация? Собственные потребности? Время, имеющееся в вашем распоряжении? Раса? Люди «нужные» или не «нужные»? Люди, кому есть что предложить или те, кому предложить нечего? Поставьте себе задачу слушать тех, кого вы обычно не слушаете. Старайтесь понять содержание. Отделяйте содержание от личности. Постарайтесь из каждого разговора выносить что-то полезное, ценное.
Как слушать тех, кто тратит много времени зря. С теми, для кого у вас нет времени на долгое выслушивание, вам придется выступить в роли учителя. Постарайтесь помочь таким людям придавать своей речи более удобоваримую форму. Прерывайте их речь, чтобы кратко подытожить сказанное. Попросите их в следующий раз высказывать свои мысли более кратко. Использовать больше (или меньше) данных. Чтобы остановить сплошной поток речи, структурируйте разговор, помогая им подобрать нужные категории и задать определенную структуру. Хорошие слушатели никогда не покажут «плохим» людям, что они не слушают или что им неинтересно. Никогда не демонстрируйте другим, к какой категории вы их уже отнесли. Старайтесь в мыслях сохранять нейтралитет, кивайте, задавайте вопросы, помогайте.
Вынужденное слушание. Что делать в случае критики и нападок в ваш адрес? Если люди ошибаются в том, что говорят? Правила остаются теми же. Вам нужно работать над тем, чтобы сохранять спокойствие, даже когда на вас направлена негативная реакция. Вам нужно переключить свое мышление. В процессе получения подобного нелестного отзыва, от вас требуется только одно – четко уяснить, что пытается сказать человек. На этом этапе не нужно ни принимать, ни отвергать сказанное. Это – позже. Практикуйте ай-ки-до, древнее искусство поглощения энергии оппонента, и использование ее для управления им. Дайте противоположной стороне выговориться, но не реагируйте напрямую. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Но не вступайте в противоборство. Не выносите суждений. Пусть он (она) говорит, пока вся агрессия не будет исчерпана. Разделяйте личность и смысл, содержание того, что вам говорят. Дополнительная помощь? – См. рекомендацию 4 в № 108 Склонность занимать оборонительную позиции, это поможет вам правильно реагировать на ситуации, когда вы подвергаетесь несправедливым нападкам, № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Работайте над своими невербальными реакциями. Для большинства людей, которые, на самом деле, не слушают, характерны определенные невербальные реакции, которые выдают их истинные мысли окружающим. Это может быть изогнутая бровь, невидящий взгляд, ерзанье, постукивание пальцами или карандашом, перебивание, занятой вид. Большинство вокруг вас имеют представление об этих присущих вам проявлениях. А вы сами? Спросите у человека, которому доверяете, в чем выражаются у вас такие проявления. Начинайте работать над тем, чтобы их устранить.
Как слушать людей, которые вам не нравятся. А что в этих людях нравится тем, кому они нравятся или, по крайней мере, не вызывают антипатии. В чем их сильные стороны? Есть ли у вас общие интересы? Говорите меньше и задавайте больше вопросов, чтобы дать им второй шанс. Не оценивайте их мотивы и намерение – займитесь этим позже.
Как слушать людей, которые вам нравятся, но…
Они рассеяны во время разговора. Периодически вклинивайтесь в их речь, подводите итоги, чтобы сохранять нить разговора. Вообще, перебивать нежелательно, но здесь – это вынужденная мера.
Им просто хочется поболтать. Задавайте вопросы, чтобы направить их в нужное русло; не отвечайте на замечания, не относящиеся к делу.
Хотят избавиться от проблемы. Исходите из того, что когда люди с вами чем-то делятся, они ищут вашего понимания; дайте им это понять, кратко изложив то, что они сказали. Не давайте советов.
Постоянно жалуются. Попросите их изложить проблемы возможные решения в письменном виде и, и только тогда начинайте обсуждать. Это снизит эмоциональный фон, и будем надеяться, отобьет у них охоту жаловаться.
Им нравится жаловаться на других. Спросите, говорили ли они с самим человеком. Уговорите их это сделать. Если это не сработает, просто подытожьте сказанное ими без того, чтобы соглашаться или не соглашаться.
Только слушая людей, можно должным образом выполнять свою работу.
– Калвин Кулидж
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Barker, Larry, Ph.D. and Kittie Watson, Ph. D. Listen Up: At Home, At Work, in Relationships: How to Harness the Power of Effective Listening. Irvin, CA: Griffin Trade Paperback, 2001.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Burley-Allen, Madelyn. Listening: The Forgotten Skill. New York: john Wiley & Sons, 1995.
Hybels, Saundra and Richard L. Weaver. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Text, 2001.
Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The free Press, 2003.
Lumsden, Gay and Donald L. Lumsden. Communicating in Groups and Teams: Sharing Leadership. New York: Wadsworth Publishing Company, 1999.
Nichols, Michael P. the Lost Art of Listening. New York: The Guilford Press, 1995.
Van Slyke, Erik J. Listening to Conflict. New York: AMACOM, 1999.
СПОСОБНОСТЬ ПРИНИМАТЬ ЖЕСТКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
За каждым успешным бизнесом стоит, некогда принятое, смелое решение.
– Питер Дракер
НЕДОСТАТОК
Сотрудник обычно не занимает жесткую позицию по отношению к окружающим
Проявляет излишнюю сдержанность, когда требуется отрицательный отзыв
Не знает, каким образом сделать жесткое заявление, или знает, но все же не раскрывает своего мнения
Старается не ввязываться в трудные ситуации
Робеет в присутствии людей, наделенных властью
Предпочитает, чтобы руководили другие
Избегает конфликтов, не готов взять на себя ответственность за спорное решение
Боится ошибок, опасается попасть в ситуацию, в которой есть выигравшие и проигравшие, боится высказать правду в глаза
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 4, 8, 9, 12, 13, 27, 37, 38, 43, 48, 57
НОРМА
Сотрудник не утаивает ничего из того, что требуется высказать
Оперативно предоставляет прямые, полные и конструктивные отзывы о деятельности других людей – как положительные, так и отрицательные
Может расставить точки над «i»,
Быстро и открыто реагирует на проблемы, связанные с любыми людьми и ситуациями (за исключением подчиненных) или ситуациями
Не боится в случае необходимости идти на непопулярные меры
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к излишнему критицизму
Может действовать слишком прямолинейно и жестко, когда оценивает кого-либо или сталкивается с трудностями
В его отзывах об окружающих отрицательные оценки превалируют над положительными
Он может уделять повышенное внимание отрицательным моментам
Ведет борьбу сразу на всех направлениях
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 10, 11, 12, 19, 23, 26, 31, 36, 41, 56, 60, 64
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать конфликтов
Неспособность выдерживать напор
Боязнь ошибок
Боязнь проигрыша
Чрезмерная эмоциональность
Позиция «моя хата с краю»
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 9,12, 13 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Уметь высказать то, что нужно, именно тому, кому нужно и именно так как нужно – это и есть способность принимать жесткие управленческие решения. Все понимают, узнают или осознают в определенный момент то, что нужно услышать другим. Во многих случаях это не самые лицеприятные вещи. Что-то идет не так. Что-то скрывается или покрывается. Что-то делается неправильно. Кто-то недостаточно хорошо работает. Кто-то пошел по ложному пути. Одни люди не боятся говорить об этом вслух и, возможно сталкиваются с некоторым осложнением отношений. Они обладают способностью к жестким управленческим решениям. Другие держат такие факты при себе. И, следовательно, такой способностью не обладают.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Тщательная проверка информации. Лучше всего, если предоставляемые вами негативные сведения относительно других людей, других подразделений, процессов или ошибках окажутся достоверными. Будьте осторожнее со слухами и сплетнями. Лучше иметь непосредственный доступ к этой информации. Если это не представляет опасности для кого-либо еще, сверьте информацию с данными из других источников. Подумайте, может это не совсем то как вы себе это интерпретировали. Проработайте свое сообщение, ответив мысленно на все вопросы, которые могут возникнуть, до тех пор пока не будете способны четко изложить свою позицию в нескольких фразах. Когда вы укрепитесь в своей уверенности, можете приступать.
Информирование. Основное правило – передавать информацию тому, кто наиболее дееспособен в данной ситуации. Ограничьте количество адресатов до одного человека или же до минимального количества людей. Рассмотрите и возможность того, чтобы поговорить непосредственно с тем человеком, которого это касается и дать ему (ей) возможность все уладить, не прибегая к более широкой огласке. Если это невозможно, сообщение должно быть адресовано руководителям ступенькой выше. Не передавайте информацию через посредников.
Сообщение. Будьте кратки. Вы находитесь в ситуации, когда внимание ограничено, а реакция может быть жесткой. Не теряйте времени на длинную преамбулу, особенно когда вам предстоит дать негативный отзыв. В случае если отзыв негативный, и тот, кому вы говорите, об этом знает, лучше выложить все сразу. Даже если у вас есть что сказать положительного, это в любом случае не будет услышано. Не перегружайте человека (или группу), даже если у вас есть много что сказать. Придерживайтесь фактов. Не приукрашивайте, чтобы упрочить позиции. Обойдитесь без страстных и зажигательных речей. Не делайте этого из желания навредить или отомстить. Не делайте этого, находясь в раздраженном состоянии. Если задеты ваши чувства, подождите, пока окажетесь способны описать их, а не показывать. Принятие жестких управленческих решений должно исходить из желания добиться лучших результатов, а не досадить кому-либо. Оставайтесь спокойными и хладнокровными. Если другие не смогут взять себя в руки – не отвечайте. Возвращайтесь к сути своего сообщения. Дополнительная помощь? – См. № 31 Навыки построения межличностных отношений.
Если можете, предложите выход. Никто не любит критиканов, однако все ценят умение решать проблемы. Предложите пути того, как можно исправить положение. Не стоит, выложив факты, оставлять человека один на один с проблемой. Поделитесь с другими, как, по вашему мнению, будет лучше поступить, обрисуйте более радужные перспективы. Помогите другим осознать возможные последствия (можете спросить у них, как они сами видят эти последствия и высказать им свое мнение, если это имеет отношение непосредственно к вам). Например: «Я бы очень хорошо подумал, прежде чем снова работать с вами над Х».
Тяжелые случаи. Не забывайте об эмоциональности ситуации. Даже если вы кругом правы, здесь могут взыграть достаточно сильные чувства. Даже если вы вынуждены прибегнуть к критике, вы можете проявить заботу о том, как он (или она) чувствует себя или приободрить человека, когда обсуждение приобретет положительный оттенок. Отрепетируйте мысленно худшие сценарии развития событий. Постарайтесь предугадать, как человек может отреагировать и заранее приготовьтесь ответить, чтобы не оказаться пойманным врасплох.
Своевременность. Организации представляют собой сложный лабиринт из противоборств, проблем и постоянной конкуренции, где присутствуют сильные эго, чувства и имперские интересы. И что еще хуже, лабиринты эти населены людьми, что только усложняет дело. Принципы дипломатии предполагают, что неприятные сообщения должны проникать в этот лабиринт без лишнего шума и с максимальной эффективностью. Ступайте смело, но осторожно. Дайте человеку представление о цели разговора: «У меня есть некоторые опасения относительно того, как относятся к Х, и мне бы хотелось поговорить об этом». Имейте в виду и политические соображения, однако не позволяйте им себя остановить. Выберите правильное время, располагающую обстановку, и пусть будет достаточный запас времени – не стоит пытаться решить проблему в лифте. Если возможно, пусть человек сам выберет удобное время и обстановку. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации и №48 Дипломатичность.
Пытаетесь устраниться от проблемы? Не ваше дело? Лучше избегать ситуаций, где нужно проявить мужество в принятии управленческих решений? Почему? Что вам мешает? Стремитесь избегать сложностей, боитесь стать центром внимания, не любите конфликтные ситуации? Спросите себя, какие минусы в том, что вы выскажете то, что считаете правильным, и что в конце концов пойдет на пользу организации, даже если это на короткое время доставит неудобства отдельному человеку. А что если окажется, что вы ошибаетесь? Отнеситесь к любому недопониманию такого рода как к возможности получить жизненный опыт. А если вы, или ваш коллектив, пострадают от этого? Оценили бы вы, если кто-либо довел бы до вашего сведения данные, которые помогли бы вовремя и с минимальными потерями уладить ситуацию? И что бы вы подумали о человеке, который, как вы узнали впоследствии, знал, но молчал, и в результате, это стоило вам непомерных дипломатических усилий? Следуйте своим убеждениям. Придерживайтесь установленного порядка. Ступайте на ринг и будьте готовы нести ответственность – как за победу, так и за проигрыш. В долгосрочной перспективе это только возвысит вас в глазах окружающих. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями и №57Самостоятельность.
Если это личное. Если это имеет отношение к вам лично, и вы собираетесь высказать свои претензии тому, кто не оправдал ваших ожиданий, придерживайтесь фактов и описания последствий лично для вас. Отделяйте ситуацию и человека. Высказывать недовольство относительно поведения – это нормально, этого делать не стоит в отношении человека, в том случае, естественно, если подобный проступок не носит регулярный характер. В большинстве случаев он (или она) не воспримут того, что вы скажете. «Я не совсем доволен тем, как вы представили мою позицию на собрании персонала». Многим людям присуще занимать оборонительную позицию. Не нужно углубляться в ситуацию всякий раз, когда приходится объясняться. Выскажите ровно столько, чтобы человек понял вашу позицию. Дайте ему (или ей) время переварить информацию. Не ждите мгновенного согласия с вашим мнением. Не ждите слез благодарности. Высказывайтесь четко и уверенно. Запугивать никого не нужно. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Если вы должны это сделать. Порой серьезность ситуации заставляет предпринимать более решительные действия. Постоянно держите в мыслях, что вы действуете в общих интересах организации, и что на карту поставлены не ваша личная выгода, и не желание отомстить, и будьте готовы пройти весь путь до конца, даже если это настроит против вас коллег, или даже начальника. Если ваше изначальное уведомление было отклонено, отвергнуто, скрыто или завуалировано, а вы по-прежнему уверены в своей правоте, обратись к более высокому руководству, пока вопрос не будет решен, или же некто, обладающий соответствующими полномочиями и находящийся на два уровня выше обсуждаемого человека или ситуации, не попроси вас остановить этот процесс. Если у вас есть наставник, попросите его (или ее) дать вам совет. Предупреждение: согласно результатам исследований, среди неудачных попыток привлечь внимание к проблеме, в 100% случаев люди выражались общими словами, привязывая свои аргументы к таким емким понятиям как «честность». Все, кому успешно удалось разрешить ситуацию, описывали конкретную проблему и возможные последствия, не прибегая к обобщениям.
Если вы должны это сделать. Постарайтесь не приобрести репутацию «общественного обвинителя». Время от времени старайтесь выносить не только негативную информацию, но и положительную. Не упускайте из вида «пострадавших» – если вам нужно продолжать работать с этими людьми, то через какое-то время предпримите действия, иллюстрирующие ваши добрые намерения. Похвалите их в случае успеха, поделитесь чем-либо, или помогите достичь чего-либо. Вам нужно уравновешивать чаши весов. Если вы приобретете репутацию Кассандры или Дона Кихота, все, что бы вы ни сказали, будет с каждым разом обесцениваться, даже если вы будете полностью правы.
Мужество это не отсутствие страха, но это – уверенность в том, что нечто другое важнее, чем страх.
– Амброуз Редмун
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ackerman, Laurence D. Identity Is Destity. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Bennis, Warren G. and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 2003.
Bossidy, Lawrence A. The Job No CEO Should Delegate. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Collins, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Coponigro, Jeffrey R. The Crisis Counselor: A Step-by-Step Guide to Managing a Business Crisis. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2000.
Downs, Alan. The Fearless executive: Finding the Couragev to Trust Your Talents and Be the Leader You Are Meant to Be. New York: AMACOM, 2000.
George, Bill. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Silva, Michael and Terry McGann. Overdrive. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1995.
Thornton, Paul B. Be the Leader, Make the Difference. Irvine, CA: Griffin Trade Paperback, 2002.
ОРГАНИЗАЦИЯ И ОЦЕНКА РАБОТЫ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Где не проверил – там не жди результата.
– Неизвестный автор
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не использует систему целей и ориентиров для организации своей работы и деятельности других людей
Не придерживается определенного порядка, поручая работу и оценивая ее результаты
Не в состоянии четко распределить обязанности
Может отличаться низкой организованностью, дает задания другим без определенной системы или неправильно устанавливает очередность выполнения этих заданий
Неумело распоряжается своим временем, не отводит достаточно времени для планирования
Не оценивает ход выполнения работы
Не предоставляет критерии, позволяющие другим сотрудника оценить свою работу
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 9, 12, 13, 18, 20, 24, 27, 39, 47, 52, 53, 63
НОРМА
Четко распределяет зоны ответственности за задания и решения
Четко определяет цели и критерии оценки результатов
Следит за приемами, ходом и результатами работы
Использует полученные отзывы для улучшения результатов работы
ИЗБЫТОК
Контролирует каждое действие подчиненных
Буквально «стоит над душой» у подчиненных
Может давать много предписаний, не давая, при этом, полномочий
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 14, 18, 19, 26, 33, 36, 44, 57, 60, 63, 64
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избежать конфликтов, сопровождающих поручение тяжело выполнимых заданий
Неорганизованность, нет упорядоченного подхода к работе и заданиям
Неопытность
Отсутствие навыков и опыта постановки целей
Неумение распоряжаться временем – постоянно некогда
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результата от других людей (вместе с 18, 19, 20 и 27). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство людей предпочитает иметь цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов. Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Им нравится, когда их оценивают люди, которых они уважают и которые привносят изменения в их жизнь и работу. Цели им нравятся реальные, однако требующие определенного напряжения сил, чтобы заранее нельзя было сказать, будет ли достигнута эта цель. Постановка целей позволяет достичь большей справедливости, обеспечивая равный подход к оценке деятельности. Еще больше людям нравится самим принимать участие в процессе определения цели; и еще больший стимул для них – иметь слово при определении для себя целей, достижение которых требует повышенной отдачи.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Постановка целей. Цели должны быть установлены до момента поручения проекта, работы или задания. Цели помогают направить усилия и время людей в нужное русло. Это позволяет людям работать более эффективно и рационально. Люди, как правило, не любят тратить время понапрасну. Изучите методику «управления через цели и задачи» (managing by objectives – MBO). Прочтите специальную литературу об этом. Возможно, вас не будет интересовать подробное описание методики, однако в любой книге на эту тему будут описаны основные принципы постановки целей. Пойдите учиться на специальные курсы.
Оценка результатов. Как определить, достигнута ли цель? Насколько соответствует результат тому, что было поручено сделать? Что, по общему мнению, может служить мерилом успешно выполненной работы? В большинстве коллективов работники достаточно легко выводят собственные критерии, являющиеся для них более важными, чем официально установленные. Вот и попросите их это сделать.
