Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 33 страниц)
Смотрите «правильные» передачи. На кабельном телевидении сейчас существуют три, или даже больше, каналов, посвященных бизнесу, которые круглые сутки передают деловые новости и информацию. Они показывают интервью с ведущими бизнесменами, обзоры отраслей экспертами с Уолл Стрит, общие обзоры компаний. Смотрите по одной-две программы в неделю, пока не прицельно не определитесь с тем, что конкретно вам нужно знать.
Присоединитесь к общенациональным организациям. Организация Conference Board посвящает свою деятельность разработке и распространению деловой информации среди своих членов. Они устраивают великолепные конференции, где ведущие бизнесмены обмениваются своими мыслями о бизнесе в целом и о своем бизнесе – в частности. Посетите одну из этих конференций. Вступите в свою национальную ассоциацию. У каждой из отраслей деятельности существует своя ассоциация. Присоединитесь к ней и приобретите ряд их публикаций о ведении бизнеса в рамках вашей отрасли. Посетите национальную конференцию.
Экспресс-изучение книг по бизнесу. Посетите магазин деловой литературы и выберите три книги по общим основам бизнеса: одну с финансовым уклоном, одну – с маркетинговым уклоном и одну, посвященную обслуживанию клиентов. Когда вы изучите эти книги, приобретайте следующую «порцию», пока не достигните необходимого уровня знаний в сфере бизнеса. Посещайте вечерние бизнес-курсы или получите в местном вузе степень МВА. Подпишитесь на звуковые дайджесты Soundview Executive Book Summaries. Они на нескольких страницах передают краткое содержание основных изданий деловой литературы, входящих в перечень бестселлеров.
Выясните правила игры. Сузьте масштабы понимания принципов функционирования бизнеса в целом до собственных, выведенных эмпирическим путем правил, интуитивных выводов. Запишите их своими словами. Например, так: Каковы движущие силы в маркетинге чего-либо?». У одного из руководителей было записано 25 таких движущих сил, которые он постоянно редактировал, заменяя утратившие актуальность на более насущные. Используйте эти «доморощенные» правила для анализа того рода деятельности, о котором вы что-то знаете, это может быть ваше хобби, или же вид спорта, которым вы увлекаетесь. Выберите то, в чем разбираетесь. Затем выберите два бизнеса, которые успешно применили умные стратегии, один из которых имеет к вашему бизнесу отношение, а другой – нет. Изучите, что они делали; поговорите с теми людьми, кто находится в курсе событий и поймите для себя, чему вы можете научиться. Потом изучите два неудачных примера бизнеса и проанализируйте, что они упустили.
Недостаточно понимаете в своей сфере деятельности? Изучите ежегодный отчет своей организации, а также различные финансовые отчеты. Если вы не знаете, как читать подобные документы, в крупных инвестиционных компаниях имеются инструкции по чтению финансовых документов. После этого обратитесь к профессионалу и спросите его или ее, какие аспекты являются приоритетными для них и почему. Пригласите на обед, или просто договоритесь о встрече с человеком, отвечающим в вашей компании за стратегическое планирование. В частности, попросите его или ее указать на принципиальные для компании функции и способности, необходимые для того, чтобы оставаться на передовых позициях.
Попробуйте себя на заданиях с более широким диапазоном. Вызовитесь на участие в выполнении тех заданий, в которых будут задействованы люди, не относящиеся к вашей сфере компетенции. Поработайте на таких проектах по общему управлению качеством (Total Quality Management), по изменению технологии (Process Re-Engineering), Six Sigma, проекты по ISO, которые так или иначе сопряжены с необходимостью сотрудничать с другими отделами, функциональными подразделениями и узнавать тем самым больше о бизнесе. Пообщайтесь с заказчиками, изучите процесс предоставления услуги или поставки товара. Запишите пять позиций, по которым получили новые знания.
Познакомьтесь поближе с заказчиками. Отдел по работе с заказчиками – это то место, где лучше всего можно понять бизнес. Пообщайтесь с коллегой из этой службы, пусть он или она объяснит вам суть процесса. Если возможно, послушайте телефонные разговоры, а еще лучше примите сами пару звонков.
Может, вы однобоко мыслите, и видите лишь свою часть бизнеса? Для успешного функционирования бизнеса, все его части должны работать слаженно. Отдельный бизнес – это закрытая система. А это означает, что процессы, происходящие в одной сфере, воздействуют на все остальные. Компания Sunbeam решила ввести скидку для того, чтобы увеличить количество заказов в четвертом квартале. Это было нетрудно. Заказчики запаслись более дешевым товаром. Затем, в следующих двух кварталах, пошатнулся план производства, так как количество заказов уменьшилось. Закупочные цены для Sunbeam, а значит, и для ее заказчиков, поднялись, что привело к недовольству. Пока компания улаживала проблему, опустилась сократились пределы колебания цены. Происходящее в одной сфере всегда отражается на всех остальных. Когда вы принимаете решения в своей деятельности, думаете ли вы о возможных негативных последствиях для остальных функциональных структур? Изложите ваше понимание движущих сил вашего бизнеса, сократив их количество до нескольких пунктов по каждому из таких сфер как маркетинг, продажи, производство и т.д. Поделитесь своими выводами с работниками из других подразделений, чтобы понять то, как влияют них обозначенные вами движущие силы. Дополнительная помощь? – См. 38 Способность ориентироваться внутри организации.
В своей деятельности учитесь мыслить как эксперт. Привлекайте к решению проблемы как собственных специалистов, так и консультантов извне. Спросите, какие моменты для них являются ключевыми, наблюдайте за тем, что им кажется значимым, а что – нет. Разбейте всю информацию на категории, чтобы лучше запомнить. Определите пять основных аспектов, или вопросов, которые вам нужно будет учитывать всякий раз, когда перед вами будут вставать рабочие задачи. Не теряйте времени на изучение фактов как таковых – от них не будет пользы, пока вы не рассортируете их по категориям. Затем представьте свое видение экспертам, или напишите стратегический бизнес-план своего подразделения. Не стоит ограничивать свой выбор специалистами своей организации; любой, обладающий коммерческой проницательностью, человек, может иметь интересный взгляд на вещи.
В двадцать – поступками правит воля, в тридцать – мозги, а в сорок – рассудительность.
– Бенджамин Франклин
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alvesson, Mats. Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002.
Barron’s. http://www.barrons.com
Brinkley, Douglas. Weels for the World: Henry Ford, His Company, and a Century of Progress. New York: Viking Press, 2003.
BusinessWeek. http://www.businessweek.com
Capon, Clair. Understanding Organizational Context.. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Charan, Ram. What the CEO Wants to Know: How Your Company Really Works.. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Deans, Graeme K. Winning the Merger Endgame.. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Fletcher, Douglas Scott. Understanding Organizational Evolution: Its Impact on Management and Performance. Westport, CT: Quorum Books, 2001.
Fortune. http://cgi.pathfinder.com/fortune
Gundling, Ernest. Working GlobeSmart. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Harvard Business Review. Phone:800-988-0886 (US and Canada). Fax: 617-496-1029. Mail:
Harvard Business Review. Subscriber Service, P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623 USA. http://www.hbsp.haarvard.edu/products/hbr
Kanter, Rosabeth Moss. On the Frontiers of Management.. Boston: Harvard Business School Press, 1992.
Nickels, William G. Understanding Business.. New York: McGraw-Hill College Division, 2001.
Orbanes, P.E. The GameMakers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Prahalad, C.K. and Venkat Ramaswamy. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Soundview Executive Book Summaries. 10 LaCrue Avenue, Concordville, PA 19331. 1-800-521-1227. 1-610-558-9395 (outside US and Canada).
http://www.summary.com. Soundview Executive Book Summaries (Деловая литература в кратком изложении) – это краткое изложение специально отобранных книг по бизнесу на 8 страницах, в 5000 словах. Подписчики Soundview каждый месяц получают по два или три восьмистраничных дайджеста лучших изданий деловой литературы (в общей сложности 30 в год); доступ к каталогу Soundview с 200 брошюрами; доступ к отделу поиска литературы, где помогут найти конкретную книгу.
Trout, Jack and Steve Rivkin. Differentiate or Die. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Wall Street Journal. http://www.wsj.com
СТРЕМЛЕНИЕ К КАРЬЕРНОМУ РОСТУ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа M: Отношения с вышестоящими сотрудниками
Каждое утро я встаю и просматриваю опубликованный в журнале «Форбс» список самых богатых людей Америки. И если меня там нет – иду работать.
– Роберт Орбен
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает точно, чего хочет достичь в своей карьере
Ему скучно выполнять свою работу, или же, неверно выбраны сфера деятельности или организация
Не склонен чем-либо жертвовать для продвижения по службе
Вероятно, он не понимает, что требуется для удачной карьеры и каким образом люди поднимаются по служебной лестнице
Не умеет себя преподать, не знает, как обратить на себя внимание
Стесняется вслух говорить о своих желаниях и ожиданиях в отношении карьеры
Полностью удовлетворен занимаемым положением (зона комфорта), не готов рискнуть ради карьеры
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 4, 8, 9, 15, 24, 28, 43, 46, 49, 53, 57
НОРМА
Сотрудник понимает, чего хотел бы достичь в карьере, и прилагает активные усилия в выбранном направлении
Знает о возможностях служебного роста
Достигает поставленных перед собой целей
Предлагает свою кандидатуру на открывающиеся вакансии
Не ждет, пока другие распахнут передним дверь
ИЗБЫТОК
Сотрудник может делать необдуманный выбор вариантов карьеры
Склонен браться только за работу, входящую в его «зону комфорта»
Выглядит слишком амбициозным
Возможно, не уделяет достаточного внимания своим прямым обязанностям
Не склонен прислушиваться к советам по выбору карьеры
Не всегда доверяет исходящим от других решениям относительно своего служебного роста
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 16, 17, 30, 32, 33, 42, 46, 48, 50, 53, 55, 58, 63, 66
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие интереса к работе
Отсутствие доверия к организации
Отсутствие готовности идти на какие-либо жертвы
Неумение себя преподнести
Нежелание «пошевелить пальцем» ради себя
Излишняя обстоятельность
Непонимание механизмов служебного роста
Неосведомленность в плане карьерного продвижения
Удовлетворенность уже достигнутым
Ожидание, что все произойдет само собой
Настрой только на повышение по службе
Неспособность воспользоваться шансом
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору V: Навыки правильного позиционирования себя в организации; принадлежит Группе M: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 8). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Если вы на этой странице, значит, кто-то указал вам на то, что вы недостаточно амбициозны. Это значит, что, по мнению этих людей, что вы могли бы достичь большего, но просто не знаете о своих возможностях или не желаете ничем поступиться ради этого. Они считают, что вы не в полной мере управляете своей карьерой. Основные вехи в управлении карьерой – выяснить, каким образом строились успешные карьеры, понять для себя, как далеко вы можете и хотите пойти, проанализировать, какие препятствия стоят у вас на пути, не бояться брать на себя новые задания, формирующие у вас определенные навыки и сделать так, чтобы это было замечено теми, кто принимает решения.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Насколько вы преуспели? Насколько могли бы преуспеть? Может, вы не умеете преподать себя должным образом? Возможно, вы слишком критичны к себе. Пройдите полноценную конфиденциальную оценку «360 градусов». Ваши баллы ниже, чем у других? Обсудите ситуацию с опытным инструктором. Обсуждение должно иметь примерно такой порядок: «Насколько я мог бы преуспеть с имеющимся набором своих сильных качеств? Какие, по мнению других, у меня имеются сильные стороны, которых сам я не замечаю. Над чем мне стоит поработать в первую очередь, чтобы был прогресс? Укрепите свою уверенность. Пройдите курсы, или позанимайтесь с репетитором, чтобы закрепить уверенность в собственных знаниях, в определенной сфере. Ведите себя так, как если бы вы уже были уверены и успешны. Если вы сомневающийся человек, поощряйте себя. Овладейте этим навыком. Готовьтесь к совещаниям лучше всех остальных. Научитесь справляться со своими ошибками. Признайте их, информируйте всех, кого они касаются, учитесь на них и двигайтесь дальше. И помните о том, что суть успеха не в том чтобы быть докой во всем и не совершать ошибок. Дополнительная помощь? – См. 55 Самоанализ.
Создайте «экспертную группу» для развития своей карьеры и консультируйтесь с ней. Так как в настоящее время вы себе в карьере не советчик, найдите одного или более человек, которые могли бы стать таковыми. Наставник. Начальник, которого вы уважаете. Друг, живущий по соседству. Супруг. Родитель. Духовное лицо. Консультант. Коллега-профессионал. Периодически выносите на их суд свои мысли, предположения, опасения по поводу карьеры, возможности, которые вы видите в этой области, чтобы получить объективный взгляд на вещи. Прислушивайтесь к их мнению.
Многие люди не знают, как строится карьера. Большинство используют в качестве отговорки популярный миф о продвижении по служебной лестнице. Все мы видели How to Succeed in Business Without Really Trying («Как без малейшего труда преуспеть в бизнесе»), или нечто подобное. Достаточно легко принять циничную позицию и уверовать в то, что успешные люди – это сплошь интриганы и подхалимы, что они продажны, готовы идти по головам. Факты же кардинально отличаются от этого представления. Как правило, подобное поведение, напротив, в конечном итоге приводит к неприятностям. Что всегда в цене, так это добросовестное выполнение своей работы, умелое решение проблем на текущем месте работы, приобретение нескольких важных сильных качеств, и поиск новых заданий, как выполнить которые, вы не знаете. Это постоянное, упорное разрешение проблем и, одновременно, поиск того, что вы еще не делали, создание условий для выполнения этого. Чтобы узнать больше о мужских карьерах, прочтите книгу авторов МакКолла (McCall), Ломбардо (Lombardo) и Моррисона (Morrison) «Уроки опыта» (Lessons of Experience), о женских карьерах вы можете узнать из книги Моррисона (Morrison), Уйта (White) и Ван Вельсора (Van Velsor) и понять, как на самом деле реализуются успешные карьеры.
Выйдите за пределы своей зоны комфорта в карьере. Может, вы просто мало видели. Выберите для себя вид деятельности, с которым вы раньше не сталкивались, но который может увлечь вас. Пройдите обучение в новой для вас сфере деятельности. Обменяйтесь заданиями со своим коллегой. Вызовитесь на участие в проектах, подразумевающих объединение различных функций, различных бизнесов. Смотрите на вещи шире. Дополнительная помощь? – См. 46 Широкий взгляд на вещи.
Не знаете, что для этого нужно? Припомните пять преуспевших людей в своей организации или сфере деятельности, с которыми вы хорошо знакомы и поинтересуйтесь, что способствует их успеху. Какую работу им приходилось выполнять? Каковы их технические навыки? Поведенческие навыки? Воспользуйтесь квалификационными картами Leadership Architect («Архитектор лидерства»), для того, чтобы определить 10 ключевых навыков каждого из этих людей. Сравните этот перечень с оценкой себя – как собственной, так и полученной в результате обратной связи. Спросите в службе персонала, есть ли у них «профиль достижений» по нескольким должностям, в которых вы заинтересованы. Составьте список того, что вам нужно предпринять в первую очередь. Если вы хотите быть выдающимся, выясните, что вашей работе важно для высшего руководства. Если вы бухгалтер, помогите руководству выявить источники больших затрат; если вы химик, найдите более дешевый способ делать то, что вы сейчас делаете. Научитесь любить те детали, которые оказывают влияние на вашу сферу деятельности. Если ваши сильные стороны лежат не в технической сфере, помогите своим коллегам или выявите одну управленческую, организационную проблему, из тех, что требуют немедленного разрешения.
Неловко заниматься саморекламой? Вы не знаете, как получить продвижение по службе. Вам несимпатичны люди, льющие воду на свою мельницу. Вот как это делается. Вносите свежие предложения, внедряйте новое, решайте рабочие вопросы, стройте планы, экономьте бюджет. Это то, что позволит вам продвинуться по карьерной лестнице. Всем организациям нужны люди, мыслящие широко и способные осуществлять новые возможности. Начните мыслить широко.
Чтобы вас заметили те, кто принимает основные решения. Руководителей высшего уровня мишура интересует далеко не в такой степени, как некоторые попытаются вас убедить. Им нужны люди, способные решать проблемы, выявлять возможности, предотвращать катастрофы и с широким спектром умений и навыков. Им нужны смелые исполнители. Принимайте участие в проектах, основанные на взаимодействии с руководством. Сосредоточьтесь на таких действиях, которые более всего отвечают сути вашей организации. Отыщите возможность в бизнесе и постарайтесь ее воплотить. Выберите для себя крупную проблему и работайте над ее разрешением «в поте лица». Нужно, чтобы вас было и видно, и слышно, но без показухи.
Нет желания чем-либо поступаться? Многие люди упускают свои карьерные возможности ради привычного комфорта для того только, чтобы сожалеть об этом позже, когда эти возможности уже уйдут. Как показывают исследования, в карьерах многих успешных руководителей сделанные ими в свое время перемещения на тот момент не казались им правильными. Они пытались эти возможности отклонить. У всех нас есть проблемы. Дети в школе. Дом, который очень любим. Родители, о которых нужно заботиться. Работающие супруг или супруга. Медицинские проблемы, требующие решения. Хороший район. Большая часть успешных карьер связана с постоянным перемещением в течение многих лет, что самое неудобное и неприятное, когда дети ходят в школу, нет лишних денег, на руках родители, требующие ухода. Чтобы узнать больше о мужских карьерах, прочтите книгу авторов МакКолла (McCall), Ломбардо (Lombardo) и Моррисона (Morrison) «Уроки из опыта» (Lessons of Experience), о женских карьерах вы можете узнать из книги Моррисона (Morrison), Уйта (White)и Ван Вельсора (Van Velsor) и понять, как на самом деле делаются успешные карьеры. Передвижение – необходимое условие роста.
Ждете, пока ваш начальник выйдет на пенсию и вы займете его место? Это с трудом укладывается в голове, но место вашего начальника менее всего годится для дальнейшего развития. Придется разрешать те же вопросы, общаться с теми же людьми, теми же клиентами, иметь дело с теми же товарами и услугами. Разнообразие – вот ключ к построению карьеры. Отклонитесь в сторону от привычного пути. Похороните свое эго. Работайте на долгосрочную перспективу. Отклоните такое прямолинейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.
Идете на поводу у своих пристрастий? Большинство из нас делает в управлении карьерой очень свойственную человеку ошибку. Мы стремимся к тому, что любим делать больше всего. Наши родители и наставники советовали нам выбрать себе занятие по душе, приобрести квалификацию и устроиться в большую компанию, которая будет заботиться о вас и обеспечит ваше существование после выхода на пенсию. Если в прошлом это был весьма ценный совет, то в современную ситуацию он не совсем вписывается. Время пожизненного найма прошло. Увольнения. Виртуальные корпорации. Хаос. «Нанимаемость» – новый термин и концепция. От вас требуется хорошо выполнять многие вещи. Вы несколько раз будете менять организации. Вам нужно передвигаться вслед за появляющимися возможностями.
Чемпионами становятся не в спортивных залах. Чемпионами становятся благодаря внутреннему содержанию: или желанию, или мечте, или мировоззрению. Нужно уметь стоять до последнего, нужно быть немного сноровистее, обладать умением и волей. Однако воля должна быть сильнее умения.
– Мухаммед Али
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Barner, Robert. Lifeboat Strategies: How to Keep Your Career Above Water During Tough Times – Or Any Time. New York: American Management Association, 1994.
Bolles, Richard N. What Color is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.
Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backinprint.com, 2000.
Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.
Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievment. New York: Regan Books, 2004.
Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Evans, Gail. She Wins. You Win. New York: Gotham Books, 2003.
Fels, Anna. Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives. New York: Panteon Books, 2004.
Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating Your Career. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.
Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.
Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the
Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.
Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.
Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations?
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.
Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
ЗАБОТА О ПОДЧИНЕННЫХ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа O: Забота об окружающих
Не верьте в то, что несколько неравнодушных людей не могут изменить мир. Потому что только таким людям это под силу.
– Маргарет Мэд
НЕДОСТАТОК
Сотрудника мало беспокоят личные потребности подчиненных
Он может быть слишком занят для того, чтобы хорошо знать своих подчиненных
Склонен считать, что работа и личная жизнь – разные понятия
По сравнению с другими больше нацелен на выполнение работы и решение задач
Может держаться с подчиненными подчеркнуто сухо и официально
Не исключено, что ему не хватает умения выслушивать людей или интереса к их трудностям и надеждам
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 10, 11, 18, 19, 23, 27, 31, 36, 39, 41, 60, 64
НОРМА
Сотрудник интересуется жизнью подчиненных как на работе, так и вне ее
Спрашивает их о планах, затруднениях, пожеланиях
Знает об их тревогах и проблемах
Готов выслушать по личным вопросам
Следит за нагрузкой и поощряет дополнительные усилия своих подчиненных
ИЗБЫТОК
Сотрудник может испытывать затруднения, если надо проявить твердость по отношению к подчиненным
Слишком часто верит их оправданиям
Не ставит перед ними задачи, требующие максимального напряжения сил
Может слишком глубоко вникать в личную жизнь подчиненных
Не всегда может объективно оценить их производительность и потенциал
Продолжает настойчиво предлагать помощь, даже если подчиненный отказывается от нее
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Уверенность в том, что следует разделять понятия работа и личная жизнь
Проявление большей заботы о чем угодно, только не о людях
Боязнь быть использованным
Боязнь, что из него сделают «няньку»
Занятость делами не первой важности
Неумение слушать
Чрезмерная занятость
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе O: Забота об окружающих (вместе с 10). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Забота о других – важна на разных уровнях восприятия. На самом фундаментальном уровне: люди, о которых заботятся, возвращают эту заботу окружающим. Люди, по отношению к которым проявляется забота, работают более эффективно с теми и для тех, кто проявляет эту заботу. Люди, о которых заботятся, чувствуют себя лучше, и работать с ними горазда комфортнее и приятнее, чем с теми, кого игнорируют. И проявлять заботу – вовсе не означает вести себя мягко и постоянно опекать подчиненных. Нет, забота – это прежде всего внимание к своим подчиненным, в разумных пределах и стремление помочь им всеми имеющимися способами результативно работать и расти. Люди, которые заботятся – не просто улыбаются и ведут себя дружелюбно. На механическом уровне, хороший менеджер знает о своих людях больше чем только работа, которую те выполняют. Они немного знают их историю, немного – их текущую ситуацию, и немного об их мечтах, предпочтениях и желаниях. Они поощряют двустороннюю информацию. Они способны предугадать проблему на раннем этапе, прежде чем она приобрела серьезный оборот, легко соглашаются помочь другим работать результативнее, путем устранения основных препятствий. В долгосрочном плане, они помогают тем, развивая своих прямых подчиненных и предоставляя им обратную связь, в виде конструктивной критики, чтобы помочь тем расти. На более глубинном уровне, хорошие менеджеры проявляют заботу, потому что им действительно не все равно. Как бы то ни было, управление человеком как целостной личностью всегда будет вознаграждено большей отдачей в работе и лучшим отношением к вам как менеджеру.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Заботиться значит слушать. Про многих начальников можно сказать весьма условно, что они слушают. Они нацелены на действие и склонны перебивать посреди фразы. Они также нетерпеливы и спешат завершить фразы, начатые другими людьми, если те вдруг немного замешкаются. Все подобные проявления воспринимаются другими как недостаток заботы о них. Это означает быть равнодушным к потребностям и чувствам других. Таким образом, первый шаг к тому, чтобы проявлять больше заботы по отношению к другим – начать больше слушать. Дополнительная помощь? – См. 55 Самоанализ.
Заботиться значит делиться и раскрывать карты. Поделитесь своим мнением по какому-либо деловому вопросу и спросите совета своих прямых подчиненных. Поделитесь и не совсем официальной информацией, если думаете, что она может людям выполнять свою работу лучше или расширит их взгляд на вещи. Раскройте и такие вещи, которые людям необязательно знать, чтобы выполнять свою работу, но которая будет представлять для них интерес и поможет почувствовать, что их ценят. Откройте и некоторые вещи и о себе. Людям трудно устанавливать взаимоотношения с «кремнем». Расскажите им, как вы приходите к тем или иным решениям. Объясните свои намерения и резоны и логику мышления, когда обнародуете свои решения. Если вы сразу начинаете с изложения готового решения, это вызывает у людей отторжение и чувство того, что вы совершенно о них не заботитесь («Она/она просто сваливает на нас дела»).
Заботиться значит знать. Узнайте о каждом человеке по три вещи, не связанных с работой – об их интересах, хобби или детях, обо всем, что можно обсудить в неформальной беседе. В жизни все взаимосвязано. Если вы зададите своим сотрудникам несколько личных вопросов, то обнаружите, что у вас есть что-то общее практически с каждым. А общая почва укрепляет взаимоотношения.
Заботиться значит принимать. Старайтесь слушать без того, чтобы сразу же судить. Выключите свой фильтр «Я согласен/ не согласен». От вас не требуется соглашаться; слушайте просто для того, чтобы понять. Примите для себя, что когда люди говорят вам что-либо, они ищут понимания; покажите свое понимание, кратко подытожив сказанное другим человеком. Не предлагайте совета или готового решения до тех пор пока не станет очевидным, что человек хочет услышать, а что бы вы сделали на его месте. И хотя во многих обстоятельствах немедленные решения – вещь хорошая, в том случае, когда ваша цель – сделать так, чтобы люди разговаривали с вами более свободно, это только затормозит процесс.
Заботиться значит понимать. Изучайте людей, с которыми работаете. Без всяких суждений, собирайте свидетельства того, как они мыслят и что делают. Что заставляет их поступать так или иначе. Постарайтесь предугадать, как они поведут себя в определенных ситуациях. Используйте эту информацию, чтобы понимать, как строить с ними отношения. В чем их тонкие струнки? И в чем, им бы хотелось, чтобы вы проявили заботу.
Заботиться значит интересоваться. Покажите, что вам небезразлично, что они думают. Многие люди не задают любознательных вопросов, находясь в рабочем режиме. Слишком много вопросов информационного плана и недостаточно вопросов типа «что если», «что вы изучаете», «что бы вы изменили». В ходе исследований выяснилось, что обычно количество утверждений превосходит количество вопросов в восемь раз и немногие вопросы предлагают подумать над чем-то.
