Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 33 страниц)
Заботиться значит относиться к людям по-разному. Заботиться – это не значит относиться ко всем людям одинаково, а значит относиться к людям соответственно. Все люди – разные. У всех разные потребности. Они по-разному на вас реагируют. У них разные мечты и разные заботы. Каждый человек – уникален, и чувствует себя лучше всего, когда и подход к нему уникален. Дополнительная помощь? – См. 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.
Заботиться значит проявлять участие, не становясь при этом психотерапевтом.
Если кто-то постоянно приходит к вам со своими проблемами, выберите одну, с которой, как вы думаете, вы можете помочь, а для решения остальных попросите предложите обратиться к специалисту или другим сотрудникам.
Если перед вами человек, который просто слоняется без цели, и без конца повторяется, не стесняйтесь перебить его, однако подведите итоги вашего разговора. Это даст ему понять, что вы его слышите, и в то же время исключит напрасную трату времени.
Если кто-то раздражен, позвольте ему (или ей) сначала выпустить пар. Не говорите ничего, кроме того, что понимаете, что человек расстроен. Для большинства людей – довольно сложно продолжать в подобном духе без дополнительного одобрения или сопротивления. Если он (или она) продолжают, предложите обсудить этот вопрос в нерабочее время.
Если человек является «хроническим жалобщиком», попросите его записать проблемы и решения, а затем обсудите этот список. Это позволит сократить количество жалоб и, скорее всего, отобьет у человека желание жаловаться.
Если кто-то хочет пожаловаться на другого человека, спросите, говорил ли он уже с «обидчиком». Убедите его сделать это. Если не удастся, подытожьте все сказанное, не соглашаясь и не возражая. Это позволит вам выиграть время.
Если сотрудник демотивирован, сделайте акцент на интересных, сложных заданиях и разнообразии в работе. Спросите, какого рода работа вызывает у него интерес. Дополнительная помощь? – См. 19 Развитие подчиненных и других людей, и № 36 Мотивация других людей.
Заботиться значит давать людям понять, что вы заботитесь. Следите за тем, чтобы ненароком не дать людям понять, что на самом деле вам все равно. Неосторожные выражения: (А – «Я оставляю детали другим»; В – «Я не очень организован»; С – «Я всегда придерживался тактики – сначала «ввязаться в драку», а потом подумать») могут означать для ваших подчиненных следующее: А – «То, что я делаю – не так уж важно»; В – «Пришлось остаться доделывать чужую работу»; С – «Постоянно сталкиваюсь с беспорядком». Думайте о том, какое влияние ваши слова могут оказать на подчиненных.
Перечислите 10 своих последних начальников на листке бумаги. Пять из них поместите в категорию «Он или она меньше всего заботились обо мне и о других членах команды» а пять остальных – в категорию «он (или она) больше всех заботились обо мне и других членах команды». Как вела себя первая группа? Что они делали такого, что указывало на их безразличие? Чего они не делали, что также свидетельствовало об их безразличии? Сравните свой анализ с тем, как ведете себя вы в качестве менеджера.
Без чувства заботы не может возникнуть чувства общности.
– Энтони Дж. Д’Анжело
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Arthur, Diane. The Employee Recruitment and Retention Handbook. New York: AMACOM, 2001.
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.
Daniels, Aurbrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
De Waal, Andre. Qeust for Balance: The Human Element in Performance Management System. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Keneally, Thomas. Shindler’s List. New York: Simon & Shuster, 1982.
Keneally, Thomas. Shindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Shuster Audio, 1993.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.
Lloyd, Kenneth L. Be the Boss Your Employees Deserve. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.
Maslach, Christina and Michael P. Leiter. The Truth About Burnout. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1997.
Mason, Marilyn, Ph. D. Seven Mountains – The Inner Climb to Commitment and Caring. New York: Penguin Books, 1997.
Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.
Moxley, Russ S. Leadership and Spirit: Breathing New Vitality and Energy Into Individuals and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Pfeffer, Jeffrey. The Human Equation. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
УВЕРЕННОСТЬ ПРИ ОБЩЕНИИ С РУКОВОДСТВОМ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа M: Отношения с вышестоящими сотрудниками
Лидерство – это улица с двусторонним движением. Доверие – в одном направлении и доверие – в другом. Уважение – к вышестоящим и забота – о нижестоящих.
– Грэйс Мюррей Хоппер, американский военачальник, математик, просветитель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник испытывает неуверенность в присутствии людей, занимающих более высокое положение
Может нервничать и держаться напряженно, что мешает проявить себя с лучшей стороны
Может потерять самообладание или прийти в замешательство, когда руководители задают ему вопросы
Не знает, как влиять на вышестоящих менеджеров и как произвести на них хорошее впечатление
Возможно, не понимает, чего именно хочет высшее руководство
Его слова и поступки могут быть неуместны в определенных ситуациях
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 4, 5, 9, 12, 27, 33, 34, 37, 38, 48, 49, 57
НОРМА
Сотрудник уверенно чувствует себя с вышестоящими менеджерами
Может выступать перед ними без чрезмерного напряжения или волнения
Понимает образ мыслей и содержание работы руководства
В состоянии говорить на одном языке с руководителями и соответствовать их ожиданиям, что помогает достичь положительных результатов при совместной работе
Может найти такой подход, который обычно считается правильным и позитивным
ИЗБЫТОК
Сотрудник уделяет чрезмерное внимание отношениям с руководством
Может выглядеть в глазах другим политиканом и карьеристом
Склонен проводить слишком много времени с вышестоящими менеджерами, бездумно заимствовать их взгляды, переоценивать пользу отношений с ними
Его карьера может слишком зависеть от лидеров
Он может слишком вольно обращаться с конфиденциальной информацией
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 9, 12, 17, 22, 24, 29, 30, 45, 51, 53, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Недостаток уверенности в себе перед вышестоящим руководством
Боязнь совершить ошибку; неадекватного, глупого поведения
Перфекционизм; боязнь собственного несовершенства в глазах вышестоящего руководства
Недостаток квалификации из-за недостатка знаний и навыков
Повышенная эмоциональность при стрессовой ситуации, давлении извне
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору V: Навыки позиционирования себя в организации; принадлежит Группе M: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 6). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Держать ответ перед одним или несколькими вышестоящими руководителями обычно нелегко – каждый из них силен в какой-либо сфере, раз находится на своем «высоком» посту; у них обычно немного времени, и они задают нелегкие вопросы, ожидая услышать на них ответы и не слишком заботясь о том, как вы себя при этом чувствуете. Немногим на вашем месте удается выходить сухим из воды. Многие из вышестоящих руководителей будут проверять вас на прочность; многие будут задавать трудные вопросы просто ради того, чтобы посмотреть, сможете ли вы с ними справиться. Некоторые будут давить на вас, просто ради того чтобы посмотреть, на что вы способны. Они вовсе не задаются целью быть с вами обходительными . Кажется, чем выше они сидят, тем меньше времени они тратят на то, чтобы думать, каково людям в их обществе, и тем более на то, чтобы приложить усилия и облегчить вам жизнь. Они все совершили свою долю ошибок, находясь в свое время на вашем месте. Они учились на своих тяжелых временах. Вообще, как показывают исследования, преуспевающие руководители высокого уровня на своем пути вверх делают больше ошибок, чем те, кому не удалось достичь этого уровня.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сохраняйте хладнокровие. Нервничать, волноваться и чувствовать дискомфорт в присутствии вышестоящих – вполне нормально; главное – не позволять своему состоянию помешать вам выполнить свою задачу максимально хорошо. Нервозное состояние порой может приводить к таким физиологическим реакциям как потоотделение, сбивчивая речь или заикание, потеря дара речи, прилив краски к лицу, урчание в желудке, сбивчивое дыхание в процессе разговора и т.д. Когда подобное происходит, остановитесь на секунду-другую, сделайте глубокий вдох, успокойтесь и продолжайте делать то, что делали; все они сами бывали раньше в подобном положении. Помните – лучшее, что вы можете сделать – это сделать все, что вы можете. Вероятнее всего, вы знаете об этом предмете гораздо больше, чем они. Вы хорошо подготовлены, и волнение может помешать вам продемонстрировать свою осведомленность. Дополнительная помощь? – См. №11 Самообладание.
Представьте для себя все «в худшем случае». Перечислите все самые большие опасения. Что плохого, по вашему мнению, может случиться; представьте себя в каждой из этих ситуаций; потренируйтесь мысленно, как вы будете выходить из этих ситуаций. Не можете подобрать верных слов? Возьмите паузу. Не заполняйте пустоты междометьями типа «э-э». Обратись к своим записям. Чувствуете, что принимаете оборонительную позицию? Задайте вопрос. Вышли за рамки отведенного времени? Напрямую переходите к заключениям. Для большего правдоподобия, проиграйте сложные ситуации перед зеркалом или с коллегой в роли аудитории.
Практика, практика, и еще раз практика. Отработайте все свои действия несколько раз, чтобы все получалось как можно естественнее. Это даст вам время более уверенно справляться с вопросами и неожиданной реакцией. Запишите себя на видео. Не занял ли ваш доклад на основную тему более 10 минут? Были ли такие места в вашем выступлении, где вы настолько вдавались в подробности, что это звучало как альманах? Изменяли ли вы тон и громкость своего голоса, или же он звучал монотонно. Можно ли будет вспомнить ключевые моменты вашего выступления через 15 минут после окончания совещания? Дополнительная помощь? – См. №49 Способность проводить презентации.
Изучите условия, в которых будет происходить презентация. Если речь идет о презентации для нескольких руководителей, посетите то помещение или мероприятие, где будет проходить ваша презентация. Если это возможно, попрактикуйтесь в этих реальных условиях. Обратите внимание на расположение мест. Будет ли вас слышно, или придется говорить громче? Есть ли такие участки комнаты, где доступ к линии или сайту ограничен? Застрахуйте себя от того, чтобы встать в этом месте. Будут ли видны слайды сидящим сзади? Если нет, уменьшите количество текста и увеличьте размер шрифта.
Используйте время эффективно. Тщательно спланируйте то, что будете делать и говорить. Отведите на свою презентацию ровно столько времени, сколько необходимо. Возможно, имеет смысл принести с собой материала больше, чем вы намереваетесь использовать. Поскольку таких случаев, чтобы не хватило материала, еще не было, принесите 60 слайдов, но покажите 40 из них, и будьте готовы к тому, что покажете только 30. Обобщающие слайды также могут помочь. Руководители высшего уровня обычно очень заняты; любому понравится, если презентация займет меньше времени, чем планировалось или чем обозначено в повестке дня. Пусть они сами попросят вас пояснить подробности; не перегружайте их информацией.
Будьте готовы к вопросам и ответам. У многих людей возникают затруднения, когда дело доходит до вопросов и ответов. Не фальсифицируйте ответы. Для руководителей даже самого высокого уровня будет вполне приемлемым ответ: «Не знаю, но подготовлюсь и вернусь к этому вопросу». Продумайте все возможные вопросы заранее; попросите кого-нибудь взглянуть на то, что вы планируете сделать и сказать, а также поинтересуйтесь, какие вопросы они бы задали на основе вашего материала. Отрепетируйте ответы на эти вопросы. Еще один момент, где выступающий может испытывать затруднения – это склонность впадать в перечисление голых фактов; директоров обычно интересует предпосылки и анализ проблемы, а не подача уже изложенного, но под другим соусом. Наихудший случай – когда руководитель отвергает вашу аргументацию. Если подобное произошло с вами, убедитесь в том, что человек не понял вас неверно, и проясните вопрос в случае необходимости. Если это не тот случай, то лучше оставить это возражение как оно есть. Немногие из руководителей испытывают уважение к тем, кто парирует немедленно после выражения несогласия. Вам следует внимательно выслушать и логично сформулировать ответные доводы через 30 секунд или меньше. Не следует повторять всю аргументацию; затянутые ответы обычно дают обратный эффект, так как люди уже слышали все это, и к тому же многие из присутствующих могут быть не согласны с тем, кто задает вопрос. В своем рвении привести нужные доводы вы можете выглядеть «вставшим в позу».
Найдите доверенное лицо. Спросите совета у кого-либо из вышестоящих руководителей – из тех, кого вы хорошо знаете и кому доверяете, что вам следует делать, чтобы лучше себя ощущать при взаимодействии с этим руководителем и другими членами команды. Поделитесь тем, что вас волнует, с коллегой, которому доверяете, и попросите его поделиться с вами своими замечаниями и наблюдениями. Найдите того человека, который чувствует себя уверенно в тех условиях, которые кажутся вам сложными и попросите его совета.
Постарайтесь понять, кто именно вас беспокоит. Если вас беспокоят только определенные руководители, а другие подобного беспокойства не вызывают, возьмите листок бумаги и перечислите стили руководства, присущие каждой из двух групп и ее представителям. В чем состоит сходство? Почему один стиль вызывает у вас напряжение, а другой – нет? В отношении вызывающей ваше беспокойство группы – как вы могли бы отвечать более уверенно и эффективно. Возможно, окажутся полезными те методы, которые вы применяете с теми группами, с которыми чувствуете себя комфортно. Возможно, для вас в первую очередь будет иметь смысл не принимать ничего на личный счет и, что бы ни случилось, возвращаться к обсуждению самой проблемы. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Старайтесь лучше узнать высшее руководство. Старайтесь больше встречаться и общаться с вышестоящими руководителями в неформальной обстановке – на приемах, общественных и спортивных мероприятиях, благотворительных акциях, выездных мероприятиях и т.д. и, возможно, вы поймете, что руководители – обычные люди, которые, в силу своего, более старшего, возраста находятся выше в иерархии. И возможно, снова оказавшись в рабочей обстановке, вы будете чувствовать себя с ними более уверенно.
Постарайтесь понять, как мыслят вышестоящие руководители. Прочтите биографии пяти «великих» людей; посмотрите, что сказано о них и их восприятии таких людей как вы; прочтите пять автобиографий и посмотрите, что они говорят о себе и своем отношении к людям, находящимся на вашем месте. Запишите для себя пять вещей, которые вы могли бы делать по-другому или лучше.
Самый большой страх всех времен и народов – страх оказаться слабым.
– Жак Бенин Буссе
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alvesson, Mats. Understanding Organizational Culture. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002.
Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Bing, Stanley. Throwing the Elephant: Zen and the Art of Managing Up. New York: HarperBusiness, 2002.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Capon, Claire. Understanding Organizational Context. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Charan, Ram. What the CEO Wants You to Know: How Your Company Really Works. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Dobson, Michael Singer. Managing Up! 59 Ways to Build a Career-Advancing Relationship With Your Boss. New York: AMACOM, 2000.
Gittines, Roger and Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship With Those Above You. New York: Currency, 2003.
Hayes, John. Interpersonal Skills at Work. New York: Routledge, 2002.
Jay, Ros. How to Manage Your Boss: Developing the Perfect Working Relationship. London: Financial Times Management, 2002.
Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work Types. New York: Warner Books, 1997.
Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Weiner, David L. and Robert E. Lefton. Power Freaks: Dealing With Them in the Workplace or Anyplace. Amherst, NY: Prometheus Books, 2002.
РУКОВОДЯЩИЕ НАВЫКИ
Фактор III: Смелость
Группа H: Преодоление трудностей
Суть руководства состоит в том, чтобы иметь целостное видение. Такое видение, которое вы сможете донести отчетливо и уверенно, если понадобится.
– Теодор Хезбург
НЕДОСТАТОК
Сотрудник предпочитает роль ведомого
Может избегать конфликтов и кризисных ситуаций
Не готов взять ответственность на себя
Испытывает затруднения, если надо проявить жесткость
Застенчив, не любит «высовываться»
Слишком озабочен тем, что про него скажут или подумают другие
Может чересчур беспокоиться о том, чтобы понравиться окружающим, не допустить ошибок или избежать критики
Во время конфликта нередко проявляет робость или недостаточное упорство
Не всегда сохраняет самообладание в условиях внешнего давления
Не чувствует, когда проблемой надо заняться безотлагательно
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 5, 12, 13, 16, 20, 30, 34, 35, 36, 37, 39, 49, 57, 65
НОРМА
Сотрудник с удовольствием ведет других за собой
При необходимости готов идти на непопулярные меры
Поощряет прямое и бескомпромиссное обсуждение задач, но не боится прекратить его и приступить к решению
К нему обращаются люди в затруднительной ситуации
Он не пасует перед неприятностями
Трудновыполнимые задачи придают ему азарт
ИЗБЫТОК
Сотрудник может не являться «человеком команды»
Настроен критично по отношению к тому, как работают другие
Может выбрать тактику сильного лидерства, в то время как коллективные действия могли бы оказаться не менее, и даже более успешными
Не способствует росту других лидеров
Может стать слишком спорной фигурой и оказаться в изоляции
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 10, 19, 31, 33, 36, 38, 41, 47, 52, 59, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать кризисных ситуаций
Неумение выявить первопричину явлений
Неумение занять твердую позицию
Неспособность вынести напряжение, вызванное вести за собой
Боязнь критики или неудачи
Излишняя обстоятельность
Неспособность сохранять самообладание при давлении извне
Ненадежный руководитель
Застенчивость
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 12, 13, 34, 57). При желании, вы можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Руководящая позиция делает вас более заметным и подверженным критике. Острие ракеты при полете всегда нагревается сильнее остального корпуса. Вести за собой других – это увлекательно, и ставит вас в условия повышенного контроля. А руководство в сложных обстоятельствах так или иначе сводится к умению обеспечить поступательное непрерывное движение, которое в свою очередь означает не выпускать из вида основную цель, задавать общие установки, справляться с неизбежным напряжением, управлять своими эмоциями, являться образцом для подражания, занимать жесткие позиции и внушать другим уверенность в правильность своего курса.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Вести за собой – рискованнее, чем следовать за лидером. Несмотря на многочисленные преимущества, присущие руководящему положению, оно неизбежно заставляет тебя быть на виду у всех. Подумайте о том, что происходит с политическими лидерами и о том, с каким пристальным вниманием им приходится сталкиваться. Лидеры должны обладать глубокой внутренней уверенностью. Вы себя уверенно чувствуете в этом отношении? Они прежде всего должны находиться в гармонии с самими собой, с тем, что они делают. Можете ли вы отстоять целесообразность и правильность ваших действий перед критически настроенной и беспристрастной аудиторией? Они должны уметь принимать те удары, которые будут сыпаться на них со стороны недоброжелателей. Способны ли вы принять этот вызов? Люди всегда будут говорить, что нужно было сделать по-другому. Прислушивайтесь к ним, но с известной долей скепсиса. Даже выдающиеся руководители порой ошибаются. Они принимают на себя ответственность за ошибки и продолжают руководство. Не позволяйте критике помешать вам взять на себя роль лидера. Возведите свой защитный экран. Сразу после очередного важного этапа проводите «разбор полетов». Это позволит всем показать, что вы готовы к постоянному совершенствованию, независимо от того, удалось ли вам достичь выдающихся результатов на этот раз, или нет.
Жесткая позиция, если ее приходится занимать против воли. Жесткая позиция требует уверенности в своих словах, но, вместе с тем, и смирения с тем, что вы можете оказаться не правы – один из жизненных парадоксов. Чтобы подготовиться к руководящей роли в сложной ситуации, выработайте свою четкую позицию, мысленно задавая себе вопросы и отвечая на них, пока ясно не сформулируете в нескольких фразах, в чем состоит ваша позиция и почему вы ее придерживаетесь. Выстройте аргументацию. Что приводит к победе остальных? Ведь это происходит не по счастливой случайности. Попросите совета у других – обозначьте проблему, рассмотрите альтернативы и выберете одну из них и проработайте логическое обоснование, затем можете высказывать свою позицию вслух, если вам не докажут ее неправильность. Затем повторите процесс. Если это не помогает, постарайтесь выявить свое «больное место». Чего вы старались избегать все это время? Изучите свой предыдущий опыт и постарайтесь понять, в каких ситуациях необходимость взять на себя ответственность вызывала у вас затруднения, или же вы ожидали столкнуться с трудностями. Исключите элементы, причиняющие наибольшее беспокойство, такие как забывчивость под влиянием стресса; проблемы, сопряженные с необходимостью идти на непопулярные меры; аврал.
Умение грамотно позиционировать себя в роли руководителя. В то время как некоторые доброжелательно воспримут все, что вы говорите и собираетесь сделать, другие просто повинуются вашим распоряжения. Некоторые саботируют. Для того, чтобы укрепить свое лидерство, опишите «приз», но не путь к нему. Обозначьте те результаты, которых нужно достичь, цели и целевые показатели, но не то, «как» достичь их. Приветствуйте любые из идеи – хорошие или плохие. Любой отрицательный отзыв окажется для вас положительным, если вы извлечете из него соответствующие выводы. Позвольте им самим заполнять пробелы, задавайте им вопросы и при выражении несогласия не выказывайте раздражения. Позволяйте другим сохранить свое лицо – В некоторых случаях не мешает пойти на небольшие уступки. Приветствуйте критику в свой адрес. Помогите им найти путь к успеху. При коллективных обсуждениях придерживайтесь фактов и обсуждайте саму проблему, не переходя на личности. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Сохраняйте хладнокровие. Следите за своими эмоциональными реакциями. Порой ваша излишне эмоциональная реакция может привести к тому, что другие сочтут, что у вас имеются проблемы с управлением сложными ситуациями. Если вспомнить те ситуации, когда это происходит, какого рода эти эмоциональные реакции? Выказываете ли вы нетерпение, или же невербально выражаете свое эмоциональное состояние – повышаете голос или начинаете постукивать пальцами? Научитесь распознавать подобные реакции сразу после их проявления. Замените их на более нейтральные. Если вы заметили в себе склонность молниеносно выражать свое несогласие, в ситуации когда чувствуете себя неуверенно или точка зрения собеседника вызвала у вас удивление, задайте вместо этого вопрос, чтобы выиграть время. Или же, попросите человека подробней изложить свою точку зрения. Не переходите сразу к быстрому, очевидному ответу. Эта отсрочка будет вам на руку. Или же, задайте вопросы самому себе. Однажды, агрессивно настроенная группа активистов университета, во время одного из мероприятий по присуждению университетских степеней, потребовала у ректора микрофон. Ректор передал им микрофон, сказал, что у них в распоряжении пять минут и отступил назад. Когда его спросили об этом поступке, от ответил: «Я спросил себя, что самого плохого может случиться. Людям очень трудно оставаться агрессивными, если никто не сопротивляется. Плата не так уж высока. И они были ужасно рады, когда их время истекло. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание.
Выработайте философский взгляд на вещи. В конце концов, большинство нововведений терпят провал, большинство предложений оказываются неудачными, все стоящее требует повторных попыток и дополнительных усилий. Любое дело можно было бы сделать лучше. Как показывают результаты исследований, преуспевающие руководители совершили в своей карьере ошибок больше, чем те сотрудники, вместо которых они получили это продвижение. Их повысили, потому что у них был потенциал руководителя, а не потому что всегда были правы. Другие исследования показывают, что действительно успешные генеральные управляющие правы в 65% случаев. Включите промахи, ошибки и провалы в свое меню. Каждому приходится есть шпинат, если он решил придерживаться сбалансированного питания.
Не избегайте открытого противоборства. Руководство всегда подразумевает наличие открытого поединка. Вам хочется одного, а ему (или ей) – другого. Когда подобное происходит – воспримите это как должное. Не всегда же выигрывать. Не теряйте объективности. Слушайте столько, сколько он (или она) будет говорить. Задавайте как можно больше вопросов. Порой такой человек может договориться до того, что выразит вашу же точку зрения, дайте только ему (ей) выговориться. Всегда сначала выслушивайте с целью просто понять, воздерживаясь от суждений. Затем изложите его (ее) доводы своими словами, пока человек не согласится с тем, что вы верно его (ее) поняли. Затем найдите тот пункт, по которому вы согласны, каким бы незначительным он ни был. Начните опровергать его (ее) точку зрения, начиная с того пункта, по которому вы обладаете наиболее полной и объективной информацией. Затем продвигайтесь дальше по списку. У вас всегда будут оставаться те позиции, по которым не удалось прийти к согласию. Изложите эти пункты на бумаге и дайте копию этого документа вашему оппоненту. Задача состоит в том, чтобы сделать этот список по возможности кратким. Затем решите, собираетесь ли вы воспользоваться своим служебным положением и начинайте действовать. Отложите ненадолго разрешение этого вопроса и постарайтесь собрать больше информации. Обратитесь за разрешением вашего спора к вышестоящему руководству. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Умение завершать. Если все возможные способы уладить конфликт себя исчерпали, вам, возможно, придется осадить человека и сказать: «Я выслушал все ваши возражения и попытался их понять, но трамвай уже на ходу. Вы остаетесь или сходите?». Всегда следуйте основным правилам разрешения конфликтных ситуаций. Не переходите на личности – сосредоточьтесь на ситуации, а не на конкретном человеке. Попытайтесь в последний раз привести свою аргументацию. Отметьте для себя возражения оппонента, но ни в чем не уступайте. Говорите четко и ясно – сейчас уже не время вести переговоры. Дайте человеку один день на обдумывание ситуации. В худшем случае, если этот человек – ваш непосредственный подчиненный, попросите его уйти из вашего подразделения. Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными. Если этот человек – ваш коллега, информируйте его об этой тупиковой ситуации и своем намерении продолжить без его (ее) помощи.
Управление в условиях кризиса. Исследования показывают, что подчиненные в высшей степени ценят твердое, уверенное руководство в кризисных ситуациях. Им нужно знать, что штурвал находится в надежных руках. В своей послей книге авторы Mitroff и Anagnos пишут, что нужно быть готовыми к семи видам кризиса: экономическому, утрате конфиденциальной информации и записей в компьютере, физическому (кризису оборудования), кризису в сфере людских ресурсов (публичная огласка, преступление, саботаж), кризису репутации, психопатическим выходкам, природным катастрофам. Их совет: Старайтесь предвидеть еще не случившееся. Наметьте для себя те признаки, по которым сможете определить приближение кризисной ситуации.. Соберите все возможные сведения. Продумайте все возможные последствия и поручите отдельному человеку, или группе, провести соответствующие подготовительные мероприятия. Когда кризис нагрянет, используйте имеющуюся у вас информацию и осведомитесь у других об их мыслях и предложениях. Затем принимайте решение и приводите его в действие в режиме немедленной обратной связи.
