Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 33 страниц)
Некоторые рекомендации – здесь приводится десять или более советов для работы непосредственно над данным недостатком. Хотя некоторые из приводимых рекомендаций скорее можно отнести к долгосрочным, большая их часть – те, работу над которыми можно начать уже сегодня.
Рекомендуемая к чтению литература.
В это издание мы включили также специальный раздел по компетенциям для работы в международной среде. И хотя многие компетенции, содержащиеся «Архитекторе лидерства» (LEADERSHIP ARCHITECT), отражают аспекты того, как преуспеть при работе за пределами своей страны, есть отдельные компетенции, заслуживающие особого внимания, с этой точки зрения. В своем изложении этих компетенций мы во многом опирались на исследования Моргана Маккола и Джорджа Холленбека (Morgan McCall, George Hollenbeck), проведенные для Центра Творческого лидерства (Center of creative Leadership), а также на работу Джона Фулкерсона (John Fulkerson), которые помог нам при написании семи международных глав.
ОБ АВТОРАХ
Майк Ломбардо (Mike Lombardo, на фото справа), имеет 20-летний опыт исследований и консультаций в области организации и управления. Он является одним из основателей компании «ЛОМИНГЕР Лимитед Инкорпорэйтед» (Lominger Limiter, Inc.), издателей серии «Архитектора лидерства». Вместе с Бобом Айхингером (Bob Eichingrer), Майк стал автором 20 книг для этой серии, включая такие как «Механизм лидерства» (Leadership Machine), «Для вашего развития» (FYI For Your Improvement ™), «Архитектор карьеры» (CAREER ARCHITECT®), «Архитектор выбора» (CHOICES ARCHITECT®) и «Голоса» (VOICES®). Проработав 15 лет в Центре Творческого лидерства, Майк стал также соавтором работы «Уроки опыта» (Lessons of Experience), в которой подробно описывается, как на практическом опыте можно овладеть определенными качествами и навыками, необходимыми для достижения успеха. Кроме того, он стал соавтором исследований на тему того, как личные недостатки, а также избыточное использование своих сильных сторон могут привести к неприятностям в карьере, BENCHMARKS, 360 FEEDBACK, LOOKING GLASS Stimulation. Майк был удостоен четырех национальных наград за исследования в области управленческого и организационного развития.
Боб Айхингер (слева) имеет 40-летний опыт исследований и консультаций в области управленческого развития. Он занимал руководящие должности в подразделения по организационному развитию в таких компаниях как «ПепсиКо» и «Пиллсбери», а также проводил консультации с сотнями организаций по планированию и развитию. Он вел активную лекторскую деятельность на тему организационно-управленческого развития и служил в Совете Общества планирования человеческих ресурсов, профессионального объединения людей, в обязанности которых входят управление и организационное развитие. Вместе с Майком Ломбардо и другими авторами, он написал несколько книг и статей, а также разработал более 20 методических пособий, как на бумажных, так и на электронных, носителях, помогающих людям расти и развиваться.
67 компетенций
АРХИТЕКТОРА ЛИДЕРСТВА
_________________________
СТРЕМЛЕНИЕ К ДЕЙСТВИЮ
__________________________________________________________________________
Не ждите – «правильный момент» никогда не настанет. Начните с той отправной точки, в которой сейчас находитесь и с теми средствами, что имеются у вас в распоряжении. А средства более подходящие найдутся в процессе.
– Наполеон Хилл
НЕДОСТАТОК
Сотрудник действует медленно, несмотря все имеющиеся возможности
Склонен к излишней методичности и перфекционизму, опасается риска
Может слишком долго колебаться
Может уклоняться от решения сложных задач
Ему может недоставать уверенности
Возможно, знает, что делать, но сомневается
У него может отсутствовать мотивация, работа может казаться ему скучной и утомлять его
Если вы решили не работать именно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже – для компенсации данной:
ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 12, 16, 18, 32, 34, 36, 43, 50, 52, 53, 57, 62
НОРМА
Сотруднику нравится работать с полной отдачей
Готов к действиям, полон сил для выполнения задач, которые представляются ему перспективными
Не боится действовать при минимуме планирования
Использует больше возможностей, чем окружающие
ИЗБЫТОК
Сотрудник может быть трудоголиком
Может продвигать решения без достаточного анализа
Не мыслит стратегически
Может прилагать чрезмерные усилия, пытаясь чересчур ускорить выполнение работы
Может испытывать внутренние и семейные трудности из-за отсутствия интереса и пренебрежительного отношения к себе и окружающим
Не склонен уделять внимание важным, но простым, для него, обязанностям и задачам
Может пренебрегать личной жизнью, переутомляться на работе
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 11, 27, 33, 39, 41, 43, 47, 50, 51, 52, 60, 66
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Профессиональное выгорание
Перегруженность
Отсутствие мотивации, скучная работа
Отсутствие энтузиазма в работе
Неуверенность в себе
Перфекционизм
Затягивание работы, откладывание на потом
Неумение воспользоваться возможностью
Боязнь риска.
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору IV – Энергичность и настойчивость; принадлежит группе J (вместе с 43 и 53). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Одна из принципиальных компетенций на сегодняшний день, равно как и на будущее – это «стремление к действию». Современный рынок требует быстроты и подвижности, а это значит, что тех, кто медлит и сомневается, обойдут их более расторопные соперники. Большинство руководителей высшего звена называют компетенцию «стремление к действию» одной из своих сильных сторон. Самые распространенные причины нерешительного поведения – это перфекционизм, стремление отложить работу на потом или избежать риска. Все названное заставляет людей медлить с тем, чтобы предпринять быстрые и своевременные действия.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Если вы откладываете все на «потом». Вы всю жизнь откладываете дела на потом? Вы начинаете работать лучше в условиях аврала и невыполнимых сроков? Тянете до последнего момента? Если да, то вы можете не укладываться в некоторые сроки и не выполнять взятые на себя обязательства. Возможно, вы начинаете действовать слишком поздно. Начинайте раньше. Возьмите за правило выполнять 10% задания сразу же после его получения, чтобы иметь возможность лучше оценить, сколько времени и усилий понадобится для выполнения оставшейся части задания. Разбейте задание на части и выполняйте по одной части в день. О более масштабных задачах даже не задумывайтесь. Делайте хоть что-нибудь каждый день. Один небольшой шажок для любителя откладывать задания есть огромный шаг на пути к тому, чтобы стать более целеустремленным, ориентированным на действие.
Если вы перфекционист. Вам всегда нужно быть уверенным на все 100%? Уйти от перфекционизма (стремления к совершенству) сложно, так как для большинства – это положительная черта характера. Вас беспокоит, что скажут люди в случае, если вы потерпите неудачу? Если расставите не все точки над “i”? Попробуйте распознать природу своего перфекционизма. Вы собираете информацию с тем, чтобы повысить степень уверенности и избежать критики, настолько долго изучаете имеющиеся возможности, что в конце концов упускаете их или ждете идеального решения. Постарайтесь понемногу, неделю за неделей, уменьшать свою зависимость от всей этой информации, а также потребность постоянно быть правым, пока не достигните баланса между обдумыванием и непосредственным действием. Кроме того, вы, возможно, берете на себя слишком много работы и не умеете делегировать ее другим сотрудникам, становясь тем самым «камнем преткновения» в рабочем процессе и тормозя деятельность, происходящую вокруг. Один из способов преодолеть этот недостаток – позволить другим выполнять за вас часть работы. Дополнительная помощь? – См. № 18 Развитие подчиненных и других людей.
Бесконечный анализ. Выйдите из режима тотального, дотошного анализа и перейдите к действию. Некоторые, прежде чем приступить непосредственно к действию, пытаются достичь 100%-ного понимания. Дело в том, что любой, обладающий головой на плечах и 100 % информации, может принять правильное решение. Настоящая проверка – это необходимость начать действовать как можно скорее, имея достаточный, но не полный объем информации. По данным некоторых исследований, успешные руководители высшего звена бывают правы на 65%. Если вы научитесь принимать быстрее более мелкие решения, вам будет проще изменить курс в сторону правильного решения. Вы можете до бесконечности анализировать что-либо по той причине, что постоянно о чем-то беспокоитесь и сосредоточиваетесь на негативных сторонах того или иного действия. Изложите на бумаге все причины своего беспокойства и напротив каждого из них запишите положительные моменты (по одному «за» на каждое «против»). Как только вам станут ясны все аспекты дела, появится и желание действовать. Практически в любом действии можно найти отрицательные моменты, равно как и положительные. Действуйте, анализируйте результаты, переосмысливайте свои действия и действуйте вновь.
Уверенность в себе. Может быть, вы действуете медленно из-за собственной неуверенности в том, что хорошо выполните задание? Если вы будете смело действовать, вас просто расстреляют или разоблачат. Пройдите курс, или позанимайтесь с инструктором для развития в себе уверенности в определенном навыке или сфере деятельности (по одному за раз). Сконцентрируйтесь на тех сильных сторонах, которые у вас имеются. Найдите способ использовать эти свои сильные качества, когда будете предпринимать действия, вызывающие у вас чувство беспокойства. Если у вас хорошо развиты навыки межличностного общения, представьте, как парируете все замечания и возражения, связанные с вашими действиями. Единственный путь узнать, на что вы способны – сделать это и понять.
Опасаетесь риска? Порой необходимость предпринимать действия сопряжена с новыми смелыми инициативами, необходимостью «продвигать» идеи, использовать возможности. А это, в свою очередь, увеличивает вероятность осечки, ошибки. Исследования показывают, что успешные организаторы совершают в своей практике больше ошибок, чем те, чья карьера сложилась не столь блестяще. Одерживайте небольшие победы. Не взваливайте на себя крупное задание ради того лишь, чтобы доказать свою смелость. Разбейте его на задания поменьше. Начните с самого простого. Потом переходите к тем, что посложнее. Каждый раз анализируйте для себя, что вам удалось, а что – нет. Каждый раз ставьте себе новые цели с тем, чтобы каждый раз делать что-то по-другому, еще лучше. И, наконец, выполните крупную задачу и предпримите смелое действие. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности, №14 Творческие способности и №28 Управление инновациями.
Работа без «огонька». Сели батарейки? Вы уже не вкладываете душу в работу? Не отдаетесь ей полностью? Выполняете одни и те же действия, и вам это наскучило? Все это уже видели, те же задания, те же решения, те же люди? Для того чтобы извлечь из этого максимальную пользу, составьте список того, что вам нравится делать и того, что не нравится. Постарайтесь выполнять как минимум два из тех действий, что вам нравится делать. Приложите усилия к тому, чтобы делегировать не вызывающие у вас энтузиазма задания другим сотрудникам, или же обменяться с ними заданиями. Выполняйте сначала ваши самые нелюбимые действия. Сконцентрируйтесь не на самом действии, а на чувстве ответственности. Постарайтесь, насколько возможно, изменить структуру своих должностных обязанностей так, чтобы они отражали ваши интересы. Вызывайтесь выполнять те задания и проекты, которые являются для вас мотивирующими.
Верные приоритеты. Возможно, вы не совсем правильно расставили приоритеты. Некоторые люди, казалось бы, предпринимают активные действия, но не там, где нужно. Эффективно работающие руководители уделяют половину времени двум-трем основным приоритетам. Чему бы вы уделили половину своего времени? Можете ли вы назвать пять пунктов, которые вам нужно выполнить и которые, при этом, не являются столь важными. Если не можете, это значит, вам не очень удается дифференцировать дела. Для тех, кто не в состоянии расставить приоритеты, все задания, которые им нужно выполнить – это некая «куча дел», которые предстоит незамедлительно выполнить, в то время как на самом деле это только тормозит процесс. Вычлените для себя несколько принципиально важных дел и начните с них. Не вязните в мелочах. Дополнительная помощь? – См. 50 Определение приоритетов.
Правильно организованная работа. Некоторые просто не знают, как наиболее оптимально выполнять свою работу. Существуют прописанные регламенты и стандарты для наиболее продуктивного и эффективного выполнения работы, такие как TQM, ISO. Если вы не владеете технологией проектирования работы, как для себя, так и для других, и это является причиной вашего отставания по срокам, приобретите книги по каждой из этих тем. Посетите семинар по эффективному и продуктивному проектированию работы. Дополнительная помощь? – См.52 Управление процессами и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например, TQM, ISO, Six Sigma).
Вовлекать других в свою работу. Предпринимать действия – значит вовлекать других. Поработайте над своими навыками оказывать на людей влияние. Изложите причину, почему нужно выполнить то или иное действие с точки зрения бизнеса. Подумайте, как сделать таким образом, чтобы от этого действия выиграли все. Прежде чем предпринимать это действие, задействуйте других. Когда люди задействованы, на них проще повлиять. Овладейте лучше навыками ведения переговоров. Научите торговаться и обмениваться. Дополнительная помощь? – См. 31 Навыки построения межличностных отношений, № 37 Навыки ведения переговоров и № 39 Организаторские способности.
Нет полной отдачи. Возможно, вы отдаете работе ровно столько, сколько считаете нужным. Возможно, вы в свое время приняли решение насчет того, каким образом в вашей жизни будут уравновешены понятия жизнь/ работа и это решение – средняя дневная нагрузка за среднюю оплату. Не больше и не меньше. Подобное решение заслуживает восхищения, такое решение и можно, и нужно принимать. Проблема может состоять в том, что на данной должности этого недостаточно. Иначе бы люди не дали вам такую оценку. Возможно, вам нужно переговорить со своим начальником, чтобы перевел вас на должность, где вы будете чувствовать себя более комфортно, то есть такую, которая не потребует от вас столько усилий и инициативы. Вы можете даже рассмотреть возможность того, чтобы опуститься уровнем ниже по служебной лестнице таким образом, что будет соблюден баланс между качеством жизни, рабочей нагрузкой и количеством часов, проводимых на работе.
Если бы первоочередной целью капитана было уберечь корабль, он навсегда оставил бы его в порту.
– Фома Аквинский.
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus – Five Steps to Translating Innovative
Strategies Into Action. New York: The Free Press, 2000.
Belasco, James A. and Jerre Stead. Soaring With the Phoenix – Renewing the Vision, Reviving the Spirit, and Re-Creating the Success of Your Company. New York: Warner books, 1999
Block, Peter. The Answer to How Is Yes: Acting On What Matters. San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers, Inc., 2001.
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing. 2002.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Collins, James C. Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Conger, Jay A., Gretchen M. Spreitzer and Edward E. Lawler, III (Eds.). The Leader’s Change Handbook: An Essential Guide to Setting Direction and Taking Action. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Inc., 1999.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Kotter, John P. and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Pfeffer, Jeffrey and Robert I. Sutton. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey. New York: Random House, 1995.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey [sound recording]. New York: Random House Audiobooks, 1995.
СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа C: Способность к инновациям, созданию нового
Жить – значит ходить по канату, все остальное – всего лишь ожидание.
– Карл Валленда, американский воздушный акробат
НЕДОСТАТОК
Сотрудник чувствует себя неуверенно в условиях перемен или неопределенности
Неважно ориентируется в неоднозначных проблемах, где нет четкого решения и ясных последствий
Ему может потребоваться больше исходных данных и более системный подход к неясной ситуации, чем другим сотрудникам
Предпочитает «разложить все по полочкам»
В условиях неопределенности действует менее эффективно и производительно
Пытается как можно скорее решить задачу, «отделаться» от нее
Может испытывать сильную потребность в завершении всех начатых дел без исключения
Склонен постоянно решать задачи одним и тем же способом
Если вы решили не работать именно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже – для компенсации данной:
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 5, 12, 14, 16, 28, 30, 32, 36, 39, 40, 46, 47, 50, 51, 52, 53, 58
НОРМА
Сотрудник в состоянии эффективно справляться с переменами
Легко приспосабливается к изменениям
Может принимать решения и действовать в условиях недостатка информации
Его не выводит из себя неопределенность, «подвешенное состояние»
Ему не требуется во что бы то ни стало закончить начатые дела прежде чем двигаться дальше
Он не теряет уверенность в условиях риска и неопределенности
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к умозаключениям без достаточных на то оснований
Может заполнять пробелы отсутствующими данными
Может раздражать окружающих недостаточно конкретными рассуждениями
Склонен недооценивать необходимость методичного решения задач
Может отвергать предыдущие решения и накопленный опыт
Падок на все новое и рискованное, в ущерб проверенным решениям
Может усложнять вещи
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 17, 24, 30, 35, 39, 40, 47, 50, 51, 52, 59, 61, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать критики
Стремление избегать риска
Неорганизованность
Загруженность на работе
Стремление к структурированию и контролю
Перфекционизм
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I – Стратегические навыки; принадлежит группе С – Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 14, 28, 46, 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
По результатам исследований, 90% всех проблем, возникающих на уровне менеджеров среднего звена, не являются однозначными – то есть до конца не понятно, в чем же именно заключается проблема и в чем состоит ее решение. И чем выше вы поднимаетесь по службе, тем более неоднозначными становятся проблемы. Большинство мыслящих людей, обладая неограниченным запасом времени и 100% информации, способны принять верное во всех отношениях решение. Большинство людей, обладая информацией о том, каким образом подобная проблема решалась много раз в прошлом, способны повторить это правильное решение. Но настоящей похвалы заслуживают те, кто способен уверенно принимать больше «хороших» решений, чем плохих, не имея на руках полной информации, в ограниченных временных рамках и при условии, что прецедентов решения аналогичной проблемы не существует, или же имеется небогатый опыт ее решения.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Пошаговый подход. Суть способности принимать решения в условиях неопределенности заключается в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам и промахам и уметь воспринимать раздражение и критику, которые, возможно, последуют. Пытаться найти решение неопределенной проблемы, когда не существует примеров ее решения в прошлом – это все равно что стрелять в темноте, принимая то решение, которые вы способны принять в сложившихся обстоятельствах и при том объеме информации, которым на данный момент располагаете. Люди, которым это хорошо удается, используют пошаговый подход. Они принимают ряд более мелких решений, анализируют результаты своих действий, корректируют заданный курс, затем получают очередную порцию информации и еще продвигаются в решении проблемы, пока не поставят под контроль основную проблему. Они не пытаются найти верное решение с первого раза. Многие исследования в области решения проблем показывают, что лишь со второй или третьей попытки мы начинаем понимать всю подоплеку данной проблемы. Они также осознают, что чем неопределеннее проблема, тем более высока вероятность совершения ошибок в самом начале. То есть вам нужно работать в двух направлениях. Начинайте с малого, чтобы у вас была возможность исправиться как можно быстрее. Предпринимайте действия шаг за шагом, чтобы постепенно адаптироваться к реакции раздражения.
Если вы перфекционист. Вам всегда необходимо быть уверенным на 100%? Многим бы этого хотелось. Уйти от перфекционизма сложно, так как для большинства это представляется положительной чертой характера. Попробуйте распознать природу своего перфекционизма. Возможно, вы собираете и копите информацию с тем, чтобы повысить степень уверенности, принять безошибочное решение и тем самым избежать критики и риска? Постарайтесь понемногу уменьшать свою потребность в столь большом объеме информации, а также потребность постоянно быть правым, каждую неделю, пока не достигните разумного баланса между обдумыванием и непосредственным действием. Попытайтесь принимать менее масштабные решения при отсутствии информации, либо частичном ее наличии. Любой, обладающий головой на плечах и 100 % информации, может принять правильное решение. Настоящей проверкой является необходимость начать действовать как можно скорее, имея достаточное количество, но не полный объем информации. По данным некоторых исследований, преуспевающие высшие руководители бывают правы на 65%.
Не останавливаться на достигнутом. Вы чувствуете себя лучше всего, когда находитесь в курсе всего, что происходит вокруг вас, и контролируете процесс? Большинству людей присущи аналогичные ощущения. Для немногих неопределенность и хаос является стимулом. Но для многих – это новая интересная задача. Им нравится решать задачи, до этого не имевшие решений. Им нравится прокладывать тропы туда, где не ступала еще ни чья нога. Вам нужно освоиться с ролью первопроходца. Открывать новые земли. Изучать новые вещи. Вводить их в свою жизнь. Посещайте концептуальные рестораны, о которых ничего не знаете. Проведите свой отпуск в тех местах, о которых не наводили много справок. Посетите фестивали этнических групп, о которых почти ничего не знаете.
Если вы неорганизованны. В условиях неопределенности вам нужно задать себе четкий курс. Расставьте жесткие приоритеты. Сосредоточьтесь на нескольких, принципиально важных моментах. Не позволяйте себе вязнуть в мелочах. Станьте более организованным и дисциплинированным. Существуют прописанные регламенты и стандарты для наиболее продуктивного и эффективного выполнения работы, такие как TQM, ISO. Если вы не владеете технологией проектирования работы, как для себя, так и для других, и это является причиной вашего отставания по срокам, приобретите книги по каждой из этих тем. Посетите семинар по эффективному и продуктивному планированию работы. Дополнительная помощь? – См.52 Управление процессами, № 50 Определение приоритетов и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например, TQM, ISO, Six Sigma).
Определение проблемы. В обстоятельствах неопределенности важно держать ситуацию в своих руках. Выясните, что является причиной проблемы. Постоянно задавайте себе вопрос «почему?». Проанализируйте, сколько причин лежит в основе данной проблемы и как их можно структурировать. Это увеличивает шанс принять наиболее верное решение, так как выявляет больше взаимосвязей. Как свидетельствуют результаты исследований в области принятия решений, всестороннее изучение проблемы способно привести к наиболее оптимальному решению. Сосредоточение в первую очередь на поиске решения или информации зачастую способно лишь замедлить процесс, так как у нас нет еще представления, на какие категории мы можем разбить процесс мышления. Научитесь задавать больше вопросов. В одном из исследований по решению проблем выявилось, что 7% комментариев составляли вопросы, а почти половину – готовые решения.
Визуализация проблемы. Сложные процессы или задачи с несколькими неизвестными трудны для понимания. И пока они не обретут визуальную форму, они представляются спутанным клубком, который нет надежды распутать. Одна из техник – это так называемая «раскадровка», когда процесс, представление или стратегия изображены в виде отдельных картинок, изображений его компонентов. Одна из вариаций – старые добрые «за» и «против», плюсы и минусы проблемы или процесса, затем выстроить их в схему, согласно тому, что работает, а что не работает. Еще один способ – диаграмма причинно-следственных связей, используемая в системе Комплексного управления качеством (Total Quality Control). Это такой метод, когда все причины, вызвавшие проблему, разбиваются на категории. Приобретите соответствующее программное обеспечение, чтобы быстро составлять подобные диаграммы.
Философское отношение к неудачам. В конце концов, большинство новаторов терпят неудачу, большинство предложений проваливаются, равно как и большинство попыток что-либо изменить. Все стоящее требует настойчивых повторных попыток. Создайте схемы обратной связи, чтобы реагировать как можно быстрее. Чем быстрее и чаще циклы обратной связи, тем больше возможности научиться. Если мы делаем что-либо, менее масштабное, каждый день, в течение трех дней, вместо того, чтобы выполнять нечто более масштабное раз в три дня, наши возможности научиться утраиваются. Вам предстоит еще много ошибок и неудач. В конце концов, если вы не уверены, то, скорее всего, и никто на вашем месте тоже не будет уверен. Просто у них есть возможность делать замечания относительно ваших ошибок. Лучшая реакция на ошибку – спросить: «Какой урок можно из этого извлечь?». Дополнительная помощь? – См. 45 Работа над собой.
Стресс. Для некоторых неопределенность и неуверенность являются большим стрессом. Почва уходит у нас из-под ног. А в состоянии тревоги, неуверенности, расстройства, потери самообладания мы показываем далеко не лучшие результаты. Что провоцирует вашу эмоциональную реакцию? Запишите, что чаще всего становится причиной вашей тревоги (когда вы не знаете, что делать, боитесь совершить ошибку, боитесь непредсказуемых последствий, у вас нет уверенности в том, как правильно поступить). Когда у вас проявляются эмоции, отложите эту проблему на какое-то время. Переключите свою активность на другие дела. Возвращайтесь к проблеме, когда станете лучше контролировать себя. Дополнительная помощь? – См. 11 Самообладание и № 107 Отсутствие самообладания.
Перемены – это процесс запуска воздушного змея. Когда вы отпускаете одного змея и уже пытаетесь удержать другого, то какое-то, непродолжительное, время, в руках у вас нет ничего, кроме воздуха. Боясь упустить одного, и крепко за него цепляясь, вы никогда не поймаете другого. Изменяться – всегда означается расставаться со старым. Будьте постоянно в курсе изменений в сфере бизнеса и технологий, и задавайтесь вопросом, как эти изменения могут быть полезны для вас. Представьте, как это может способствовать улучшению результатов вашей работы. Говорите об этом. Приветствуйте новые идеи. Поспрашивайте тех, кто успешно справлялся с изменениями. Экспериментируйте. Чем больше вы будете это делать, тем более комфортно будете ощущать себя. Чтобы лучше понимать то, как вести себя в изменяющихся условиях, советуем прочитать книгу «Будущее лидерства» (The Future of Leadership, White, Hodgson and Crainer).
Завершение начатого. Вы предпочитаете доводить начатое до конца? У вас есть сильная потребность доделывать задания до конца? Заворачивать их в красивую упаковку? Уметь работать в обстоятельствах неопределенности означает переходить от одного незавршенного задания к другому незавершенному заданию. Некоторые будут заброшены, другим так и не суждено будет обрести законченный вид. Возможно, они будут завершены на 80%, и вам постоянно придется корректировать свои действия и решения. Переместите свои внутренние акценты с необходимости придавать всему законченный вид на корректировку ошибок и поступательное продвижение вперед.
Тот, кто ничего не оставляет на волю случая, не во многих делах потерпит неудачу, но и дел сделает немного.
– Джордж Сэвайл
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Anderson, Dean and Linda S. Ackerman Anderson. Beyond Change Management: Advanced Strategies for Today’s Transformational Leaders. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Black, J. Stewart and Hal B. Gregersen. Leading Strategic Change: Breaking Through the Brain Barrier. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/ Prentice Hall, 2002.
Burke, W. Warner and William Trahant with Richard Koonce. Business Climate Shifts: Profiles of Change Makers. Boston: Butterworth-Heinemann, 2000.
Chowdhury, Subir. Management 21C: Someday We’ll All Manage This Way. Upper Saddle River, NJ: Financial Times/ Prentice Hall, 2000.
Gutzman, Alexis D. Unforeseen Circumstancies.. New York: AMACOM, 2002.
Kotter, John P. and Dan S. Cohen. The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
