Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 33 страниц)
Пока не обнаружили в себе интереса к лидерству? Начните с малого. Попробуйте взять на себя роль лидера вне работы. Вызовитесь на эту роль в вашей церковной общине, школе или районе. Возглавьте мероприятие. Учредите общество взаимопомощи или футбольную лигу.
Обозначить свое лидерство. Лидерство требует обозначения своего присутствия. Вы должны выглядеть и звучать как лидер. Сильный голос. Визуальный контакт. Напор. Уверенность. Многое в обозначении своего лидерства идет рука об руку с умением подавать материал. Технология правильной подачи материала известна. Вы можете воспользоваться книгами на эту тему или пройти курс. Ищете такой курс, включающий видеозаписи. Вступите в свой местный клуб знатоков, чтобы наработать практику. Присматривайтесь к мелочам на предмет того, соответствует ли ваш внешний вид понятию лидера. Какие цвета вы носите? Правильно ли одеваетесь? Верно ли выбраны у вас очки? Насколько правильно расположены предметы у вас в офисе? Вы ноете и жалуетесь или стараетесь решать проблемы? Если бы мы встретились с вами в группе из 10 людей, смог ли я узнать в вас лидера?
В действительно хороших компаниях нужно быть лидером. Нужно выдвигать крупные идеи и убедительно выражать их. Мне постоянно приходилось бороться с собственным страхом ошибиться, оказаться неправым. Меня все время подталкивали к тому, чтобы сначала выяснить то, что я действительно думаю, а потом высказать это. Со временем я понял, что сидеть и ждать у моря погоды есть прекрасный способ стать ведомым.
– Роджер Энрико, бывший Председатель Совета директоров компании « ПЕПСИКО»
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Beck, John D. W. The Leader’s Window: Mastering the Four Styles of Leadership to Build High Performing Teams. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2001.
Cannon, Jeff and Jon Cannon. The Leadership Secrets of the U.S. Navy Seals: Battle-Tested Strategies for Creating Successful Organizations and Inspiring Extraordinary results. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
Citrin, James M. and Richard Smith. The 5 Patterns of Extraordinary Careers: The Guide for Achieving Success and Satisfaction. New York: Crown Business Publishing, 2003.
Coponigro, Jeffrey R. The Crisis Counselor: A Step-by-Step Guide to Managing a Business Crisis. New York: McGraw-Hill/ Contemporary Books, 2000.
Finkelstein, Sydney. Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn From Their Mistakes. New York: Portfolio, 2003.
Gaines-Ross, Leslie. CEO Capital: A Guide to Building CEO Reputation and Company Success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Gerstner, Louis V. Who Says Elephants Can’t Dance?Leading a Great Enterprise Through Dramatic Change. New York: HarperBusiness, 2003.
Giuliani, Rudolph W. and Ken Kurson. Leadership. New York: Miramax, 2002.
Green, Peter. Alexander of Macedon, 356-323 B.C. A Historical Biograhpy. Los Angeles: University of California Press, 1991.
Harari, Oren. The Leadership Secrets of Colin Powell. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Hurst, david K. Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, February 28, 2002.
Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1998.
Kraus, Peter (Ed.). The Book of Leadership Wisdom. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Marconi, Joe. Crisis Marketing: When Bad Things Happen to Good Companies. Chocago. Chicago: NTC Business Books, 1997.
Mitroff, Ian I. And Gus Anagnos. Managing Crises Before They Happen. New York: AMACOM, 2001.
Ross, Alan M. and Cecil B. Murphey. Beyond World Class: Building Character, Relationships, and Profits. Chicago: Dearborn trade Publishing, 2001.
Sandys, Celia and Jonathan Littman. We Shall Not Fail: The Inspiring Leadership of Winston Churchill. New York: Portfolio, 2003.
Schwarzkopf, H. Norman with Peter Petre. It Doesn’t Take a Hero: General H. Norman Schwarzkopf, The Autobiography. New York: Bantam Books, 1992.
СОЧУВСТВИЕ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа O: Забота об окружающих
Не судите там, где не сочувствуете.
– Энн МакКэффри
НЕДОСТАТОК
Сотрудник может быть менее заботливым или менее эмоциональным, чем большинство окружающих
Не задает вопросов о личной жизни и неохотно отвечает на подобные вопросы
Для него важнее всего результат, а все остальное – только досадные помехи
Полагает, что работа и личная жизнь – разные вещи
Может считать, что не стоит обсуждать на работе неприятности других сотрудников
Неуверенно чувствует себя, общаясь с людьми, находящимися в тяжелом состоянии
Склонен относиться к недостаткам и проблемам других людей менее терпимо, чем большинство окружающих
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 7, 12, 21, 22, 27, 29, 33, 36, 41, 64
НОРМА
Сотрудник проявляет подлинную заботу о людях
Его беспокоят их проблемы на работе и вне ее
Он всегда готов прийти на помощь
Тяжелое положение других, менее удачливых людей вызывает у него сочувствие
Он искренне сопереживает другим людям в радости и горе
ИЗБЫТОК
Сотрудник может сглаживать конфликты в интересах общего согласия
Не всегда проявляет достаточную твердость и порой идет на необоснованные уступки, если ему противостоит симулянт
Может настолько сближаться с людьми, что теряет объективность, и они этим пользуются в своих интересах
Может испытывать затруднения, если требуется заставить кого-нибудь срочно что-либо сделать
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 12, 13, 16, 18, 20, 34, 35, 37, 50, 53, 57, 59, 62
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Боязнь погрязнуть в «непроизводственных» вопросах
Боязнь столкнуться с возражениями, несогласием
Неспособность увидеть ценность работы
Затруднения при столкновении с эмоционально или «дипломатически» окрашенными проблемами
Отношение к сочувствию как к проявлению слабости
Затруднения при общении с людьми другого склада, группами, отличающими по своей сути
Чувство неуверенности при необходимости сталкиваться с проявлением чувств
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе O: Забота об окружающих (вместе с компетенцией 7). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Искренне печется об окружающих. Входит в положение и сочувствует. Готов пострадать за других. Всегда готов выслушать. Работа и личная жизнь – в полной гармонии. Выглядит как картинка из другого мира, совершенно не совместимая с образом большинства руководителей. Для многих управленцев работа и сочувствие – понятия несовместимые. Работа может представлять собой холодное, мрачное место. Жизненный путь не устлан розами. На нем всегда есть тернии. И возможно, для боли и разочарования порой находится больше места, чем для чувства удовлетворения и счастья. Для преодоления трудностей людям нужна поддержка и помощь. Они ищут ее в семье, в религии, у друзей и наставников, но некоторую долу сочувствия они ожидают получить и от своих коллег и начальников. И если вы не выказывайте должного сочувствия, вас могут воспринимать как человека холодного и бездушного. Люди, не проявляющие сочувствия, обычно таким образом изолируют себя от остального коллектива. И даже если это не ваш случай, и вы проявляете сочувствие, всегда найдутся люди, не умеющие справляться с ситуациями, где требуется проявить сочувствие.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сочувствие означает понимание. Основная причина, почему возникают проблемы с проявление сочувствия заключается в том, что вы просто не знаете, как вести себя в случае проявлении сильных чувств и поэтому кажетесь отстраненным и не проявляющим интереса. Вы чувствуете себя неуверенно с проявлениями сильных эмоций и просьбам о помощи. Просто представьте, как бы вы чувствовали себя в этой ситуации и среагируйте на нее соответственно. Скажите, что очень сожалеете о том, что в его (ее) жизни произошла такая ситуация. Предложите любую уместную в данной ситуации помощь. Выходной. Заем. Другие средства. Выразите надежду на улучшение. Это, возможно, то, что человеку более всего сейчас необходимо.
Иногда сочувствие означает просто умение выслушать. Порой людям нужно просто выговориться. И тогда нужно просто молчаливо выслушать. Кивайте и поддерживайте визуальный контакт, чтобы показать человеку, что вы его слушаете. В паузах отреагируйте соответственно ситуации и предложите свою помощь (например, если ему (ей) нужно отлучиться на какое-то время, вы проследите за тем, чтобы его (ее) работа была сделана.
«Сочувствие» не означает давать советы. Не давайте советов до тех пор пока вас об этом не попросят. Выразите свою поддержку просто тем, что выслушаете человека. Для совета еще будет время, когда улягутся сильные страсти. Во многих случаях руководители спешат выдавать советы, прежде чем они поняли суть проблемы. Дополнительная помощь? – См. № 7 Забота о подчиненных.
Изучите поведение троих, на ваш взгляд, наиболее сострадательных людей. Выберите одного человека с работы, одного – вне работы и одну известную личность (такую как Мать Тереза). Что они делают такого, чего не делаете вы? Каким образом они проявляют сострадание, сочувствие? Какие слова они используют? Какие жесты? Приходится ли кому-либо из них, например священникам, иметь дело с ситуациями, когда требуется немедленное проявление сострадания? Что этот человек в таком случае делает? Можете ли вы найти применение этому опыту в своей жизни?
Сочувствие не значит «терапия» или «консультирование». Еще одна причина, почему у некоторых могут возникать проблемы с проявлением сочувствия – установка, что роль психоаналитика в рабочей обстановке просто неуместна. Используя три следующих правило, вы сможете сочетать в себе лаконичность и сострадательность:
Дайте людям выговориться, не высказывая по этому поводу ничего, кроме того, что вы понимаете, как они расстроены. Не судите. Не давайте советов.
Когда они начинают повторяться – сами кратко изложите услышанное. Это даст им понять, что их слушают, а вам избежать ощущения, что вы становитесь психоаналитика.
Если человек злоупотребляет вниманием, пригласите его (ее) поговорить после работы или же направьте человека к другому источнику, например, в службу поддержки сотрудников.
Это показывает другим, что вы проявили заботу о них и пытаетесь, насколько
возможно, помочь им, однако, без того, чтобы брать на себя роль психоаналитика.
Сочувствие не означает осуждение или согласие. Будьте откровенны с собой. Есть ли такая группа или такие группы, которые вам не нравятся или с которыми вы чувствуете себя неуютно? Осуждаете ли вы порой отдельных представителей этих групп, не дав себе труда попытаться понять, насколько ваш стереотип соответствует истине? Большинство из нас поступают подобным образом. Вы проявляете сочувствие к проблеме одной группы, но остаетесь равнодушным к другой? Для того, чтобы справиться с этим:
Представьте себя в их ситуации. Почему бы вы так поступили? Чего, по вашему мнению, они пытаются достичь? Предположите, что как бы они ни действовали, эти действия кажутся им целесообразными; это должно быть оправдано, иначе они не стали бы поступать подобным образом. Не подходите к этому с вашими внутренними мерками.
Избегайте классификации групп. Многие из нас делят группы на дружественные и недружественные; плохие и хорошие; похожие или непохожие на нас. Если мы прибегаем к подобному разделению, мы уже не в состоянии выражать свое сочувствие по отношению к ним и можем ставить под сомнение их мотивы. Попробуйте понять, каков первоочередной признак, по которому люди принадлежат к той или иной группе. Присмотритесь к тому, насколько вы можете спрогнозировать слова или действия той или иной группы в различных ситуациях, чтобы проверить, насколько вы понимаете эту группу. Не впадайте, однако, в соглашательство во всем.
Слушайте. Несмотря на то, что это кажется очевидным, многие из нас, многие из нас не умеют внимательно вслушиваться, когда имеют дело с трудными или не вполне понятными группами и заранее отрицают все, что бы те ни сказали. Мысленно сведите воедино их взгляды и постарайтесь понять, насколько вам удастся понять их намерения из того, что они сказали. Настоящая проверка вашему умению это делать – это верно понять намерения даже в том случае, если вы мыслите иным способом.
Многие из тех людей, которые нуждаются в вашем сочувствии больше всего, не являются самыми приятными людьми.
Для циников – делегируйте им обязанности в той сфере, к которой у них самое циничное отношение.
Для беззащитных и зависимых – спросите себя, чтобы придало им ощущение собственной силы, уверенности?
Для злопамятных и враждебно настроенных – не поощряйте их на выплеск всех жалоб в мельчайших подробностях. Это только убедит их в правильности собственных взглядов. Вместо этого, постарайтесь понять, что более всего не устраивает их на работе и поручите им новую работу, где у них будет возможность влиять на исход работы.
Проницательность. Вам нужно знать, проявляя сочувствие, где находятся у людей их болевые точки, потому что даже однажды допущенная в отношении некоторых людей ошибка может навсегда закрепить за вами репутацию бесчувственного человека. Единственный выход здесь – это понять, что же «заводит» людей, что для них действительно важно. Будьте осторожны с недооценкой предпосылок других людей (как в случае с коренными американцами – индейскими племенами – которые пытаются добиться того, чтобы их прозвища были удалены из названий спортивных команд – многие спортивные команды в США носят названия с использованием индейских прозвищ).
Следуйте правилам внимательного слушателя. Если кто-либо на вашей работе придает большое значение такому вопросу как недостаточное сочувствие по отношению к этническим проблемам, разделению полов, уровень и статус в организации:
Понимать и выслушивать – не то же самое, что соглашаться
Не пытайтесь спорить, если они относятся к этому эмоционально. Что бы вы ни сказали – вы проиграете. Обсудите только то, что услышали от них, они оценят то, что вы их выслушали. Обозначьте также, что хотели бы обсудить эту проблему с рациональной точки зрения – предпосылки, как это выглядит и на чем отражается и что можно сделать на этот счет.
Когда оппоненты занимают жесткую позицию, не отвергайте ее. Спросите почему – каковы принципы, лежащие в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости, теоретическая база. Проиграйте ситуацию того, если бы их позиция была принята. Спросите их, как бы они повели себя, оказавшись в вашей шкуре. Задавайте много вопросов, но высказывайте минимум утверждений. линейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.
Если вы испытываете нападки за то, что не проявляете сочувствия. Измените формулировку таким образом, чтобы изменить направление атаки в сторону проблемы. В ответ на неоправданные предложения и нападки, а также «не-ответы» на вопрос вы всегда можете промолчать, обозначив лишь, что вы услышали то, что было сказано. В таком случае люди обычно начинают говорить больше, выходя за рамки своей позиции и, по крайней мере, обнаруживают свои скрытые интересы.
Некоторые люди думают, что только интеллект имеет значение: знание того, как решать проблему, знание того, как справиться с ней, понимание того, как выявить преимущество и воспользоваться им. Однако функций интеллекта недостаточно без смелости, любви, сочувствия и эмпатии.
– Дин Кунц
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.
Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.
Brantley, Jeffrey and Jon Kabat-Zinn. Calming Your Anxious Mind: How Mindfulness and Compassion Can Free You From Anxiety, Fear, and Panic. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2003.
Brehony, Kathleen A. Ordinary Grace – An Examination of the Roots of Compassion, Altruism, and Empathy. New York: Riverhead Books, 1999.
Dalai Lama. An Open Heart: Practicing Compassion in Everyday Life. New York: Back Bay Books, 2002.
Hagen, Susan and Mary Carouba. Women at Ground Zero: Stories of Courage and Compassion. New York: Broadway Books, 2002.
Hopkins, Jeffrey, Ph.D. and Dalai Lama. Cultivating Compassion: A Buddhist Perspective. New York: Broadway Books, 2002.
Lewin, Roger and Birute Regine. Weaving Complexity and Business: Engaging the Soul at Work. New York: Texere, 2001.
Maxwell, John C. The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow. London: Thomas Nelson, 1999.
Noer, David M. Healing the Wounds. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.
Oliner, Samuel P. Do Unto Others: Extraordinary Acts of Ordinary People. Boulder, CO: Westview Press, 2003.
Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for taking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.
Roosevelt, Franklin D., Russell D., Buhite and David W. Levy (Eds.). FDR’s Fireside Chats. Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1992.
Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.
Stone, Douglas. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. New York: Penguin Books, 2000.
Wuthnow, Robert. Acts of Compassion – Caring for Others and Helping Ourselves. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1991.
Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
САМООБЛАДАНИЕ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Красота души ярко сияет, когда человек стойко переносит одно несчастье за другим, и не потому, что не чувствует их, но потому, что он человек высокого и героического духа. – Аристотель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник испытывает замешательство и теряет самообладание в условиях давления или стресса
Может «взорваться» и наговорить ненужных вещей
Легко выходит из равновесия, и его поведение становится слишком эмоциональным, оборонительным или отчужденным
Нередко защищается от критики и воспринимает ее болезненно
Может быть циничным, зависимым от собственного настроения
Неожиданности выводят его из равновесия и легко сбивают с толку
Его поведение «заражает» других, выбивая их из колеи и заставляет терять самообладание
Может проявлять гнев, озлобленность и нервозность
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 3, 8, 12, 26, 33, 37, 41, 43, 44, 48, 57
НОРМА
Сотрудник сохраняет самообладание в условиях внешнего давления
В трудной ситуации не занимает оборонительной позиции и не проявляет раздражительности
Его считают зрелым человеком
На него можно положиться в тяжелые времена
Выдерживает стресс
Неожиданности не выводят его из равновесия
Он не приходит в отчаяние, сталкиваясь с противодействием или препятствиями
Обеспечивает стабильность во время кризиса
ИЗБЫТОК
Сотрудник может не проявлять чувств, уместных в определенной ситуации
Выглядит бесстрастным и невнимательным к окружающим
Может казаться бесчувственным в ситуациях, когда другие проявляют эмоции
Его легко понять неправильно
Не всегда может установить контакт с теми, чьи действия и решения основаны скорее на чувствах, чем на рационализме
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 10, 14, 26, 27, 31, 44, 60, 66
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Оборонительная позиция
Повышенная возбудимость, эмоциональность
Недостаточная уверенность в себе
Перфекционизм
Чувствительность
Большая загруженность
Чрезмерное стремление к контролю
Неумение контролировать собственную импульсивность
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 26, 33, 41, 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Прежде всего – об эмоциях. Эмоции – это электричество и химия. Эмоции были созданы для того, чтобы помочь вам справляться с чрезвычайными ситуациями и опасностями. Эмоции вызывают предсказуемые реакции организма. Сердце бьется быстрее, с большим давлением. Кровь течет быстрее. В кровеносную систему выделяется глюкоза – для увеличения энергии и силы. Зрачки расширяются, чтобы улавливать больше света. Дыхание учащается, чтобы поступало больше кислорода. Почему это происходит? Конечно, для того, чтобы либо сражаться, либо спасаться бегством от саблезубых тигров. Эмоции придуманы, чтобы помочь нам отреагировать по принципу «дерись или убегай». На какое-то время они делают организм быстрее и сильнее. Расплата? Чтобы обеспечить прилив энергии в мускулах, эмоциональная реакция уменьшает ресурсы для желудка (поэтому во время стресса мы часто испытываем расстройство желудка под воздействием стресса) и мозга (поэтому мы часто делаем глупые вещи под влиянием стресса). И даже если мы оказываемся способными поднять тяжелый предмет, чтобы освободить попавшего под обломки человека, нам трудно бывает привести нужный довод во время напряженного совещания. Как только последовала эмоциональная реакция организма, ей требуется применение. Если вслед за этим не возникает никакой опасности, эта реакция длится у большинства людей 45-60 секунд. Поэтому ваша бабушка советовала вам считать до 10. Проблема в том, что саблезубые тигры сидят у нас в голове. В наше время такая эмоциональная реакция может быть спровоцирована нашими мыслями. События, которые чисто физически не представляют опасности – например критика в наш адрес – могут вызывать такую реакцию. И что еще хуже, к двум предыдущим – «драться или убегать» реакциям люди добавили еще – «замирать в бездействии». Эмоции могут отключить вас и заставить вас «онеметь» вместо того, чтобы «драться» (спорить, отвечать) или «убегать» (спокойно закрыть вопрос и уйти). Вам нужно уметь бороться с этими реакциями, чтобы сохранять хладнокровие под давлением.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сократите количество факторов, вызывающих эмоциональные реакции. Напишите для себя последние 25 раз, когда вы теряли самообладание. У большинства людей, теряющих самообладание, превалируют от трех до пяти провоцирующих реакцию факторов. Критика. Утрата контроля. Определенный тип людей. Враг. Удивление. Супруг (-а). Дети. Деньги. Власть. Злость на себя за неспособность отказать. Постарайтесь объединить 90% случаев в 3-5 категорий. После того как вы провели подобную классификацию, спросите себя, почему они стали для вас проблемой. Может это ваше самолюбие? Утрата престижа? Пойманы с поличным? Попытки вывести вас на чистую воду? Увеличение объема работы? Для каждой из категорий – какая реакция была бы более зрелой? Проиграйте мысленно и физически ту реакцию, которая была бы более уместной в данной ситуации. Попробуйте уменьшать каждый месяц на 10% количество раз, когда вы теряете самообладание.
Усильте контроль за своими импульсами. При утрате самообладания люди говорят и делают неподобающие вещи. Проблема в том, что они говорят и делают первое, что приходит им в голову. Как показывают исследования, самое правильная альтернатива лежит между второй и третьей идеей, пришедшей вам в голову. Постарайтесь придержать свои первые эмоции ровно столько, сколько требуется для того, чтобы вам в голову пришла следующая реакция. Когда у вас станет получаться поступать таким образом, постарайтесь тогда выжидать до третьей пришедшей вам в голову идеи. К этому времени 50% вашей проблемы, связанной с самообладанием, улетучится.
Сосчитайте до 10. Наши способности к размышлению и рассуждению во время эмоциональной реакции находятся не на высоте. Заведите практику выжидать какое-то время. Налейте чашечку кофе. Задайте вопрос и послушайте. Подойдите к откидному демонстрационному блокноту и что-нибудь напишите. Сделайте заметки. Представьте себя в обстановке, которую считаете успокаивающей для себя. Выйдите в уборную. Вам потребуется около минуты после того, как была вызвана ваша эмоциональная реакция, чтобы обрести самообладание. Ничего не говорите и не делайте, пока не истечет эта минута.
Превратите отсрочку в удовольствие. Вы нетерпеливы? Расстраиваетесь, когда задерживается ваш рейс? Запаздывает еда? Не готов автомобиль? Замешкалась супруга? Для большинства из нас жизнь представляет из себя одну сплошную отсрочку. Кажется, мы постоянно ждем, чтобы кто-то сделал что-то, чтобы мы смогли сделать наше что-то. Люди, которым недостает самообладания, не приемлют отсрочки того, что им нужно, и, как считают они, заслуживают, чтобы это было для них сделано и уже должно быть сделано. Когда то, что им нужно, задерживается, они становятся воинственными и требовательными. Запишите 25 последних задержек, которые вывели вас из себя. Объедините их в 3-5 категорий. Придумайте и прорепетируйте более зрелую реакцию. Расслабьтесь. Вознаградите себя чем-нибудь приятным. Выработайте философскую позицию, так как вы мало что сможете сделать в этой ситуации. Подумайте о чем-нибудь прекрасном, пока ожидаете. Заставьте себя улыбнуться или вспомните нечто, над чем можно посмеяться. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение.
Оборонительная позиция? Зачастую утрата самообладания происходит под влиянием намеренной или даже ненамеренной критики. В этом мире есть множество людей, которым трудно иметь дело даже с малой толикой негативной информации о себе или о том, что они сделали или не сделали. У остальных же из нас имеются изъяны, о которых большинство окружающих осведомлены и периодически напоминают нам о них. Мы даже знаем, что периодически в нашу сторону направляется несправедливая критика. Конструктивно справляться с критикой – весьма полезный навык. Научитесь наблюдать проявления оборонительной реакции и злости вокруг себя. Многие люди, сталкивающиеся с этими проблемами, обременены множеством «должен», «обязан» и прочими представлениями относительно поведения других людей. Дополнительная помощь? – См. № 108 Склонность занимать оборонительную позицию.
Склонность к чрезмерному контролю? Может, вы перфекционист? Вам нужно, чтобы все было сделано по-вашему? Согласно разработанному ваши плану? Очень ревностно относитесь к своему времени? Еще один источник для утраты самообладания – Когда что-то происходит не в соответствии с вашими планами. Включите в свои планы некий временной резерв. Ожидайте неожиданностей. Увеличьте временной интервал. Запланируйте некоторое время на задержки. Перечислите все худшие сценарии развития событий. Большую часть времени вы окажетесь приятно удивлены, в остальных же случаях не будете так сильно расстраиваться.
Порицать и наказывать? Чувствуете необходимость наказывать отдельных людей и группы за подрыв своих планов? Впадаете в состояние враждебности, злости, мстительности? Возможно, это принесет вам временное удовлетворение, однако это может возыметь обратное действие, и в долгосрочной перспективе вы проиграете. Когда кто-либо нападает на вас лично, переадресуйте атаку непосредственно на проблему. Измените направление спора, спросите, как бы поступили ваши оппоненты будь они на вашем месте. Если противоположная сторона занимает жесткую позицию – не отвергайте ее. Осведомитесь о причинах – какие принципы лежат в основе предложения, откуда мы знаем, что оно разумно, какова теоретическая база аргументации. Проиграйте ситуацию того, что бы произошло, будь эта позиция принята. Дайте противоположной стороне излить свое неудовлетворение, выпустить пар, но не проявляйте никакой реакции.
Отвечая на нападки, придерживайтесь фактов и учитывайте возможные последствия. Абсолютно приемлемо высказываться относительно возможных для вас последствий («Для меня это стало ударом в спину»). Неприемлемо высказываться о мотивах действий других («Вы ударили меня в спину» означает, вы это сделали, скорее всего, намеренно, и мне понятно значение вашего поведения). Т. о., определив для себя значение подобного поведения, спросите у других, что их действия призваны означать.
Легко заводитесь и делаете скоропалительные выводы? Торопитесь действовать? Не любите двусмысленности и неопределенности, поэтому стараетесь действовать как можно быстрее, чтобы вопрос был исчерпан? Сначала решим – разберемся потом? Уделите достаточное время тому, чтобы понять суть проблемы. Позвольте людям закончить их высказывания. Не заканчивайте за них предложений. Задавайте уточняющие вопросы. Перефразируйте суть проблемы таким образом, чтобы подобная интерпретация устроила всех. Спросите, что они думают. Вынесите на обсуждение пару пробных вариантов разрешения проблемы. Затем решайте.
Принимаете работу слишком близко к сердцу? Найдите выход своим сдерживаемым эмоциям. Найдите для себя увлечение, связанное с физической нагрузкой. Выполняйте регулярный комплекс упражнений. Бегайте. Ходите. Рубите дрова. Порой люди, склонные принимать все близко к сердцу, держат все в себе, и это приводит к повышению напряжения, пока не разразится взрыв. Организм аккумулирует энергию. Она должна куда-то выходить. Работайте над тем, чтобы научиться освобождаться от приобретенного на работе раздражения, после работы.
Возможно, ваша «чаша терпения» слишком велика? Порой вы ждете столь долго, что напряжение возрастает, вы держите в себе свои беспокойства, а потом взрываетесь при малейшем нажиме. Запишите все, что вас беспокоит, и затем обсудите эти проблемы с близкими товарищами, и с коллегами, пока не произошел очередной взрыв. Если это напряжение препятствует мыслительному процессу во время работы (вам нужно слушать, а ваши мысли заняты очередными переживаниями), отведите себе отдельное время для «переживания». Скажите себе: «Я запишу это для себя, а подумаю над этим потом, по дороге домой». Учитесь оставаться в настоящем.
Всегда сохраняйте самообладание. Вам не набрать очков, сидя на скамейке штрафников. А для того, чтобы выиграть, нужно набрать очки.
– Бобби Халл
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Carter, Les. The Anger Trap: Free Yourself From the Frustrations That sabotage Your Life. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
