Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 15 (всего у книги 33 страниц)
Негативный юмор. Некоторые люди используют юмор с недобрыми намерениями. Они саркастичны и язвительны. Находясь в ситуации напряженной конфронтации с сотрудником, неприемлемо сказать: «Надеюсь, вы уже обновили ваше резюме» вместо «Результаты вашей работы не вполне удовлетворительны. Они должны улучшиться, или мне придется пересмотреть возможность вашей дальнейшей работы у нас». Есть одно очень простое правило. Не использовать юмор, чтобы выразить отрицательное мнение о человеке или группе. Негативный юмор задевает гораздо больше, чем прямые высказывания, и в конечном итоге, является проявление вашей собственной трусости. Выражайте прямо то, что имеете в виду.
Уводящий юмор. Некоторые люди при помощи юмора пытаются завуалировать, ослабить значимость некоторых неприятных для себя вещей. Это очень свойственный человеку способ защиты. Есть определенная разница между тем, чтобы использовать не относящийся к делу юмор для разрядки напряженной ситуации или для отвлечения внимания от человека или проблемы. Лучше сказать «Я неприятно ощущаю себя в этой ситуации», чем через юмор пытаться дать понять, что для вас это менее важно, чем на самом деле. Кроме того, это может выглядеть как смена темы разговора, уход от сути.
Своевременность. Всему свое время, и порой юмор бывает неуместен. Поскольку вы читаете эту главу, потому что другие не думают, что с юмором у вас все в порядке, лучший способ – это следовать за другими. Проявляйте юмор вторым или третьим в компании, пока прочно не утвердитесь на «юмористической почве». Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.
Изучая юмор. Прочтите книги Джона Макса (John Macks) «Как быть смешным» (How to be Funny) и Джоэла Гудмэна (Joel Goodman – Laughing Matters). Сходите на три комедийных спектакля в местном театре, чтобы увидеть, как делают это профессионалы. Изучите поведения смешных людей в вашей организации. Что они делают такого, чего не делаете вы?
Как быть смешнее. Существуют основные юмористические приемы. Используйте прием преувеличения, как например, когда Билл Козби (Bill Cosby) вышел от доктора в новых трифокальных очках и начал свою одиссею по транспортеру длинною в милю, а затем пересек улицу, которая выглядела по-новому ужасающе. Используйте инверсию, в которой ситуация переворачивается с ног на голову – например, оратора, который превратил восемь способов помочь людям в их карьере в восемь способов разрушить карьеру их врагов. Хорошо работает юмор, связанный с физическими действиями, неуклюжестью, оплошностями. Будьте предельно коротки. Отсекайте все ненужные слова. Юмор, как и хорошая литература, в сжатой форме описывает основные элементы ситуации. Если время суток, цвет неба, или же название города, в котором это произошла, не имеют отношения к повествованию, не упоминайте об этом. Включите, однако, эффектные реплики, чтобы создать настроение. Если, например, жара важна для выражения сути юмористической ситуации, пусть слушатели представят обливающихся потом людей, увядающие цветы, все, что поможет воссоздать картину. Чтобы лучше запоминать, старайтесь выхватывать смешное из происходящего вокруг вас.
Упражнения для управления самолюбием. Играйте в глупые игры (нарисовать картинку с закрытыми глазами, такие игры как «глухой телефон»). Играйте с маленькими детьми и давайте им выигрывать. Не бойтесь выставить себя в глупой роли на внерабочих мероприятиях, пикниках и вечеринках. Вызовитесь переодеться в костюм клоуна, и пусть сотрудники бросают в вас шары, наполненные водой. Выучите и продемонстрируйте зажигательную макарену на корпоративном пикнике!
Не препятствуйте другим проявлять свое чувство юмора. Порой люди, не обладающие чувством юмора (или слишком серьезные люди) подавляют проявления юмора в других людях. Если вы сами не хотите развивать в себе чувство юмора и умение смешить людей, позвольте хотя бы другим быть смешными. Это действительно может помочь вам выглядеть более терпимым к юмору, чем раньше. И в конце концов, возможно вы даже поддадитесь соблазну присоединиться.
У человечества есть одно, действительно эффективное оружие – смех. Власть, деньги, убеждение, мольба, преследование – все это способно лишь временно ослабить то или иное явление. Но только смех способен разнести все что угодно на мелкие кусочки и атомы. Под натиском смеха ничто не способно устоять .
– Марк Твен
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Adams, Scott. Dilbert and the Way of the Weasel. New York: HarperBusiness, 2002.
Antion, Tom. Wake’Em Up: How to Use Humor and Other Professional Techniques to Create Alarmingly Good Business Presentations. Landover Hills, MD: Anchor Publishing, 1997.
Barry, Dave. Claw Your Way to the Top [sound recording]. Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1993.
Bing, Stanley. What Would Machiavelli Do? The Ends Justify the Meanness. New York: HarperBusiness, 2002.
DeGeneres, Ellen. The Funny Thing Is.... New York: Simon & Schuster, 2003.
Drennan, Miriam and Joel Anderson. Soar Above the Madness: Surviving Office Politics Without Losing Your Mind, Your Job, or Your Lunch. New York: Rutledge Hill Press, 2002.
Fahlman, Clyde. Laughing Nine to Five – The Quest for Humor in the Workplace . Portland, OR: Steelhead Press, 1997.
Hemsath, Dave and Leslie Yerkes. 301 Ways to Have Fun at Work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 1997.
Kerr, Cherie and Sim Middleton. What’s So Funny? How to Get Humor and Good Storytelling Into Your Speeches and Presentations. Anaheim, CA: Execuprov Press, 2000.
Kerr, Michael. You Can’t Be Serious! Putting Humor to Work. Alberta: Speaking of Ideas, 2001.
Macks, Jon. How to Be Funny. New York: Simon & Schuster, 2003.
Marlatt, Andrew. Economy of Errors: SatireWire Gives Business the Business. New York: Broadway Books, 2002.
O’Rourke, P.J. the CEO of the Sofa. New York: Grove Press, 2002.
Ross, Bob and Jack Moore. Funny Business Solutions: The Art of Using Humor Constructively. Durham, UK: Arrowhead Press, 2000.
Tamblyn, Doni. Laugh and Learn: 95 Ways to Use Humor for More Effective teaching and Training. New York: AMACOM, 2002.
ИНФОРМИРОВАНИЕ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Чем умнее журналисты, тем лучше общество. (Поскольку) люди читают, чтобы быть информированными. А чем лучше учитель, тем образованнее ученик.
– Уоррен Баффет
НЕДОСТАТОК
У сотрудника отсутствуют коммуникативные навыки
Он сообщает другим слишком мало или слишком много
Сообщает информацию слишком поздно
Излагает неясно, может информировать одних лучше, чем других
Не всегда продумывает, кто именно и к какому времени должен получить информацию
Не учитывает потребность других людей в информации
Порой сообщает что-либо, но не следит за дальнейшим использованием этих сведений
Может утаивать информацию или не предавать должного значения передаче данных
Может пользоваться только одним каналом передачи информации (устным или письменным – в виде документов или по электронной почте)
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 3, 13, 18, 20, 31, 33, 34, 35, 44, 60
НОРМА
Сотрудник предоставляет окружающим информацию, необходимую для выполнения работы и полноценного участия в жизни коллектива, подразделения или организации в целом
Дает людям сведения, на основании которых они в состоянии принимать правильные решения
Предоставляет информацию своевременно
ИЗБЫТОК
Сотрудник предоставляет избыточную информацию
Может раздражать людей, давая им информацию, которую они не в состоянии использовать, или предварительные сведения, которые, в конечном счете, оказываются неверными
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 8, 11, 12, 22, 29, 33, 38, 41, 47, 48, 50, 52, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие ощущения потребности в этой информации
Информирование одних лучше, чем других
Недостаточное информирование
Отсутствие системы в процессе информирования
Слишком большая занятость
Предоставление нечеткой информации
Использование неправильных способов информирования
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 19, 20 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Казалось бы, такой простой навык как «информирование», в исследовании «Архитектора лидерства» занимает 52-е место из 67-ми слабо развитых компетенций. Кроме того, умение информировать дает большую отдачу. Дела идут успешнее. Сотрудники более мотивированы. Вы слишком загружены. Не любите общаться? Информируйте только по собственной необходимости? Не компонуете информацию в соответствии с тем, кому, что и к какому сроку требуется сообщить. Это может привести к не самым приятным последствиям как вас, так и других. Может быть, именно поэтому «информирование» занимает 21-ю позицию из 67-ми по степени важности. Это простой и важный навык, который многие применяют не очень хорошо, или недостаточно.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Делитесь своими мыслями. Вы полагаете, что если сотрудники чего-то стоят, они должны понимать все сами? Вам не требовалось много информации, когда вы были на их месте. Для того, чтобы помочь тем, кто рядом с вами, расти и учиться чему-то от вас, иногда вам нужно мыслить вслух. Вам нужно воспроизводить ход ваших мыслей от начального представления до итоговых выводов. Большинство из нас мыслят автоматически. Мы не размышляем о процессе мышления. Когда нужно объяснить другому, как мы пришли к такому решению, зачастую бывает сложно воспроизвести ход мышления. Приходится идти шаг за шагом, восстанавливая процесс размышления. Порой помогает, если другие задают вопросы. Скорее всего, они быстрее, чем вы сами, приведут вас к пониманию того, как вы пришли к этому ответу или решению. Периодически не помешает запечатлеть на бумаге пару решений. В чем состояла проблема? Какие «за» и «против» вы рассматривали? Как вы взвешивали аргументы? Затем вы можете воспользоваться этими выкладками, чтобы продемонстрировать другим, как вы строите свой процесс мышления. Дополнительная помощь? – См. № 17 Качество принятия решений.
Даете недостаточно информации. Вы минималист? Сообщаете людям только ту часть информации, которая им необходима, чтобы выполнить свой кусочек работы? Обладание полной картиной вещей стимулирует людей к работе. Они хотят знать то, что им необходимо, чтобы выполнить свою работу, и сверх того. Каким образом то, что они делают, вписывается в общую картину? Над чем работают другие люди, и почему? Многие люди полагают, что такая информация необязательна, и ее сообщение займет слишком много времени. Они ошибаются. Ощущение значимости того, что ты делаешь – это вторая по важности мотивация на работе! Это отражается на увеличение стимула и производительности. (постарайтесь увеличить количество выдаваемой вами информации, которая не связана непосредственно с выполняемой сотрудником работой). Старайтесь сосредоточить свое внимание на том, каким образом информация отражается на других, путем выяснения того, на кого она оказывает воздействие. Запланируйте лишние пять минут на совещании. Спросите у сотрудников, что они хотели бы знать, и, если это не конфиденциально, скажите им. Каждый месяц выбирайте одну тему, которую будете освещать для своих сотрудников.
Одиночка. Держитесь в стороне? Работаете один или стремитесь к этому? Придерживаете информацию? Дробите информацию относительно своего графика? Делитесь информацией, чтобы иметь преимущество или сникать чьего-либо расположения? Знают ли люди, окружающие вас, что вы делаете и почему? Может, вы в курсе такой информации, которая может принести пользу другим, однако у вас не находится времени, чтобы сообщить ее. В большинстве организаций такие, и подобные им вещи, способны повлечь за собой неприятности. Деятельность организаций строится на потоках информации. Быть индивидуалистом, предпочитать спокойствие и уединенность – совершенно нормально, если при этом вы сообщаете начальникам и коллегам все, что им необходимо знать. Не становитесь источником неожиданных новостей.
Нечеткое информирование. У некоторых людей просто не получается доступно излагать информацию. Они пользуются неэффективными приемами информирования. Изучение поведенческих особенностей людей, умеющих излагать доходчиво, показало, что они: говорят часто, но коротко (по 15-30 секунд); задают больше вопросов, чем остальные; в начале обсуждения стараются меньше касаться непосредственно решений; сжато, в одном-двух предложениях, выражают свои основные мысли; чаще подводят итоги сказанного, и обозначают промежуточные состояния обсуждения; предоставляют возможность высказаться каждому; собственное мнение выражают только после того, как у других уже была возможность высказаться (не переходя к решениям). Проанализируйте свои поведенческие привычки относительно этой модели, начинайте работать над несоответствиями.
Неадекватное информирование. Подготовьте контрольный лист, где было бы подробно расписано, какая информация и до кого должна быть доведена; наиболее существенные сведения, в виде краткого резюме или копий, раздайте на руки. В контрольном информационном листе предусмотрите следующие разделы: место для неприятных сюрпризов, о которых вам будут докладывать сотрудники; спрашивайте подчиненных о том, что им хотелось бы знать, чтобы лучше выполнять свою работу; сверяйтесь периодически с начальниками, коллегами и заказчиками, чтобы проанализировать, насколько соответствует их потребностям выдаваемая вами информация, с точки зрения объема и содержания. Чтобы информирование стало эффективным, нужно знать, что, кому и когда сообщать.
Невнятное информирование. Избавьтесь от вредных привычек в речи, таких как слишком частое использование одних и тех же слов, запинки и заминки, частое употребление слов-паразитов, например «как бы», «э». Слишком быстрая, или же слишком напористая речь, использование сильных осуждающих слов или склонность вдаваться в подробности – все это либо вгоняет слушателей в тоску, либо уводит от основной мысли. Вы любите усложнять? Научитесь говорить проще, выделяя при этом основные мысли. Варьируйте громкость голоса и продолжительность смысловых кусков речи, чтобы поддерживать в слушателях интерес. Сложные моменты законспектируйте на бумаге или слайде, изобразите в виде диаграмм, чтобы слушателям было проще следить за вашей мыслью. Используйте наглядные пособия. Чтобы придать своему повествованию целостность и логику, используйте простые, описывающие действия, слова, доходчивые примеры, образные фразы. Дополнительная помощь? – См. № 49 Способность проводить презентации и № 67 Навыки письменного общения.
Избирательное информирование. Его самый распространенный пример – когда сотрудник регулярно снабжает информацией сотрудников более высокого уровня, а также внешних потребителей, упуская при этом из внимания работников своего и нижестоящих уровней. При проведении сеансов обратной связи «360 градусов» у таких сотрудников обычно присутствует значительное несоответствие между оценками разных групп. Одни дают высокую оценку, другие – намного ниже. Это означает, что как таковой, навык информирования у вас есть. Сообщать информацию вы умеете. Существуют определенные «фильтры» в отношении. Одних я информирую, а других – нет. Почему? В чем для вас состоит преимущество одних групп над другими? Это личное? Не пытаетесь ли вы извлекать выгоду из того, что делитесь информацией? За счет других? Почему вы избегаете определенных групп? Избегаете дебатов?
Информирование руководства о нарушениях. Вопрос сложный и неоднозначный. Вам известна некая информация, которую необходимо сообщить другим, но когда они узнают, поднимется шум и будут неприятности? Требуется немалое мужество, чтобы сказать это вовремя и тому, кому это нужно знать. Все понимают, наблюдают, и знают такое, что следовало бы узнать кому-то еще. Во многих случаях, эти факты – не из приятных. Что-то где-то неладно. Что-то скрывается. Кто-то держит при себе важную информацию. Кто-то или что-то движется не в том направлении. Такие новости – хорошие и плохие одновременно. Если вы сообщите, организация может от этого выиграть. Однако отдельный человек, или даже несколько людей могут потерять. Как правило, лучшее, что вы можете сделать – это сообщить именно тому, кому нужно. Дополнительная помощь? – См. № 34Способность принимать жесткие управленческие решения.
Напряженность в отношениях как результат информирования. Информирование не всегда происходит в атмосфере благодушия и дружелюбия. Во многих случаях оно создает напряжение. Вызывает оборонительную реакцию. Приводит к обвинениям, агрессии, угрозам. Зачастую «вестника» готовы растерзать. Отделите эмоции от сути сообщения. Избегайте прямых обвинительных замечаний. Проблемы, связанные с людьми, решайте напрямую, но отдельно, может даже вне ситуации. Если на вас набросились за то, что вы принесли плохую новость, можно либо ничего не говорить, либо задать уточняющий вопрос. Обычно люди реагируют тем, чем говорят больше, сходят со своей позиции, или, по крайней мере, обнажают свои интересы. Дополнительная помощь? – См. № 12Управление конфликтными ситуациями.
Восприимчивость аудитории. К сожалению, один и тот же стиль или способ информирования не может одинаково подходить для всех аудиторий. Во многих случаях вам придется подстраивать тон, стиль и даже само сообщение, а также способ изложения – под аудиторию. Если одну и ту же мысль нужно донести до разных людей или аудиторий, всегда старайтесь ответить на вопрос, в чем между ними разница. Разница может заключаться, например, в уровне подготовки, настрое (дружеский или враждебный), восприимчивость времени, предпочтут ли они получить эту информацию в письменном виде, или же к месту придутся эмоциональные доводы. Письменный способ изложения обычно подходит для крайностей – либо в том случае, когда мы имеем дело со сложным описанием, с пятью-шестью развернутыми аргументами, либо когда, напротив, требуется прямо и недвусмысленно изложить то сообщение, которое людям нужно знать. Нужно дать понять, что требуется дальнейшее обсуждение, или же имеется конкретная проблема, о которой вы хотите предупредить. Постарайтесь проанализировать каждого человека, или аудиторию, и адаптировать свое сообщение.
Восприимчивость аудитории. К сожалению, один и тот же стиль или способ информирования не может одинаково подходить для всех аудиторий. Во многих случаях вам придется подстраивать тон, стиль и даже само сообщение, а также способ изложения – под аудиторию. Если одну и ту же мысль нужно донести до разных людей или аудиторий, всегда старайтесь ответить на вопрос, в чем между ними разница. Разница может заключаться, например, в уровне подготовки, настрое (дружеский или враждебный), восприимчивость времени, предпочтут ли они получить эту информацию в письменном виде, или же к месту придутся эмоциональные доводы. Письменный способ изложения обычно подходит для крайностей – либо в том случае, когда мы имеем дело со сложным описанием, с пятью-шестью развернутыми аргументами, либо когда, напротив, требуется прямо и недвусмысленно изложить то сообщение, которое людям нужно знать. Нужно дать понять, что требуется дальнейшее обсуждение, или же имеется конкретная проблема, о которой вы хотите предупредить. Постарайтесь проанализировать каждого человека, или аудиторию, и адаптировать свое сообщение.
Избыточное информирование порой может быть хуже, чем недостаточное. Одно из исследований показало, что в среднем сотрудник за 3 месяца получает поток информации в 2,3 миллионов слов. Отделяйте «необходимо знать» от «было бы неплохо знать». Подумайте дважды, прежде чем выливать поток информации на своих сотрудников: при излишней стимуляции, мозг перестает обрабатывать информацию, дабы предотвратить психологический срыв. В этом отношении, слишком много – это хуже, чем слишком мало.
Я обнаружил, что лучшая техника из тех, что я могу использовать – это быть честным с людьми. Говорить людям, глядя в глаза, чего я пытаюсь достичь и чем готов пожертвовать, чтобы достичь этого.
– Ли Якокка, Председатель Совета директоров, Корпорация «Крайслер»
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Allee, Verna. The Future of Knowledge: Increasing Prosperity Through Value Networks. Boston: Butterworth-Heinemann, 2002.
Arredondo, Lani. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Trade, 2000.
Bruck, Bill. Taming the Information Tsunami. Redmond, WA: Microsoft Press, 2003.
Cushman, Donald P. and Sarah Sanderson King (Eds.). Excellence in Communicating Organizational Strategy. New York: State University of New York Press, 2001.
Davenport, Thomas H. and John C. Beck. The Attebtion Economy. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Keyton, Joann. Communicating in Groups: Building Relationships for Effective Decision Making. New York: WCB/McGraw-Hill, 2002.
McCormack, Mark H. On Communicating. Los Angeles: Dove Books, 2003.
Patriotta, Gerardo. Organizational Knowledge in the Making: How Firms Create, Use, and Institutionalize Knowledge. Oxford, UK: Oxford University Press, 2003.
Perlow, Leslie. When You Say Yes but Mean No: How Silencing Conflict Wrecks Relationships and Companies…And What You Can Do About It. New York: Crown Business Publishing, 2003.
Probst, Gilbert J.B., Steffan Raub and Kai Romhardt. Managing Knowledge: Building Blocks for Success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Zeuschner, Raymond F. communicating Today. The Essentials. Boston: Allyn & Bacon, 2002.
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа С: Способность к инновациям, созданию нового
Нет ничего более трудноосуществимого, более сомнительного в успешности, более опасного в осуществлении, чем создание нового порядка вещей. Поскольку инициатор подобных преобразований навлекает на себя всю ненависть тех, кому прежний порядок был на руку, а также тех, кто лишь защищает привычный комфорт, несмотря на то, что для них очевидны выгоды нового порядка.
– Николо Макиавелли
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не в состоянии оценить степень новизны и оригинальности
Не понимает ценность новинок на рынке
Не может выделить среди новых идей ту, которая обещает принести лучшие результаты
Не предлагает ничего нового
Плохо воспринимает творческую инициативу других сотрудников
Может пребывать в «зоне комфорта» относительно задач и способов их решения
Не понимает суть творческого подхода или процессов разработки новых технологий
Слишком торопится предложить решение и сделать выводы
Склонен к перфекционизму – избегает риска, опасается неудач и ошибок
Не склонен экспериментировать, чтобы узнать что-то новое, может выступать против инноваций со стороны других людей
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 12, 14, 16, 24, 30, 32, 34, 37, 38, 46, 48, 51, 53, 57, 58, 61, 63, 65
НОРМА
Сотрудник успешно способствует реализации в условиях рынка оригинальных предложений других людей
Может правильно оценить, какие из новых идей и предложений окажутся полезными
Разбирается в основах управления творческим процессом окружающих
Может внести вклад в организацию успешного «мозгового штурма»
Представляет возможный результат реализации той или иной идеи в рыночных условиях
ИЗБЫТОК
Сотрудник может испытывать склонность ко всему новому и при этом отвергать старое
Может оказывать предпочтение творческим личностям и недооценивать менее творческих людей
Может слишком далеко отрываться от других сотрудников при обдумывании и планировании
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 16, 17, 24, 27, 33, 47, 50, 52, 53, 59, 61, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Непонимание рыночных механизмов
Непонимание творческого подхода как такового
Боязнь ошибок
Склонность к поспешным выводам
Перфекционизм
Полная удовлетворенность существующей ситуацией
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе С: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 46 и 58). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Инновация подразумевает обладание тремя умениями. Во-первых, необходимо иметь полное представление о конъюнктуре рынка ваших товаров и услуг. То есть нужно знать, что продается и почему. Чего еще хотели бы ваши клиенты (заказчики)? Какие характеристики были бы более привлекательными для них? И чего недостает в вашей продукции для тех, кто еще не стал вашим заказчиком? Во-вторых, быть способным среди множества идей новых товаров и услуг, выбрать те, что обладают наибольшим потенциалом для рынка. И третье умение заключается в том, чтобы взять сырую идею и трансформировать ее в успешный продукт, пользующийся спросом на рынке.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Первый шаг к управлению инновациями – понимание своих сегментов на рынке. Их предысторию, сегодняшний день и, что самое важное, день завтрашний. Как ваши заказчики действовали в прошлом? Какие новые продукты на рынке стали успешными, а какие потерпели неудачу? Что вообще сегодня покупают? Относительно ваших нынешних покупателей, чего еще они бы хотели и готовы были бы за это платить? Чего не хватало в вашей продукции для тех, кто ее не покупал? Что есть у ваших конкурентов, но отсутствует у вас? Каковы известные будущие тенденции, которые могут оказать влияние на вас? Старение населения? Тенденция питаться вне дома? Автомобили, работающие на электричестве? Зеленое движение? Возможности из числа невероятных? Всемирная интеграция? Бесплатная междугородняя и международная телефонная связь через Интернет? Путешествия в космическом пространстве? Подпишитесь на журнал “The Futurist», выпускаемый Обществом Мира Будущего. Поговорите со специалистами, занимающимися стратегическим планированием в вашей компании, на предмет их долгосрочных прогнозов. Поговорите со своими ключевыми клиентами. В чем, по их предположениям, будут заключаться их будущие потребности? Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего) и № 46 Широкий взгляд на вещи.
Управление творческим процессом. Для того, чтобы управлять инновациями, вам нужны исходные творческие идеи. Вы можете не быть источником творческих идей, однако понимание процесс вы должны. Процесс творческого мышления не подчиняется правилам формальной логики, где для доказательства, или решения, используется принцип причинно-следственных связей. Правила творческого мышления заключаются не в применении существующих концепций, а в изменении их – переходе от одной концепции, к другой. Ставится под сомнение статус-кво, однако генерируемые идеи, при этом, подвергать немедленному анализу запрещается. Перескакивать от одной идеи к другой, без всяких обоснований. Искать самое невероятное, необычное. Творческий процесс требует свободы и открытости, а также неаналитической среды. Творческий процесс нельзя загонять во временные рамки. Заданные цель и график, скорее всего, лишь затормозят творческий процесс. Дополнительная помощь? –См. № 14 Творческие способности.
Управление творческими личностями. Творческие люди обладают уникальными способностями. Но эти уникальные способности влекут за собой и уникальные проблемы. Во многих случаях вам придется оберегать, ограждать творческих людей от принятых в организации рабочих процессов и процедур. Творческим людям нужно время на размышление. Нужно, чтобы их не дергали и не торопили. Им нужно выделить определенное время для того, чтобы углубленно изучить проблему, поговорить с другими, найти параллели в других организациях и отдаленных сферах деятельности. Люди, творческие от природы, склонны, сталкиваясь с проблемой, мыслить от обратного. Они переворачивают проблему с ног на голову. Они мыслят по-другому. Они задаются такими вопросами как: на что меньше всего это похоже, чем это точно не является, каково зеркальное отражение проблемы. Творческие люди, как правило, любят игры. Подобная игривость зачастую приводит к новым идеям. Это может быть все что угодно. Большинство творческих людей не заостряют внимание на деталях, поздно подают свои авансовые отчеты и игнорируют установленные сроки, считая это мелочами по сравнению с тем, что они делают. Если под вашим руководством работают творческие люди, предоставьте им определенную степень свободы.
Как получить творческую отдачу от коллектива. Во многих случаях творческие идеи поступают не от отдельного человека, а от группы. Работая над новой идеей продукции или услуг, попросите своих сотрудников придумать как можно больше вопросов о продукте. Изучение процессов, связанных с решением проблем, показало, что готовых решений выдается в восемь раз больше, чем вопросов. Вопросы помогают людям переосмыслить проблему и выдать новые и более разнообразные решения. Рассмотрите со своей группой тот вид продукции, который вас не устраивает и изобразите его визуально – в виде технологической схемы или серии картинок. Разрежьте изображение на компонентные части и перемешайте их. Проанализируйте эти компоненты: возможно, нужно поменять их последовательность, или объединить три компонента в один. Испробуйте много вариантов, экспериментируйте и пробуйте, чтобы найти наиболее эффективный. Группа должна мыслить, не принимая во внимание существующие ограничения. Какие правила считаются неприкосновенными в вашей организации? Подразделении? Подумайте, не пришло ли время их свергнуть. Как действовало бы ваше подразделение, если бы вы нарушили эти правила? Поговорите об этом с самым большим скептиком из тех, кого знаете. Оберегайте свою группу. Довольно трудно работать над чем-то новым, когда тебя дергают со всех сторон, и особенно если стоят у тебя «над душой» и спрашивают, почему до сих пор ничего не происходит.
Раздвигая границы известного. Лишь небольшое число инноваций действительно являются прорывом. Это обычно вариации на тему, заимствования из других сфер деятельности, новые комбинации старых идей. Кругозор и свободный поток идей увеличивают шансы появления новаторской разработки, как, например, один из менеджеров Pizza Hut решил проблему того, как доставлять пиццу в теплом виде, используя детский конструктор. Многие инновации появились вследствие ошибки. Блокноты с липким слоем Post-it – не что иное как результат неудавшегося эксперимента с новым клеем. Творческие идеи могут лежать гораздо ближе, чем вы думаете. Проще говоря, прежде чем пуститься в поиски великой идеи, попробуйте раздвинуть границы уже известного.
