Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Автор книги: Элизабет Ломбардо

сообщить о нарушении

Текущая страница: 30 (всего у книги 33 страниц)

Курсы в местном вузе. Один из местных институтов или университетов, вполне возможно, проводит вечерние курсы (или курсы выходного дня) по вашей технологии. Кроме того, ваша организация, возможно, проводит тренинги по этой технологии.

Частный консультант. Наймите частного консультанта по вашей технологии и проведите с ним или с ней несколько занятий, чтобы ускорить ваш процесс обучения.

«Первооткрыватель» новых технологий. Старайтесь первым протестировать вновь появившиеся или развивающиеся технологии, чтобы потом не догонять ушедший поезд с спешном порядке. Как только на повестке дня встает новая технология, вызывайтесь первым изучить ее и опробовать. Это дает вам преимущество первого старта и определенное право на ошибку, поскольку вы – первый.

Компьютер дома. Приобретите домашний компьютер, сотовый телефон, цифровую камеру. Подключитесь к Интернету. Посещайте шоу технических новинок. Выясните, Какие технологии вот-вот появятся и станьте первым, кто предложит применить их в работе.

«Технологическая» инициатива. Выберите технологию, применимую на вашем рабочем месте и постепенно овладейте ей до уровня эксперта. Попробуйте внедрить ее на работе. Продемонстрируйте ее своим коллегам. Убедите других изучить эту технологию и использовать в работе. Создайте группу единомышленников и по очереди делайте доклады по тем или иным технологиям. Необходимость донести знания до других заставит вас выработать более концептуальный подход и глубокое понимание.

Мыслить как эксперты. Постарайтесь освоить способ мышления экспертов. Обрисуйте им проблему и спросите, на какие ключевые моменты они обращают свое внимание прежде всего; понаблюдайте за тем, что, по их мнению, значимо, а что – нет. Разбейте информацию на категории, чтобы лучше ее запомнить. Определите пять основных моментов, или вопросов, которые будут рассматриваться вами каждый раз, когда возникает техническая проблема. Не теряйте время, пытаясь запомнить факты; они будут бесполезны, пока вы не определитесь с «концептуальными полочками», по которым будете эти факты раскладывать.

«Бесцельный Интернет». Запланируйте определенное время на то, чтобы просматривать Интернет без определенной цели. Ищите новинки как по своей специальности, так и вне ее. Найдите интересный пункт и изучите, как он связан с другими. Станьте экспертом в какой-либо области, не относящейся напрямую к тому, чем вы занимаетесь сейчас.

Совершенно необходимо, чтобы он обладал истинными знаниями, а не одной ученостью, и чтобы то, что он знает, было бы изучено им в лабораториях, а не в библиотеках.

– Томас Генри Хаксли

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bennis, Warren G. and Robert J.Thomas. Geeks and Geezers. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Landover Hills, MD: Anchor Publishing, 2000.

Glen, Paul. Leading Geeks: How to Manage the People Who Deliver Technology. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.

Hruby, F. Michael. Technoleverage. New York: AMACOM, 1999.

Maps, James J. Quantum Leap Thinking. Los Angeles: Dove Books, 1996.

Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity Leadership – The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.

Stewart, Thomas A. Intellectual Capital – The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday, 1997.

Tobin, Daniel R. Transformational Learning – Renewing Your Company Through Knowledge and Skills. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа E: Организованность

Напрасно затраченные усилия есть, прежде всего, напрасно потраченное время. Таким образом, правильно распоряжаться временем – значит правильно распределять собственные усилия.

– Тэд У. Энгстром, религиозный деятель, писатель

НЕДОСТАТОК

Сотрудник плохо организован, не бережет время и ресурсы

Переходит от одного дела к другому без видимого плана и смысла

Не устанавливает приоритеты

Не умеет отказать

Может уделять внимание только чему-то одному в определенный момент времени

Его легко отвлечь

Он наиболее активно реагирует на то, что популярно в данный момент

Не составляет график выполнения работ или не следит за его соблюдением

Не может вежливо прервать затянувшиеся переговоры

У него нет внутреннего чувства времени

Он может успешно решать важные первоочередные задачи и хуже справляться с мелкими делами

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 17, 39, 47, 50, 52, 63, 66, 31, 36, 39, 41, 60, 64

НОРМА

Сотрудник разумно и эффективно тратит свое время

Ценит его

В первую очередь прилагает усилия для выполнения наиболее срочных дел

Успевает сделать больше, чем другие

В состоянии решать более широкий круг задач

ИЗБЫТОК

Сотруднику может не хватать терпения, чтобы приноровиться к графику и темпу работы других людей

Он не в состоянии просто остановиться и почувствовать, как прекрасна жизнь

При установлении контактов сразу переходит к делу – люди не успевают освоиться и почувствовать себя уверенно

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 3, 7, 12, 14, 17, 26, 27, 31, 33, 36, 41, 46, 51, 60

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Безотказность

Неорганизованность

Неумение выделить время на планирование

Нетерпение

Неумение планировать

Отсутствие чувства времени

Неумение свернуть разговор

Неумение делегировать обязанности

Стремление отложить на потом

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе E: Организованность (вместе с 39 и 47). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

А бывает ли вообще «достаточно времени»? Так много нужно сделать и так мало на все это времени. Ограниченные ресурсы и неограниченные потребности. Некогда сказать «здравствуйте» и «до свидания», нужно спешить на очередное важное совещание. Знакомая ситуация? Такова жизнь, такова работа. У каждого из нас дел больше, чем мы в состоянии успеть. Чем выше поднимаетесь вы по служебной лестнице, тем больше становится важных дел и тем меньше времени на их выполнение. И никому не под силу успеть все. Мы просто вынуждены грамотно распоряжаться своим временем и умело расставлять приоритеты, если хотим выжить и преуспеть.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Задать цели. Ничто так не способствует правильному управлению временем как заданные цель, план и критерии оценки. Устанавливайте для себя цели. Цели нужны для определения приоритетов. Если нет целей, невозможно установить и приоритеты. Сверяясь с целями, разделите все имеющиеся у вас дела на принципиально важные, важные, те, которые было бы неплохо сделать (если останется время) и те, что не являются принципиальными для достижения цели. Когда вы столкнетесь с выбором или необходимостью сделать одновременно несколько дел, эта шкала вам пригодится. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы и №50 Определение приоритетов.

Задачи и графики. Как правило люди, умело распределяющие свое время, начинают с подробного плана. Что нужно сделать? Какие цели стоят передо мной? Что принципиально важно, а что – просто «текучка»? Каковы временные рамки? Каким образом я буду следить за выполнением? Приобретите программное обеспечение для составления последовательных схем, с помощью которого можно строить диаграммы PERT и GANTT, и досконально его освойте. Приобретенные навыки используйте при планировании времени. Или же, можно составить развернутый рабочий план. Зачастую люди кажутся неорганизованными, лишь потому, что, не фиксируя последовательность выполнения работ, всегда что-нибудь упускают. Попросите других прокомментировать составленный вами план выполнения работ, и если нужно, дополнить его.

Эффективное управление временем. Планируйте свое время и выстраивайте процесс управления в соответствии с этим планом. Чувствуйте время. Цените его. Высчитайте, сколько стоит каждый час и каждая минута вашего времени, взяв за базу свою основную заработную плату плюс все дополнительные выплаты и премии. Выразите свое время еще и в денежном эквиваленте. Теперь можно спросить себя, например, стоит ли это дело 56 долларов моего времени Просмотрите свой график за последние 90 дней и выявите 3 основных момента, где произошла наибольшая потеря времени. Затем постарайтесь сократите временные затраты, группируя различные дела и используя для выполнения текущей работы более эффективные способы коммуникации, такие как электронная и голосовая почты. Составьте список вопросов, которые можно обсудить по телефону; установите для себя крайние сроки выполнения тех или иных дел; используйте свое самое продуктивное время суток для наиболее сложных проектов: если пик вашей трудоспособности приходится на утро, не тратьте его на дела, степень приоритетности которых В или С.

Высвободить время на себя. Если заранее отводить время на планирование и определение приоритетов, это, в конечном итоге, позволит сэкономить время в дальнейшем, в отличие от «метода погружения» в работу с головой в надежде «как-нибудь выплыть». Большинство людей, которым не хватает времени, жалуются на то, что им некогда его планировать. В книге Стивена Кови (Stephen Covey “Seven Habits of Highly Successful People”) это называется «заточка пилы». Дополнительная помощь? – См. № 102 Слабые административные навыки.

Поручать работу, требующую больших временных затрат, другим. Это можно сделать как при помощи планирования, так и делегируя те задания, которые не обязательно выполнять самому. Старайтесь как можно больше поручать другим. Это оказывается взаимовыгодным, поскольку людям нравится, когда им делегируют дела и полномочия. Как они, так и вы – оказываетесь в выигрыше. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.

Найти в своем окружении того, кто лучше вас умеет распоряжаться временем. Наблюдайте за тем, что он (или она) делает и сравните это с тем, что обычно делаете вы. Старайтесь больше делать (или не делать) того же, что и он (или она). Попросите тех, кто охарактеризовал вас как человека, не умеющего распоряжаться временем, чтобы они прокомментировали свой отзыв. В чем они видят самые серьезные сложности?

Отбросить мотив личных предпочтений. Этот способ использования своего времени, в долгосрочной перспективе, скорее всего не оправдает себя. Распределять свое время можно, руководствуясь имеющейся информацией, интуицией и даже чувствами – но ни в коем случае не одними чувствами.

Беречь чужое время. Как правило, чем выше вы (или тот, с кем вы взаимодействуете) стоите в иерархической структуре, тем меньше времени остается. Старайтесь эффективно использовать время других. Занимайте как можно меньше их времени. Кратко изложите суть дела и «закругляйтесь». Откройте им поле для обсуждения, или для продолжения; и если вы видите, что «продолжения не следует», попрощайтесь и уходите.

Нельзя объять необъятного. Другие всегда будут просить вас сделать больше, чем вы можете. Важный помощник в экономии времени – умение конструктивно отказать. Одна из техник, которую в этом случае используют: выяснить у просящего, от чего, из запрашиваемого им, он готов отказаться, чтобы получить наиболее нужное. Таким образом, вы говорите одновременно и ДА, и НЕТ, и предоставляете человеку самому выбирать.

Неумение вовремя свернуть разговор. Это еще один фактор напрасной потери времени. Некоторые просто не в состоянии вовремя остановиться. Они либо начинают говорить больше, чем необходимо, либо на более общие, чем необходимо, темы, либо просто не в состоянии прервать собеседника. Когда придет время переходить к следующему вопросу, вам достаточно просто сказать: «Мне нужно переходить к следующему вопросу, мы можем обсудить это в следующий раз».

Очень часто, сложная работа – это всего лишь та простоя работа, которую вы не сделали во время.

– Бернард Мельцер

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.

Ash, David W. and Vlad G. Dabija. Planning for Real Time Event Response Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.

Byfield, Marilyn. It’s Hard to Make a Difference When You Can’t Find Your Keys: The Seven-Step Path to Becoming Truly Organized. New York: Viking Press, 2003.

Carrison, Dan. Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time. New York: AMACOM, 2003.

Drucker, Peter F. Managing in a Time of Great Change. Boston: Butterworth-Heinemann, 2002.

Duncan, Peggy. Put Time Management to Work: Get Organized, Streamline Process, Use the Right Technology. PSC Press, 2002.

Emmett, Rita. The Procrastinator’s Handbook: Mastering the Art of Doing it Now. New York: Walker & Company, 2000.

Fine, Charles H. Clock Speed – Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 1998.

Gleeson, Kerry. The Personal Efficiency Program: How to Get Organized to Do More Work in Less Time. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Hutchings, Patricia J. Managing Workplace Chaos: Solutions for Managing Information, Paper, Time, and Stress. New York: AMACOM, 2002.

Jennings, Jason and Laurence Haughton. It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow. New York: HarperCollins, 2001.

Koch, Richard. The 80/20 Prionciple: The Secret of Achieving More with Less. New York: Currency/Doubleday, 1998.

MacKenzie, Alec. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. Fine Communications, 2002.

Morgenstern, Julie. Time Management From the Inside Out: The Foolproof System for Taking Control of Your Schedule – And Your Life. New York: Henry Holt, 2000.

Panella, Vince. The 26 Hour Day: How to Gain at Least Two Hours a Day With Time Control. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.

Pickering, Peg and Jonathan Clark. How to Make the Most of Your Workday. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.

Roesch, Roberta. Time Management for Busi People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1998.

Silber, Lee. Time Management for the Creative Person. New York: Three Rivers Press, 1998.

Stalk, George, Jr. and Thomas M. Hout. Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets. New York: The Free Press, 2003.

Tracy, Brian. Eat That Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Winston, Stephanie. The Organized Executive: The Classic Program for Productivity: New Ways to Manage Time, People, and the Digital Office. New York: Warner Books, 2001.

ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ И СИСТЕМ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа G: Умение управлять рабочими процессами

Сначала мы станем лучшими, а потом – первыми.

– Грант Тинкер, американский телевизионный деятель

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не рассматривает влияние трудовых процессов широко и всесторонне

Не соблюдает стандарты, не стремится создавать общность процессов

Не создает действенные и эффективные процессы работы

Не подходит к организации и контролю своей работы с позиций клиента

Не прилагает усилий для постоянного улучшения рабочих процессов

Не в состоянии эффективно воспользоваться технологией для усовершенствования рабочих процессов

Не владеет инструментами и методами, позволяющими оптимизировать процесс работы

Использует старые, давно знакомые методы вместо того, чтобы отступить на шаг и увидеть всю картину целиком

Не готов расстаться с прошлым и выбрать новый улучшенный подход

Не прислушивается к сотрудникам, предлагающим усовершенствовать схему работы

Не вдохновляет других сотрудников на разработку собственных рабочих процессов

Не создает благотворную среду, где весь коллектив учится, как лучше обслуживать клиентов

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 15, 16, 20, 28, 32, 33, 35, 39, 47, 52, 53, 65

НОРМА

Сотрудник прилагает значительные усилия для создания в рамках подразделения или всего предприятия единых систем для разработки и количественной оценки рабочих процессов

Старается стандартизировать эти процессы

Обеспечивает высокое качество продукции и услуг, чтобы удовлетворить потребности внутренних и внешних клиентов

Привержен постоянному совершенствованию путем наделения полномочиями подчиненных, и управления по результатам

Эффективно применяет научно-технические разработки для повышения качества

Готов разработать процессы «с нуля»

Охотно прислушивается к советам, любит экспериментировать

Создает обстановку, благоприятную для усвоения знаний, что ведет к разработке наиболее действенных и эффективных рабочих процессов

ИЗБЫТОК

Сотрудник может быть фанатично предан идее улучшения рабочих процессов или повышения качества, в ущерб всему остальному

Порой вносит мелкие, незначительные изменения, от которых больше вреда, чем пользы

Не всегда добивается результата, поскольку слишком озабочен соблюдением правил и процедур

Может отвергать иные подходы, не прислушиваться к скептикам

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 32,3, 40, 46, 57, 58

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неумение делегировать обязанности

Неумение слушать

Неопытность

Нежелание рисковать

Не думает в первую очередь о клиенте

Недостаточно распланированная и организованная работа

Отсутствие нацеленности на результат

Приверженность старым методам работы

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе G: Умение управлять рабочими процессами (вместе с 52 и 59). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Это понятная и общепринятая технология для товаров и услуг, которая работает с первого раза и удовлетворяет, или превосходит, ожидания заказчика. Несчетное число организаций уже внедрили этот успешный опыт, что, в свою очередь, позволило им добиться успеха на рынке. На каждое успешное внедрение этих методик приходится три и более неудачных. Причина номер один этих неудач – в том, что руководство не понимало и не поддерживало соответствующие усилия по внедрению этих методик, и, что более важно, руководители даже не пытались привести свое поведение в соответствие с этими новыми принципами. Их слова разошлись с делами. Не существует более совершенного способа добиться личного и привести к успеху свою организацию, чем освоение и внедрение принципов TQM, ISO и Six Sigma.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Освоение принципов. Существует много доступных источников. Прочтите о методах, предложенных Демингом (Deming), Джураном (Juran), Кросби (Crosby), Хаммером и Чэмпи (Hammer and Champy), а также множеством других авторов. В большом количестве проводятся конференции и семинары, которые можно посетить. Лучший способ – получить представление об общепринятых принципах и затем создать собственный вариант подхода, исходя из особенностей вашей ситуации.

Ориентация на клиента. В системе свободного предпринимательства клиент – царь и Бог, поэтому выигрывает тот, кто лучше других сумеет «угодить» ему. Это относится в равной мере и к внутреннему клиенту – выигрывает тот, кто лучшим образом сумел соответствовать запросам клиента. Победители всегда отличаются своей ориентацией на потребителя и своеобразной чувствительностью к его запросам. В том, чтобы удовлетворить разумные запросы потребителя, нет особой премудрости. Прежде всего вам нужно понять, что ваши клиенты хотят и ожидают от вас (и лучший способ узнать это – спросить у них); и затем предоставить им это в срок и по приемлемой для них цене. Возьмите себе за правило регулярно встречаться со своими внешними или внутренними клиентами, чтобы наладить диалог. Нужно, чтобы и они беспрепятственно могли сообщать вам о любых возникающих проблемах, и вы могли связаться с ними, когда это будет необходимо. Кроме того, старайтесь быть на шаг впереди своих клиентов; предвидеть их потребности в отношении вашей продукции и услуг еще до того, как сами клиенты о них узнали. Время от времени старайтесь преподносить своим клиентам приятные сюрпризы: характеристики, которых они не ожидали, поставка в более короткие сроки, больший, чем они заказывали, объем. Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

«Исходить из интересов клиента». Таков должен быть основной принцип. Нельзя ставить во главу угла свои собственные интересы. Основные направления приложения ваших усилий диктуются клиентом, а не вами. Старайтесь не планировать и не организовывать свою работу лишь с собственной точки зрения; всегда старайтесь в первую очередь понять, как смотрит на это ваш заказчик: следуя этому правилу, вы всегда будете в выигрыше. О чем нужно позаботиться, чтобы не получать сигналов «извне»? Если бы ваш заказчик и вы работали в одном бизнесе, что бы вы сделали по-другому?

Делегировать и наделять полномочиями. Это необходимо для организации рабочих процессов таким образом, чтобы добиваться отсутствия дефектов (zero defects) в своей продукции и услугах, которые удовлетворяли бы запросам заказчиков. Это известный, задокументированный процесс, доступный для всех, кто желает применять его принципы. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы и № 52 Управление процессами.

Открытость и гибкость. Соответствие запросам клиентов и оптимальная организация труда подразумевают участие множества людей. Вам никогда одному с этим не справиться. Вам нужно отладить процесс учета и реализации предложений и комментариев от заказчиков и людей, с которыми вы работаете. Вам нужно задать тон диалога. Упущенная идея – та, которую вы не услышали. Соответствующие исследования изобилуют примерами того, какую огромную отдачу имеют организации, прислушивающиеся к мнению сотрудников относительно планирования работы и их предложениям. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями.

Собственные привычки в работе. Позволяют ли они вам добиваться максимальной отдачи и эффективности? Есть ли место для постоянного усовершенствования? Применяете ли вы усвоенные принципы по отношению к самому себе? Помните, что это одна из основных причин того, почему эти усилия не приводят к успеху.

Учитывать мнение недовольных клиентов. Запишите все отрицательные факты, которые произошли с вами как с клиентом за последний месяц. Такие как задержка поставки, неправильные заказы, несоответствие реальной и обещанной стоимости, невыполненные обещания перезвонить, холодная еда, невнимательные клерки, отсутствие позиций на складе и т.д. Могли бы ваши клиенты пожаловаться на подобное? Затем изучите список утраченных вами клиентов. Выявите три ключевые проблемы и проанализируйте, как быстро сможете вы устранить 50% сложностей, вынудивших ваших клиентов уйти. Изучите неполадки, возникавшие когда-либо у ваших конкурентов и проанализируйте, что можно сделать как для их устранения, так и для того, чтобы сделать вашу организацию более привлекательной. Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

Учитывать мнение довольных клиентов. Запишите все положительные факты, которые произошли с вами как с клиентом за последний месяц. Что вас более всего порадовало как клиента? Цена? Своевременность? Любезность? Ответные телефонные звонки? Если возможность и у ваших клиентов испытать подобное на себе. Изучите свой положительный опыт взаимодействия с клиентами, чтобы можно было использовать его в качестве образца. Затем изучите положительный опыт своих конкурентов и проанализируйте, что можно сделать для улучшения клиентского обслуживания. Дополнительная помощь? – См. № 15 Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

Наблюдайте за процессами, происходящими вокруг вас в аэропортах, ресторанах, отелях, супермаркетах, правительственных учреждениях и т.д. С точки зрения клиента, что бы вы организовали по-иному, чтобы повысить эффективность и отдачу? Каких принципов вы стали бы придерживаться? Старайтесь применить эти принципы в собственной работе. Примените метод Work-Out («отсекать все лишнее»), использованный впервые компанией «Дженерал Электрик» (General Electric) для того чтобы устранить ненужную работу. Самый распространенный вариант применения – Work-Out продолжается три дня, притом руководство присутствует только в последний день. Первые два дня посвящены выработке предложений по сокращению и устранению отдельных этапов работы; третий день отводится на согласование этих предложений.

По Орену Харари ( Oren Harari ), нужно остерегаться следующего:

Большей сосредоточенности на процессе, чем на результате.

Бездефектная продукция – лишь малая часть всего набора. Целое же в том, что производить товары и услуги, которые нужны потребителю.

Разрастающейся бюрократии.

Делегирование вопросов качества экспертам, а не реально работающим людям. Это ведет к умалению важности сотрудников и жалоб клиентов.

Стремление втиснуть систему TQM в прежнюю структуру. Улучшение качества подразумевает некоторое уравнивание, предоставление управляющим и сотрудникам большей свободы, уход от функционального деления. При наличии соответствующих полномочий, выходом могут стать рабочие группы с перекрестными функциями.

Постоянно «дергать» своих поставщиков. К поставщикам следует относиться как к партнерам в деле улучшения качества.

Использовать TQM в качестве заменителя инновациям. Инновации подразумевают долю риска и вывод на ранок продукта, пока не защищенного от «вируса», как это делает Microsoft.

Мы есть то, что мы постоянно делаем. Тогда совершенство есть не акт, а привычка.

– Аристотель

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bhote, Keki. The Ultimate six sigma: Beyond Quality Excellence to Total Business excellence. New York: AMACOM, 2002.

Cascio, Wayne F. Responsible Restructuring. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Champy, James A. X-Engineering the Corporation:Reinventing Your Business in the Digital Age. New York: Warner Books, 2002.

Chowdhury, Subir. The Power of Design for Six sigma. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.

Eckes, George. Six Sigma for Everyone. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Fingar, Peter, Harsha Kumar and Tarun Sharma. Enterprise E-Commerce. Tampa, FL: Meghan-Kiffer Press, 2000.

George, Michael L. Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. New York: HarperBusiness, 2001.

Hammer, Michael and James A. Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperBusiness, 2001.

Hodgetts, Richard M. Measures of Quality and High Performance. New York: AMACOM, 1998.

Imai, Masaaki. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill, Inc., 1997.

Larson, Alan. Demystifying Six Sigma: A Company-Wide Approach to Continuous Improvement. AMACOM, 2003.

Merrill, Peter. Do It Right the Second Time: Benchmarking Best Practices in the Quality Change Process. Portland, OR: Productivity Press, 1997.

Pande, Pete and Larry Holpp. What Is Six Sigma?. New York: McGraw-Hill, Inc., 2002.

Smith, Dick, Jerry Blakeslee and Richard Koonce. Strategic Six Sigma: Best Practices from the Executive Suite. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Неполное понимание со стороны близких по духу людей расстраивает больше, чем полное непонимание со стороны недоброжелателей.

– Мартин Лютер Кинг

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не вполне понимает групповые интересы людей

Не знает, каким образом функционируют группы и каким целям они служат

Не может предсказать, что будут делать группы

Судит о группах по шаблону или предвзято

Понимает только те группы, которые похожи на его собственную по своим целям и характеристикам

Изучает каждого человека индивидуально

Не осознает, как принадлежность к группе влияет на взгляды и поведение людей

Предпочитает работать с каждым человеком по отдельности, не может заинтересовать или вдохновить всю группу

Может действовать преимущественно в одиночку и не принадлежать ни к какой добровольной группе

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 8, 15, 21, 23, 32, 33, 36, 38, 39, 42, 46, 51, 56

НОРМА

Сотрудник понимает цели, преследуемые группами людей

Может выделить ключевые характеристики группы – ее позицию, намерения, нужды, ценности и способы мотивации

В состоянии предвидеть, как поведет себя группа в той или иной ситуации

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен тратить слишком много времени, пытаясь понять, что может предпринять та или иная группа

Может распространять свою оценку группы на людей, входящих в нее, – в этом случае впечатление от группы влияет на восприятие ее представителей

Порой не учитывает всего разнообразия мнений

Может испытывать трудности при общении с отдельными членами группы, если находится в состоянии конфликта с группой в целом

Может прилагать чрезмерные усилия для понимания и анализа действий группы

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 2, 12,13, 16, 17, 21, 34, 37, 40, 50, 52, 53, 57, 59

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Склонность к работе в одиночку; отсутствие опыта работы в высокопрофессиональных командах

Недооценка важности работы в группах

Неприятие идеи групп как таковой

Отрицательное отношение к тому, что люди вообще объединяются в группы

Непонимание того, как функционируют группы

Предвзятое отношение к другим группам

Затруднения при взаимодействии с другими функциональными подразделениями, специалистами других профессий

Стереотипные представления о группах

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 21, 23 и 42). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Зная принадлежность человека к той или иной группе или группам, легче ориентироваться в его мировоззрении и предвидеть, как может он поступить в данной ситуации. Члены определенной группы имеют схожие мнения в отношении мира, привычек и опыта в целом. Члены различных групп выглядят похоже, потому что люди со сходным образом мышления образуют группы, и потому что группы учат и ориентируют своих членов на нормы и стандарты этой группы.