Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Barner, Robert. Lifeboat Strategies: How to Keep Your Career Above Water During Tough Times – Or Any Time. New York: American Management Association, 1994.

Bolles, Richard N. What Color is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.

Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backinprint.com, 2000.

Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.

Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievment. New York: Regan Books, 2004.

Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Evans, Gail. She Wins. You Win. New York: Gotham Books, 2003.

Fels, Anna. Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives. New York: Panteon Books, 2004.

Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating Your Career. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.

Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.

Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.

Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.

Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.

Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.

McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.

Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.

Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.

ЭТИКА И ЦЕННОСТИ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа R: Достойное и честное поведение

Живите так, чтобы вам не стыдно было продать своего попугая.

– Уилл Роджерс

НЕДОСТАТОК

Жизненные ценности сотрудника могут противоречить принятым в организации ценностям

Он может быть ярко выраженным индивидуалистом, которого мало заботит чужая система ценностей; склонен устанавливать свои собственные правила; его присутствие заставляет других чувствовать себя неуютно

Он может быть близок к нарушению принятых в организации правил или даже переходить границы допустимого

Не склонен обдумывать свои жизненные принципы и не знает, как его воспринимают окружающие

Его поведение в разных ситуациях может отличаться слишком сильно

Его система ценностей может быть направлена только на удовлетворение собственных интересов

Его слова расходятся с делом – говорить одно, а делает другое

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 7, 10, 21, 24, 29, 40, 46, 47, 50, 52, 53, 58, 63

НОРМА

И в благоприятные, и в трудные времена сотрудник придерживается ключевых принципов и убеждений, согласующихся с ценностями окружающих его людей, которые доказали свою действенность

Действует в согласии со своими жизненными ценностями

Поддерживает правильные ценности и не одобряет другие

Сам поступает в соответствии с тем, что «проповедует»

ИЗБЫТОК

Сотрудник порой ввязывается в конфликт, связанный с убеждениями и ценностями, когда это неуместно

Слишком бурно реагирует в ситуациях, рассматриваемых им как «лакмусовая бумажка» для выявления истинных принципов, ценностей и убеждений

Может выглядеть упрямым, противится переменам, неохотно идет на компромисс

Склонен критиковать тех, кто не разделяет одинаковые с ним ценности

Может прибегать к аргументам морально-этического плана лишь для того, чтобы «закрыть дискуссию»

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 7, 10, 21, 24, 29, 40, 46, 47, 50, 52, 53, 58, 63

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Противоречивые ценности/ этические принципы

Ценности и этические принципы – на грани допустимого

Устаревшие ценности/ этические принципы

Избыточная независимость; стремление устанавливать свои правила

Приспособленческий характер этических принципов

Расплывчатые ценности/ этические принципы

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе R: Достойное и честное поведение (вместе с 29). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Ценности и этика – это сформулированные кратко основополагающие принципы, которыми вы руководствуетесь в своих словах и поступках. Прежде чем быть взыскательным к другим, станьте взыскательным к себе. Порой такие короткие и простые установки как «Качество – основная работа» (Форд), «Клиент всегда прав» (Нордстром), «Сотрудники – наш основной капитал» определяют наши действия и выбор. «Мы – работодатель равных возможностей» – достаточно просто – но диктует поведение при найме, увольнении, продвижении по службе, обучении, развитии, распределении, и в реализации программ поддержка сотрудников. У всех нас имеется набор ценностей и этических принципов, но во многих случаях мы просто не формулируем как следует свою позицию в этом отношении; мы действуем на автопилоте, начиная с детства и вносим коррективы по мере накопления жизненного опыта. Во всех организациях есть свод обоснованных ценностей и этических принципов, на которых они предпочитают строить свою деятельность. Организации требуют разумного соответствия этим коллективным стандартам. Люди, являющиеся образцом в этом смысле, продумали и четко сформулировали для себя свои ценности, действуют в соответствии с ними, способны понимать и воспринимать ценности других людей, открыто обсуждать эти вопросы и существовать в гармонии с окружающими.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Соотносите мысли, слова и действия. Оценка ваших действий происходит в основном при наблюдении за вашими действиями. Если нет возможности видеть ваши действия, вас будут судить по словам. Если же можно наблюдать и то, и другое, решающее значения будут иметь ваши действия. Людей беспокоит несовпадение того, что вы говорите с тем, что вы делаете. Если вы склонны к тому, чтобы говорить одно, а делать другое, люди заметят это несоответствие и скажут, что у вас слова расходятся с делом. Прежде всего, приведите в соответствие свои слова со своими делами. Несоответствия бывают трех видов, которые описаны ниже в пунктах два, три и четыре.

Ваши слова расходятся с делом? Обычный случай – когда есть ощутимое расхождение между тем, что вы говорите в отношении этики ценностей, а также в отношении того, какими должны быть ценности других, и тем, как вы на самом деле себя ведете в подобных ситуациях. Мы много работали с теми людьми, кто нажил себе неприятности тем, что произносил пламенные, страстные, полные харизмы речи на тему этики и ценностей, которые вдохновляют вас, пока вы не видели, что этот человек в действительности поступает противоположным, или совсем иным образом. Проанализируйте все свои утверждения относительно этики и ценностей, которые вы склонны произносить в своих официальных речах или в неформальных разговорах. Запишите их в блокноте слева. Для каждого из утверждений постарайтесь вспомнить от трех до пяти примеров, когда вы действовали в полном соответствии с этими ценностями и этическими принципами. Сможете ли вы записать и такие примеры, когда действовали не вполне в соответствии с ними? Если вам удалось припомнить такие случаи, значит, имеет место расхождение, представляющее проблему. В этом случае, вам нужно либо перестать декларировать ценности, которым вы не в состоянии следовать, либо все же привести свои поступки в соответствие со словами.

Говорите не то, что думаете? Еще одна форма несоответствия, хотя и более редкая, заключается в том, что ваши слова и тот язык, который вы употребляете, не соответствуют тому, что вы думаете и как поступаете в действительности. Нам приходилось много работать с теми, кто наживал себе неприятности, используя такие формы выражения, которые подразумевали маргинальные ценности и этические принципы, и заставляли других чувствовать себя неуверенно в силу нереальности их воплощения. Вы пытаетесь произвести эффект? «Расстрелять их всех». Вы преувеличиваете? «Хороших продавцов не бывает». Вы доводите утверждения до крайности, чтобы ярче обозначить свою позицию? Вы пытаетесь выделить негативные взгляды? Хотите просто встряхнуть речь? Прибегаете ли к унижающим достоинство формулировкам? «Все юристы – продажные». А что если я никогда не видел вас в действии? Что бы я подумал о ваших принципах и ценностях, не знай я, как вы поступаете на самом деле? Проанализируйте те слова и выражения, которые вы употребляете в своих официальных речах, на совещаниях и в неформальных разговорах, касающихся ценностей и этических принципов. Запишите их в блокноте слева. Для каждого из утверждений постарайтесь вспомнить от трех до пяти примеров, когда вы действовали в полном соответствии со своими словами. Поступаете ли вы так на самом деле? Думаете ли вы так на самом деле? Если нет, значит, имеет место расхождение, представляющее проблему. В этом случае, вам нужно перестать использовать в речи слова и утверждения, которые на самом деле не соответствуют тому, что вы думаете и делаете.

Ваша мораль зависит от ситуации? Не каждый в состоянии придерживаться твердых моральных установок. Вы просто можете быть непоследовательны в своих утверждениях от ситуации к ситуации. Ваше мнение меняется в зависимости от настроения, или от того, с кем последним вы общались или каков был ваш последний опыт. В одном случае (в отношении своих подчиненных) вы можете высказываться «за» определенные человеческих ценности, а в другом случае (в отношении людей из другого подразделения) – «против». Вы можете твердо придерживаться высоких моральных принципов в одной ситуации (с заказчиками) и действовать на грани приемлемого с моральной точки зрения – в другой (с поставщиками). Вы можете следить за соответствием ценностей аудитории – с вышестоящим руководством и «забывать» об этом – с нижестоящими сотрудниками. Люди чувствуют себя увереннее, когда все последовательно и предсказуемо. Ведете ли вы себя с людьми, которые вам нравятся, одним образом, и совершенно по-другому с теми, кто вам не нравится? Попробуйте найти от трех до пяти таких областей, где проявляется подобная непоследовательность. Запишите для себя, как поступали с разными людьми, чтобы сравнить. Делаете ли вы разные вещи в параллельных ситуациях? Подходите ли вы к другим с разными стандартами? Может, у вас имеется столько жизненных позиций, что порой они приходят в противоречие? Старайтесь таким образом скорректировать свое поведение, чтобы оставаться более последовательным от ситуации к ситуации.

Несовпадение ценностей? В конце концов, низкая оценка в отношении этики и ценностей может объясняться тем, что ваши воззрения не соответствуют взглядам окружающих. Это часто встречающаяся проблема. Вы приходите в какую-либо организацию в полной уверенности, что ее ценности соответствуют вашим, а проработав в ней определенное время находите, что это далеко от истины. Или же организация резко меняет направление деятельности, сливается с другой организацией либо ее покупают другие владельцы, и это изменяет ее этические нормы и ценности, что вызывает у вас чувство неуверенности. До определенной степени, это жизнь. Трудно найти полное соответствие. Однако если несоответствие серьезное, лучше уйти. Если же оно вызывает у вас лишь чувство неуверенности, постарайтесь всеми доступными способами повлиять на организацию. Старайтесь не задевать интересы других. Может, вы слишком независимы? Вы устанавливаете собственные правила, крушите все препятствия на своем пути, кажетесь себе сильным, стремящимся к действию и достижению результатов? И вы добиваетесь этого. Проблема только в том, что вас не интересует, думают ли другие так же, как вы. Вы действуете по-своему. Для вас важным является только то, что вы думаете на этот счет, и лишь ваши суждения верны и справедливы. В определенном смысле, это достойно восхищения. В определенном – это не слишком мудро. Вы живете в организации, которая имеет общие для всех, формальные и неформальные, стандарты, установки, этические нормы и ценности. Вам не просуществовать в этой организации долго, если вы о них не осведомлены и не желаете приводить свои установки в соответствие с общими. Постарайтесь поддерживать то, что можете и хранить молчание относительно всего остального.

Двойные стандарты? Еще одна часто встречающаяся проблема – это один набор стандартов для себя, и другой –для окружающих. Или же один – для себя и всех, кто нравится, и другой – для всех остальных. Поступаете ли вы сами так, как требуете от других? Распространенная проблема среди менеджеров высшего звена в том, что они заставляют людей, находящихся у них в подчинении, строго спрашивать со своих сотрудников и увольнять тех, кто не соответствует определенным стандартам. Сами же дают своим подчиненным среднюю оценку, и даже премию, хотя все прекрасно знают, что из них один или два человека не соответствуют этим стандартам. Случается ли вам поступать подобным образом? Не спрашиваете ли вы меньше с тех, кто вам нравится, не заводите ли любимчиков?

Проясните свои ценности. Возможно, вы просто не задумываетесь в отношении этических норм и ценностей, и поэтому ваши утверждения не выражают ваши реальные ценности. Поскольку у вас существуют проблемы в этой области, для вас стало бы хорошим упражнением – постараться изложить на бумаге свою систему ценностей, чтобы знать самому, в чем она состоит и уметь ясно донести ее до других. Припомните свои прошлые действия. Как вы относитесь к людям, поступаете с ними? Вспомните последние 25 случаев, где проявилось или могло проявиться ваше отношение к другим. Как вы поступали? Насколько последовательно? Если да, какие ценности и моральные принципы это обнажало для других; 25 возможностей проявить честность и прямоту; 25 возможностей проявить открытость; 25 возможностей помочь другим; 25 решении о распределении ресурсов; 25 возможностей траты денег; 25 возможностей приема найма, увольнения или отстранения от работы; 25 возможностей делегирования и т.д. Какие ценности лежат в основе ваших действий? Те ли это ценности, с которыми вы хотите ассоциироваться у других? Насколько они соответствуют общепринятым ценностям вашей компании?

Устаревшие ценности? Вопрос не из простых. Времена меняются. Меняются ли ценности? Некоторые полагают, что нет. Возможно, это и ваша позиция. Как насчет юмора? Могли ли вы 10 лет назад спокойно выдавать те шутки, которые сегодня повлекли бы за собой неприятности? Изменились ли традиции ухаживания? Используя пример сексуального домогательства, как вы к этому относитесь? В чем разница между дурным вкусом, шутками, флиртом и сексуальным домогательством? Менялись ли понятия в ходе развития вашей карьеры? Считаете ли вы, что ваши «старые» ценности лучше ваших теперешних? Когда сформировались ваши теперешние взгляды? Более 20 лет назад? Возможно, настало время проанализировать свои взгляды в свете современных установок и внести некоторые коррективы? Другим ваши ценности могут казаться упрощенными или слишком жесткими. Перечислите пять типичных сфер, где вам приходится сталкиваться с этическими вопросами на работе – соотношение цены и качества, работать с кем-то или уволить, относиться ко всем по-разному или одинаково? Можете ли вы описать, как разрешаете эти ситуации? Что является камнем преткновения? В чем вы проигрываете? Если вы постоянно наступаете на одни и те же грабли, требуется пересмотр своих взглядов. Поговорите с теми людьми, кто поступил бы иначе на вашем месте и старайтесь начать смотреть на ситуации более многогранно. Выключите свою программу осуждения – старайтесь слушать и понимать.

Самый тяжелый случай. Если дела обстоят совсем плохо, это может означать, что вы имеете неприемлемые ценности и этические принципы, то есть такие, которые были бы отвергнуты большинством. Вы балансируете на грани, или даже за ее пределами, что заставляет людей чувствовать себя неуютно рядом с вами. Вы отгораживаетесь от других, пытаетесь навредить им, плетете интриги, чтобы получить определенное преимущество, подставляете других и выставляете их в невыгодном свете. Возможно, вы лукавите и хитрите, проявляете излишнюю дипломатичность. Вы убеждаете себя, что это нормально, в конце концов вы добиваетесь своего. Вы уверены в том, что цель оправдывает средства. Вы говорите людям то, что они хотят слышать, а потом выходите и поступаете совершенно по-иному. Если что-либо из перечисленного соответствует действительности, то подобные критические высказывания в ваш адрес будут повторяться в будущем. Это приобретается не за один день. Вам нужно понять, возможно ли еще спасти вашу карьеру в этой организации. Лучший способ – понять и принять тот факт, что ваши этические установки и ценности не совпадают с ценностями людей, с которыми вы работаете и обратиться к своему начальнику или наставнику за советом, можно ли наладить нормальные взаимоотношения. Если они скажут, что можно, постарайтесь наладить контакт со всеми, кого вы заставили отвернуться от вас и посмотрите, как эти люди будут реагировать. Расскажите им, что именно вы будете делать по-другому. Спросите, можно ли исправить ситуацию. В более долгосрочной перспективе, вам понадобится консультация профессионала в отношении своих этических установок, или же придется искать место, где действуют идентичные вашим этические нормы.

Изменение собственных ценностей и этических установок. Помните, что поведение в 10 раз важнее произносимых слов. Какими вы хотите видеть свои ценности? Каким моральным принципам хотите соответствовать? Запишите их на левой стороне страницы. Я хочу иметь репутацию справедливого руководителя. Затем справа запишите, как, по вашему мнению, человек, имеющий такие ценности, должен поступать, и как – не должен. Не стал бы выделять фаворитов. Предложил бы всем возможности роста и развития. Выслушивал бы все идеи. Спрашивал бы мнения у всех во время совещаний с персоналом. Распределял бы свое время пропорционально, таким образом, чтобы его досталось каждому из сотрудников. Подходил бы к каждому с одинаковыми стандартами. Покажите свои записи человеку, которому доверяете, чтобы тот проверил, в том ли направлении вы идете. Затем начинайте последовательно воплощать то, что вы записали на правой стороне.

Существует тенденция подмены фактических данных – мудростью, так же как всегда существовала тенденция путать логику и ценности, интеллект и озарение Беспрепятственный доступ к фактам можно считать благом только в том случае, если это сопряжено с желанием и способностью определять, что эти факты значат и куда могут привести.

– Норман Коузинс