Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 24 (всего у книги 33 страниц)
Готовясь к сражению, я всегда осознавал, что планы – бесполезны, но планирование – необходимо. – Двайт Эйзенхауэр
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Axson, David A.J. Best Practices in Planning and Management Reporting. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Bacon, Terry R. and David G Pugh. Winning Behavior: What the Smartest, Most Successful Companies Do Differently. New York: AMACOM, 2003.
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus – Five Steps to Translating Innovative Strategies Into Action. New York: The Free Press, 2000.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Dutka, Alan F. Competitive Intelligence for the Competitive. Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1999.
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Jackson, Paul Z. and Mark McKergow. The Solutions Focus. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.
Mitroff, Ian I. And Gus Anagnos. Managing Crises Before They Happen. New York: AMACOM, 2001.
Prahalad, C.K. and Venkat Ramaswamy. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen. Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997.
Vega, Gina. A Passion for Planning: Financials, Operations, Marketing, Management, and Ethics. Lanham, MD: University Press of America, 2001.
Williams, Paul B. Getting a Project Done on Time. New York: AMACOM, 1996.
ДИПЛОМАТИЧНОСТЬ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа K: Навыки поведения в организации
Одним из последствий отказа участвовать в политике является то, что в конечном итоге ты оказываешься в подчинении у менее достойных.
– Платон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает, как без лишнего шума и напряжения решать вопросы корпоративной политики
Его высказывания и дела приводят к политическим проблемам
Он не понимает, что делать с такими явлениями, как стремление выполнить разработку «с нуля» внутри организации и «защита своей территории»
Не интересуется политическими вопросами, может характеризовать себя как человека вне политики
Окружающие могут считать его наивным
Он не умеет убеждать высшее руководство
Может проявлять нетерпение в вопросах корпоративной политики и допускать процедурные нарушения
Может быть слишком прямолинеен, не учитывая, какое впечатление он производит на других и не всегда правильно оценивая последствия своих действий
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 4, 8, 12, 21, 22, 31, 32, 33, 36, 37, 38, 42, 52, 56, 64
НОРМА
Сотрудник выходит из сложных политических ситуаций с пользой и без лишнего шума
Принимает во внимание то, как работают сотрудники и организация в целом
Предугадывает «подводные камни» и в соответствии с этим формирует свой подход к проблеме
Рассматривает корпоративную политику как составляющую жизни организации и старается учитывать это в работе
Ориентируется в жизненных хитросплетениях
ИЗБЫТОК
Сотрудника могут считать политиканом
Он не пользуется доверием
Порой вместо достоверной информации сообщает другим то, что они хотят услышать
Склонен преувеличивать свою осведомленность
Производит впечатление человека, который строит козни и пытается манипулировать другими людьми
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 4, 8, 12, 17, 22, 27, 29, 30, 34, 38, 44, 51, 53, 67, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неумение разбираться в людях и понимать предпосылки их поведения
Излишняя прямолинейность
Непонимание сути дипломатии как таковой
Отсутствие терпения для соблюдения должного процесса
Отсутствие навыков межличностного общения
Отсутствие переговорных навыков
Отрицание необходимости «политических игр»
«Заступническая» модель поведения
Эгоцентризм
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору V: Навыки правильного позиционирования себя в организации; принадлежит Группе K: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 38). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Организация – это запутанные лабиринты, со своими эго, группировками, проблемами и недругами. Здесь есть как люди с развитым самолюбием, так и с «про-имперским» настроем. Каждый выстраивает собственные укрепления, защищая их от нападений и влияния извне. В организациях предостаточно ловушек и тупиков. Гораздо больше шансов свернуть «не туда», чем пойти в правильном направлении. Люди, являющиеся тонкими дипломатами, воспринимают это как нормальные проявления человеческой натуры, и справляются с такими проявлениями. В отличие от понятия «политиканства» (что, по сути, есть вежливое обозначение для пустой болтовни), «дипломатичность» есть умение действовать и добиваться своего в этом лабиринте с наименьшими потерями и максимальной пользой.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Как вас оценили по компетенциям № 22 «Этика и ценности и № 29 «Честность и ответственность»? Если высоко, то эту рекомендацию вы можете не читать. Если средне и ниже, то, возможно, в глазах окружающих вам недостает готовности помочь. Вашим попыткам оказать содействие не будут доверять. Может, вас считают одиночкой? Может, вы стремитесь сглаживать острые углы, лишь бы хорошо выглядеть в глазах окружающих? Возможно, иногда выполняете работу спустя рукава, для показухи. Может, пытаетесь обвинить других там, где сами должны нести ответственность. Возможно, вас считают человеком, действующим только в личных интересах. Возможно, иногда вы придумываете оправдания. Готовы выставить коллег в неприглядном виде, чтобы самому выглядеть лучше. Можете, столкнувшись с жестко поставленным вопросом, начать себя выгораживать. Возможно, вас мало заботят (если вообще заботят) окружающие вас люди. Если вам свойственно что-либо из перечисленного выше, в конце концов, это обнаружится. И, в этом случае, проявление политической дальнозоркости может обернуться против вас. Другие будут вам меньше доверять. Прежде чем начать развивать в себе дипломатичность, поработайте над своей личностью в других направлениях. Дополнительная помощь? – См. № 22 Этика и ценности и №29 Честность и ответственность.
Хорошие дипломаты действуют, отталкиваясь от внешних факторов (аудитории, отдельного человека, группы). Они определяют, что от них требует та или иная ситуация, тот или иной человек, и из всего имеющегося арсенала выбирают наиболее уместный голос, тон и стиль для того, чтобы осуществить задуманное. При взаимодействии с людьми, попробуйте действовать, отталкиваясь не от внутренних, а от внешних факторов.
Умение вести себя с вышестоящими руководителями. Проявление дипломатической тонкости с вышестоящими руководителями – особый случай. И те, кому это лучше всех удается, делятся информацией с вышестоящими руководителями еще до презентации или коммерческого предложения. Начинают они с самой суровой критики, оттачивая свои идеи и прорабатывая наихудшие варианты. Успешное применение дипломатической тактики связано с тем, насколько уверенно вы себя ощущаете при общении с руководством. Серьезные дипломатические шаги требуют холодного, ясного мышления. Дополнительная помощь? – См. № 8 Уверенность при общении с руководством.
Организации – политически сложные структуры. Неотъемлемые составляющие этих структур – индивидуумы с сильно развитым самолюбием, и «про-имперски» настроенные личности. Здесь предостаточно политических ловушек и тупиков. Гораздо больше шансов свернуть «не туда», чем пойти в правильном направлении. Тонкие дипломаты всегда прекрасно знают организацию. Они знают, как осуществить задуманное. Они знают, на кого положиться, если требуется что-либо осуществить. Они знают, кто может вставлять палки в колеса; кто контролирует потоки информации, принятие решений и размещение ресурсов. Дополнительная помощь? – См. № 38 Способность ориентироваться внутри организации.
Быть тонким политиком – значит хорошо разбираться в людях. Вы должны быть проницательны. Должны уметь предугадывать реакцию людей на вас и на то, что вам необходимо сделать. В этом и прелесть, и сложность жизни: все люди – разные. Каждый требует и особого подхода, и особого отношения. Если вы способны предсказывать поведение отдельных людей и групп, то у вас будет возможность выбирать среди имеющихся тактик, навыков и стилей, чтобы добиться того, что вам нужно. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей и № 56 Умение разбираться в людях.
В непосредственных проявлениях дипломатичности (доклад на совещании) нужно уметь понимать невербальные сигналы. Распространенные сигналы, которые должны вас насторожить: если человек меняет положение тела (особенно – когда отворачивается), сидит (стоит) скрестив на груди руки, имеет стеклянный взгляд или многозначительно смотрит на чьи-то часы, черкает в блокноте, постукивает пальцами или карандашом, смотрит в окно, хмурит или поднимает брови. Если заметили такие проявления – сделайте паузу. Задайте вопрос. Спросите, насколько хорошо воспринимается материал. Задайте краткую «контрольную» на усвоение материала.
Горячие защитники «твердых» взглядов обычно не слишком политически успешны. С самого начала ставьте под сомнение собственные взгляды. Оставляйте другим некоторый простор для «творчества». Сначала подготовьте логическое обоснование. Будьте готовы отразить аргументы, что ваши цели – менее важны, чем их. Большая часть политической шумихи провоцируется резкими заявлениями.
Выборочная дипломатичность. Существует ли такая группа или группы, с которыми вы испытываете больше сложностей с точки зрения дипломатии? Такое происходит из-за того, что они вам не нравятся или вы чувствуйте себя неуверенно с ними? Чтобы облегчить свое взаимодействие с проблемными группами, поставьте себя на их место. Устраните все «нравится – не нравится; согласен – не согласен». Спросите себя, что бы вас заставило действовать подобным образом. Чего, как вы полагаете, они пытаются достичь? Установите взаимопонимание. Отношения можно поддерживать только тогда, когда обе стороны готовы что-то для этого сделать. Выясните, чего хотят они и изложите, чего хотите вы. Заключите своеобразную сделку.
Сводите к минимуму и предельной конкретности конфликты политического характера. Чем абстрактнее конфликт, тем он менее управляем. Отделяйте людей от проблемы. Приступайте к проблеме, рассматривая ее сущность, а не сущность человека, преподнесшего проблему. Избегайте прямых обвинительных замечаний; опишите проблему и ее возможные последствия. Если вы не можете сойтись на варианте решения, сойдитесь хотя бы на последовательности дальнейших действий; или же, согласитесь по нескольким пунктам, а другие занесите в список оставшихся к рассмотрению. Это позволяет сдвинуть дело с мертвой точки.
Гибкость по отношению к процессу. Всегда имейте план атаки, а также план «ликвидации последствий». Будьте готовы к немедленным изменениям. Ожидайте неожиданного. Дипломатически одаренные люди обычно очень гибки. Их больше интересует то, чтобы добиться цели, чем то, чтобы остаться верным своему представлению о собственном «я».
Политика – это не цель, а средство. Не результат, а процесс. Такой сильный акцент был сделан на культивируемой ею фальши, что…политика стала олицетворением изощренного и хитроумного эгоизма, а не честной и искренней службы.
– Калвин Кулидж
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alessandra, Tony, Ph.D. and Michael J O’Connor, Ph.D. The Platinum Rule. New York: Warner Books, 1996.
Ashkenas, Ronald N. (Ed.), Dave Ulrich, Todd Jick, Steve Kerr and Lawrence A. Bossidy. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organization Structure, Revised and Updated. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Aubuchon, Norbert. The Anatomy of Persuasion. New York: AMACOM, 1997.
Dobson, Michael S. and Deborah S. Dobson. Enlightened Office Politics: Understanding, Coping With and Winning the Game – Without Losing Your Soul. New York: AMACOM, 2001.
Edel, T.R. Wake Me When It’s Time to Work: Surviving Meetings, Office Games, and the People Who Love Them. Houston, TX: Cashman Dudley, 1999.
Finkelstein, Sydney. Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn From Their Mistakes. New York: Portfolio, 2003.
Hawley, Casey Fitts. 100+ Tactics for Office Politics. New York: Barrons Educational Series, 2001.
Janasz, Suzanne C., Karen O. Dowd and Beth Z. Schneider. Interpersonal Skills in Organizations. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001.
Kissinger, Henry. Diplomacy. New York: Simon & Schuster, 1994.
Korten, David C. When Corporations Rule the World. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Lareau, William. Dancing With the Donosaur: Learning to Live in the Corporate Jungle. Clinton, NJ: New Win Publishing, 1994.
Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Machiavelli, NIccolo. The Prince. Translated by W.K. Marriott. Introduction by Herbert Butterfield [Abridge ed.]. Ann Arbor, MI: J.W. Edwards [1946] [1958, 1968]; New York: Bantam Books, 1984 (Reissue edition).
Manchester, William. On Mencken: Essays. New York: Knopf, 1980.
Parekh, Bhikhu. Gandhi’s Political Philosophy. Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press, 1989.
Reardon, Kathleen Kelley. The Secret Handshake: Mastering the Politics of the Business Inner Circle. New York: Currency/Doubleday, 2001.
Roosevelt, Franklin D., Russell D. Buhite and David W. Levy (Eds). FDR’s Fireside Chats. Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1992.
Silberman, Melvin L. and Freda Hansburg. Peoplesmart: Developing Your Interpersonal Intelligence. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Walton, Mark S. Generating Buy-In. New York: AMACOM, 2003.
СПОСОБНОСТЬ ПРОВОДИТЬ ПРЕЗЕНТАЦИИ
Фактор V: Навыки правильного позиционирования себя в организации
Группа L: Эффективное общение
Обычно у меня уходит больше трех недель на то, чтобы подготовить хороший экспромт. – Марк Твен
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не слишком уверенно излагает свои мысли в разных ситуациях
Может быть застенчивым
Может отличаться низкой степенью организованности; в его докладах не прослеживается ключевая мысль
У него может быть скучный, раздражающий стиль подачи материала
Он не прислушивается к аудитории
Ему могут мешать индивидуальные особенности и привычки
Не всегда готов к острым вопросам, не умеет на них отвечать
Склонен всегда излагать материал одинаково, без учета особенностей аудитории
Во время ожесточенного спора теряет хладнокровие
Нервничает во время выступлений, боится выступать
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 8, 9, 12, 24, 26, 31, 36, 65, 67
НОРМА
Сотрудник успешно проводит официальные деловые выступления: переговоры один на один, в малых и больших группах, обсуждения с подчиненными, коллегами, руководителями
Выступает эффективно как внутри организации, так и вне ее, опирается на надежные данные, но не боится высказываться по острым и противоречивым вопросам
Во время презентации завладевает и правильно распоряжается внимание аудитории
Может поменять подход, если что-то не получается
ИЗБЫТОК
Сотрудник порой пытается использовать стиль и навыки подачи материала, чтобы затушевать факты и существо дела
Может разглагольствовать без особой подготовки
Допускает возможность навязывания другим ошибочных представлений
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 5, 17, 22, 24, 30, 32, 33, 46, 51, 53, 57, 58, 61, 63, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неспособность выдерживать большое напряжение
Неорганизованность
Нежелание идти на открытый конфликт
Скучное изложение
Нервозность, повышенная эмоциональность
Страх выступать перед большими аудиториями
Стеснительность
Страх перед презентационными технологиями
Неспособность справляться с потоком вопросов
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору V: Навыки правильного позиционирования себя в организации; принадлежит Группе L: Эффективное общение (вместе с 67). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Есть презентация, и есть презентабельность презентации. Хорошие презентации – это те презентации, которые достигают поставленных задач. Презентабельность – это оценка вашей способности излагать материал, аргументировать, и преподносить его, чувствовать аудиторию с целью – выдать полноценную презентацию.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Общая подготовка. Подготовьте список того, что необходимо учесть. Какова ваша цель? Какова основная мысль? Пять пунктов, которые, вам хотелось бы, чтобы запомнились? Что бы сказал идеальный слушатель, если бы его спросили через 15 минут после вашего выступления? Кто – ваша аудитория? Уровень их знаний? Какие пять техник вы будете применять, чтобы удержать их внимание? Какая презентационная технология будет здесь наиболее эффективна? Какие вопросы могут возникнуть у этой аудитории? Какова обстановка? Сколько времени вам будет отведено (всегда старайтесь занять на несколько минут меньше, но никогда –больше)? Дополнительная помощь? – См. № 47Планирование.
Подготовка речи. Сформулируйте в одном предложении основную мысль, которую хотите донести, либо цель своего выступления. Начните с конца, другими словами. Затем выделите три смысловых куска в своей аргументации для поддержки своих тезисов. Если их будет больше, аудитории трудно будет прослеживать вашу мысль. Иногда можно прибегнуть к помощи карточек, на которых будут изложены основные концепции, и карточки будут расположены в определенном порядке. Один известный министр сказал: «Никого уже не спасешь, если прошло больше двадцати минут». Продолжительность многих докладов – намного больше, однако их всегда можно разбить на отдельные разделы, сопроводив каждый из них четкими выводами, а также прочными логическими связками со следующей смежной темой. Какое вступление захватит внимание вашей аудитории и сделает привлекательной вашу основную мысль? Интересная история, любопытный факт, сравнение, цитата, фотография, мультфильм. Одна из докладчиц начинала свое выступление, касающихся результатов исследования в области построения успешной карьеры, своеобразной задачей: « Каким образом можно добиться того, чтобы из двух однояйцевых близнецов, принятых на работу на одну и ту же работу, в одну и ту же компанию, один сделал успешную карьеру, а другой –нет?». Затем, в своем выступлении она периодически возвращалась к этим близнецам, иллюстрируя, каким образом отражается на профессиональном росте корпоративные программы развития персонала. Выстраивая собственную речь, вы сразу должны отказаться от того, чтобы выкладывать аудитории все свои знания. Основные пункты и ваши объяснения. Какие-то позиции лучше объяснять через пример, другие – путем логического доказательства, а третьи – с помощью фактов и историй. Притом, способы аргументации лучше варьировать, чтобы апеллировать к большему числу людей. Применяйте особенности памяти – сгруппируйте основные мысли по три; повторяйте основные слова и фразы (яркий пример – фраза «У меня есть мечта» в знаменитой речи Мартина Лютера Кинга); используйте преуменьшения и преувеличения; используйте антитезисы (например: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас, а спрашивайте, что вы можете сделать для своей страны. Один неприятный шок, который испытывают почти все докладчики, состоит в том, что письменное и устное изложения существенно различаются. Хороший текст речи – тот, что хорошо звучит, а не хорошо читается. Не влюбляйтесь в написанное вами до тех пор пока не услышите это в записи. Темп и ритм письменного и устного изложения отличаются. Письменное изложение не принимает во внимание дыхание. Если на вашем компьютере есть синтезатор речи, настройте его на произнесение написанной вами речи. Попросите кого-нибудь прочитать для вас текст вашей речи Никогда не произносите написанную речь, пока не услышите ее в устном виде. Подпишитесь на журнал Presentation, www.presentations.com.
“Читать» аудиторию. К сожалению, одна и та же речь имеет разное воздействие на разные аудитории. Во многих случаях вам придется подстраивать тон своего голоса, темп, стиль и даже основной посыл, а также то, как вы преподносите этот материал разным аудиториям. Если вы одну и ту же речь произносите перед многочисленными аудиториями, всегда спрашивайте себя, чем они отличаются. В число различий между аудиториями входят такие характеристики как уровень развития, дружелюбие или недружелюбие, чувствительность ко времени, насколько аудитория готова принимать участие, в какой степени они рассчитывают на развлечение, и какие аргументы – эмоции или логика – подействуют лучше. Адаптируйте, в соответствии с ними, свою презентацию. Дополнительная помощь? – См. № 15Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).
Повторение – мать учения. Если вы только приобретаете навык проведения презентаций, репетиции очень сильно пойдут вам на пользу. Лучше всего, тренироваться в реальной обстановке презентации. Чтобы подготовиться, попрактикуйтесь перед камерой, перед другим человеком, который сможет оценить или поправить, или, в крайнем случае, перед зеркалом. Уделите внимание тому, сколько времени у вас уходит на изложение основных мыслей – обычно от пяти до 10 минут. В той части презентации, которая оказалась самой длинной – не слишком ли вы вдаетесь в детали? Варьируйте тон и громкость своего голоса, иначе вы убаюкаете свою аудиторию. Используйте руки и тело. Изменяйте выражение лица. Если слова и «музыка» не будут совпадать, никто не воспримет посыл должным образом. Делайте паузы –для усиления эффекта и выделения определенной мысли. Следите за тем, чтобы не повторять часто одни и те же слова. Если вам нужно обдумать фразу, прежде чем произнести ее – лучше сделайте паузу; использование слов-паразитов, таких как «э-э», «так сказать», «как бы» отвратить от вас часть слушателей. Если вы зашли в своей речи в тупик, остановитесь, потом повторите, перефразируя, свое последнее высказывание. Пока вы таким образом выигрываете время, подумайте, с чем и как вы могли бы связать это утверждение. Избегайте излишнего напора в своей речи или слов с сильной смысловой нагрузкой. Лучшая речь –та, которая звучит наиболее естественно. Обычно ей становится такая речь, которую много раз репетировали. Если вы произносите свою речь практически на «автопилоте», то у вас больше возможности следить за аудиторией и подстраиваться под нее.
Вопросы. Большинство боятся, что им будут задавать вопросы. Вопросов существует бесконечное множество. Хорошие вопросы и плохие вопросы. Эмоциональные и спокойные вопросы. Вопросы, задаваемые с чистыми намерениями и с нечистыми намерениями. Есть вопросы, задаваемые в подходящее или в неподходящее время. Те, которых мы боимся – вопросы плохие, эмоциональные, задаваемые с темными намерениями и в неподходящее время. Вопросы – это всегда хорошо, потому что дают вам представление об аудитории и о том, насколько успешно ваше выступление. В некоторых случаях удобно отложить все вопросы на время после презентации. В других – по ходу. Подумайте, какие 10 вопросов вам, скорее всего, зададут. Потренируйтесь, каким образом будете на них отвечать. Некоторые вопросы берутся буквально «с потолка». Если вы как раз собирались коснуться этой темы позже, поблагодарите человека: «Спасибо за прекрасное вступление к следующей части моей презентации. Если вы можете подождать, то через пару минут я перейду к этой теме». Если есть такая возможность, не прерывайте свой поток речи. Придерживайтесь 10-30-секундных ответов. Потом спросите спрашивавшего, получил ли он ответ на свой вопрос. Многие начинающие докладчики уделяют вопросам слишком много времени. Убедитесь в том, что понимаете суть вопроса; многие докладчики начинают отвечать не на тот вопрос. Задайте, прежде чем перейти к ответу, уточняющий вопрос (например: «Вы имеете в виду, как это оборудование работает на внутреннем и внешнем рынках?». Давайте не больше двух ответов на один вопрос. На третьем скажите, что не можете, к сожалению, ответить в настоящий момент, однако по окончанию презентации можете продолжить диалог. Если с кем-то никак не удается прийти к единому мнению, скажите, что у вас, должно быть, совершенно разный опыт в этом отношении, и совершенно очевидно, что вам не сойтись в этом вопросе, предложите сойтись на том, что ваши мнения расходятся, поблагодарите тем не менее, за дискуссию. В редких случаях вы можете прибегнуть к помощи аудитории: «Я затрудняюсь ответить на этот вопрос. Может быть, кто-нибудь из аудитории знает на него ответ?». Если вопрос с эмоциональной окраской, например: «Почему в организациях так дискриминируют женщин?», выделите основные проблемы и используйте их в своем ответе. «Вот три вещи, которые вы можете предпринять в вашем случае». Общее правило – не отвечайте на такие вопросы в том виде как есть, потому что они негативного характера; избегайте классификации (женщины-мужчины, сотрудники-работодатели), потому что они разбивают аудиторию на лагери. Всегда держите в голове, что все вопросы – ваши друзья. Просто у вас должны быть в арсенале пять техник, чтобы справляться с ними, включая и пугающее «Я не знаю, но я выясню и мы вернемся к этому разговору. В конце обязательно отведите минуту для того, чтобы еще раз обратить внимание на основные мысли своего выступления, или же покажите слайды, иллюстрирующие эти пункты.
Страх перед публикой. Нервничаете? Волнуетесь? Плохо спали? Проблемы с желудком? Все это – нормальные проявления. Среди вашей аудитории нет таких людей, которые не прошли бы через эту стадию, прежде чем стать толковыми докладчиками. Не считая страха смерти, выступление перед большой аудиторией – самый большой страх взрослых людей. Все, что, вам кажется, может произойти. На самом деле не происходит. Вы не провалите выступление. Вы не застынете, будучи не в состоянии продолжить. Не победите в туалет посреди выступления. Не пропадет голос. Возможно, у вас перехватит дыхание. Остановитесь и переведите дух. У вас может пересохнуть горло. Выпейте чего-нибудь. Вы можете забыть, что собирались сказать. Остановитесь и загляните в записи. Могут возникнуть затруднения в выборе слова. Остановитесь и повторите фразу. Капелька пота может упасть на нос. Вытрите ее. Вас может трясти. Держитесь за трибуну. Найдите трех людей в аудитории, улыбающихся и восприимчивых. Старайтесь не смотреть на тех, кто хмурится и качает головой.
Организация процесса. Компьютерные слайды хороши, однако идут в заданной последовательности, которую вам, возможно, захочется поменять, в зависимости от аудитории. Прозрачные слайды также хорошо, однако с ними вам придется не отходить от проектора. Некоторые элементарные правила. Не больше десяти строк на одном слайде. Если можете, то даже меньше. Крупный шрифт. Время демонстрации одного слайда – не больше 30 секунд. Не читайте свои слайды, и не помещайте на них всю имеющуюся информацию. Просто изложите в столбик (при помощи буллитов) ключевые слова и понятия. Нет ничего скучнее чем слушать в точности то, что видишь перед собой на слайде. Подготовьте, если возможно, для всех раздаточный материал. Никогда не раздавайте материал в конце, всегда только перед началом выступления. Возможное исключение из этого правила – материалы с подробно изложенной информацией. В этом случае существует вероятность, что люди, скорее всего, начнут читать материалы, а не слушать вашу презентацию. Если вам нужно раздать материалы с детальной информацией, раздайте материалы два раза: до выступления – в сокращенном виде, после выступления – в полном. Не используйте слайды, которых нет в раздаточных материалах, конечно, если речь не идет о мультфильмах, шуточных слайдах, или запатентованной интеллектуальной собственности (объявите своей аудитории об этом заранее, перед показом слайда). Меняйте свое местоположение. Сначала выступайте, стоя слева, потом перейдите в правую часть. Поддерживайте время от времени с определенным человеком из аудитории визуальный контакт. Улыбайтесь. Старайтесь выглядеть непринужденно, даже если это совсем не так. Не стойте за кафедрой, если, конечно, вас не трясет, и требуется опора. Периодически делайте паузу. Немного тишины не помешает. Если в помещении больше 25 человек, или плохая акустика, всегда повторяйте вопрос прежде чем ответить на него. Никогда не произносите слов «в заключение», «подытоживая», «я почти закончил», пока до конца выступления не останется меньше 60 секунд. Никогда не выключайте проектор между слайдами. Кроме того, что это раздражает, вы можете сжечь лампы. Никогда не смотрите на свои наручные часы. Либо найдите настенные часы, куда сможете поглядывать, либо снимите свои и положите их перед собой. Или же, попросите своего друга, подать вам знак, когда до конца презентации останется пять минут. Не поворачивайтесь во время своего выступления спиной к публике. Если вам потребовалось посмотреть на слайд и освежить в памяти информацию, остановитесь, прочитайте слайд и продолжайте только после того, как закончите чтение. Поблагодарите свою аудиторию за их внимание и вопросы, если таковые были.
Как правильно распределить время? Не было еще такого случая, чтобы кому-нибудь не хватило материала для презентации. Все планируют, как правило, изложить гораздо больше, чем позволяет отведенное им время. Всегда лучше наметить осветить меньше материала. Если это заставляет вас чувствовать себя не в своей тарелке, захватите еще пару слайдов. Не затягивайте выступление. Всем понравится человек, который четко укладывается в отведенное для него время, или даже заканчивает свое выступление за несколько минут до истечения запланированного времени. Люди не одобрят, если вы будете использовать времени больше, чем отведено повесткой дня, особенно, если за вами запланированы еще докладчики; или же вы – последний в списки и задерживаете людей, которым нужно идти. Вам необязательно заканчивать во что бы то ни стало. Если вы поняли, что не укладываетесь, переходите к заключению. Не нужно пробегать по всем своим слайдам. Либо спросите аудиторию, что они предпочитают. Скажите следующее: «Очевидно, что мы не укладываемся в отведенное время, что бы вы хотели услышать в оставшееся время?».
