Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 11 (всего у книги 33 страниц)
Проверьте себя на ошибки в мышлении. Не принимаете ли вы за факты те утверждение, которые в действительности являются лишь мнениями и предположениями? Уверены ли вы в том, что эти утверждения действительно являются фактами? Оставьте мнения и предположения в этом их статусе, не представляйте их как факты. Не приписываете ли вы характеристик причинно-следственных связей явлениям, являющимся лишь смежными? Если снизились объемы продаж и мы увеличили количество рекламы, после чего продажи вновь поднялись, это еще не есть доказательство существования причинно-следственных связей. Это лишь взаимосвязанные явления. Скажем, нам известно, что взаимосвязь продажами/рекламой почти то же, что продажи/число сотрудников. Если продажи пошли вниз, то, скорее всего, мы не наняли больше сотрудников; убедитесь в том, что одно действительно влечет за собой другое, прежде чем предпринимать действия. Не обобщаете ли вы единичный случай, не будучи уверенными в том, что этот случай поддается подобному обобщению.
Достаточный ли анализ вы проводите? Всесторонне определите проблему. Выясните, что ее вызывает. Постоянно спрашивайте, почему. Посмотрите, сколько причин вам удастся выделить и на сколько категорий их можно разбить. Это увеличивает шанс более удачного решения, так как вы видите больше взаимосвязей. Ищите закономерности, а не просто собирайте информацию. Определите ее в понятные вам категории. Полезное правило при анализе закономерностей и причин – создание альтернатив. Многие из нас просто собирают информацию, что, как показывают исследования, увеличивает степень нашей уверенности, однако не способствует увеличению точности принимаемых решений. Подумайте над этим вместе с другими, поймите их взгляд на проблему. Исследования говорят о том, что определение сути проблемы и действие происходят одновременно, поэтому, чтобы сдвинуться с мертвой точки, определите сначала суть проблемы.
Проведите исторический анализ. Проанализируйте объективно решения, которые вы принимали в прошлом и степень верности этих решений. Разбейте решения по темам или аспектам вашей жизни. У большинства из нас принимать решения в одних областях получается лучше, чем в других. Возможно, ваши навыки в принятию решений требуют помощи лишь в одной-двух отдельных сферах, таких например как решения относительно людей, решения относительно вашей карьеры, политические решения, технические и прочите.
Умерьте свой пыл. Жизнь – это баланс между ожидание и действием. Многие руководители предпочитают действовать, а не ждать. Многие могли бы принимать практически 100%-но правильные решения, располагай они полной информацией и неограниченным временем. Жизнь не предоставляет нам ни того, ни другого. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, пока не поступит дополнительная (но не вся) информация. Принудите себя, прежде чем принять решение, дожидаться на одну порцию информации больше, чем вы делали это раньше, пока не повысится процент верных решений. Вместо того, чтобы сразу приступить к действиям, спросите себя, на какие вопросы требуется ответить, прежде чем понять, по какому пути пойти. Одно из исследований говорит, что количество ответов превосходило количество вопросов в соотношении 1 к 8. Мы спешим принять решения, основываясь на том, что работало раньше. То есть сначала нужно собрать недостающие данные, чтобы ответить на эти вопросы, а потом выносить решение. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.
Возможно, ваши сомнения не лишены основания. Проиграйте в голове все возможные последствия, чтобы понять, чем обернется это решение в реальной жизни. Некоторые исследования говорят, что лучшие решение – это не всегда те, что приходят вам в голову в первую, или даже во вторую, очередь. Наиболее качественные решения – между вторым и третьим из пришедших вам в голову. Возможно, вы колеблетесь, потому что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то так.
Утро вечера мудренее. Мозг работает над вопросами даже тогда, когда вы о них не думаете. Возьмите тайм-аут, отвлекись, займитесь чем-нибудь посторонним, и возвратитесь к вопросу позже. Засните, отложите обдумывание проблемы на утро. Утро вечера мудренее.
Привлекайте помощь других. Делегируйте принятие решения. Порой те, кто выше, в стороне или ниже вас, находятся в лучшей позиции для принятия решения. Создайте группу, изложите суть вопроса, всю имеющуюся у вас информацию, и предоставьте этой группе решать. Или создайте две конкурирующие группы. Или найдите группу единомышленников в другом подразделении, организацию, столкнувшуюся с той же проблемой, или же обратитесь к истории: наверняка такое уже имело место раньше. Пропустите свои сомнения через других.
Изучите опыт выдающихся людей. Кем вы восхищаетесь? Биллом Гейтсом? Уинстоном Черчиллем? Прочтите биографии и автобиографии уважаемых вами людей, обращая внимание на то, как они принимали решения в жизни и карьере. Запишите для себя пять вещей, которые делали они и которые вы тоже могли бы делать. Например, Черчилль всегда откладывал принятие важных решений, что бы это ни было, на утро. Сначала он лишь задавал вопросы и пытался вникнуть в суть проблемы, оставляя пока свое мнение при себе.
Обратитесь к тому, кто является для вас образцом в принятии решений. Найдите в своем окружении человека, умеющего принимать решения таким образом, как это следовало бы делать вам. Поучаствуйте в нескольких процессах принятия решений. Постарайтесь у этого человека выяснить, какие вопросы он или она задает, каким принципам следует. Посмотрите, в какой степени он или она полагаются на совет, обращается к истории в поисках параллелей, справляется у различных категорий людей и как они восполняют недостаток знаний в тех или иных областях.
Правильные решения приходят с опытом. А откуда берется опыт? Из неправильных решений.
– Марк Твен
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Bernstein, Peter L. Against the Gods: the Remarkable Story of Risk. New York: John Wiley, 1996.
Driver, Michael J., Philip Hunsaker and Kenneth R. Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.
Drucker, Peter F. et al. Harvard Business Review on Decision Making. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Drummond, Helga. The Art of Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Guy, Alexander K. Balanced Scorecard Diagnostics: Maximizing Performance Through the Dynamic Decision Framework. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.
Hammond, John S., Ralph L. Keeney and Howard Raiffer. Smart Choices. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
Hoch, Stephen J., Howard C. Kunreuther and Robert E. Gunther (Eds.). Wharton on Making Decisions. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Klein, Gary. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work . New York: Currency, 2004.
Nagle, Thomas T. and reed K. Holden. The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Nutt, Paul C. Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Decision Debacles. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Patton, Bobby R. and Timothy M. Downs. Decision-Making Group Interaction: Achieving Quality. Boston: Allyn & Bacon, 2002.
Roth, Byron M. and John D. Mullen. Decision Making: Its Logic and Practice. Lanham, MD: Rowman & Littlefield, 2002.
Seglin, Jeffrey L. The Right Thing: Conscience, Profit and Personal Responsibility in Today’s Business. Rollinsford, NH: Spiro Press, 2003.
Wackerle, Frederick W The Right CEO: Straight Talk About Making Tough CEO Selection Decisions. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Welch, David A. Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision Making. Amherst, NY: Prometheus Books, 1988.
Williams, Steve W. Making Better Business Decisions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.
Yates, J. Frank. Decision Management; How to Assure Better Decisions in Your Company. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Я использую не только все свои мозги, но и все те, что могу позаимствовать.
– Вудроу Уилсон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник полагает, что делегирование полномочий бесполезно
Не доверяет подчиненным и другим сотрудникам, не верит в их способности
Делает все сам или выбирает для себя самые приятные дела
Не хочет дать другим самостоятельность или не знает, как это сделать
Делегирует, но продолжает контролировать каждый шаг подчиненных
Мог бы поделиться полномочиями, но не передает властные функции
У него может отсутствовать план выполнения работы силами других сотрудников
Он может давать задания другим без системы; не посвящает подчиненных в общую картину
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 19, 20, 21, 23, 33, 35, 36, 57, 60, 63, 64
НОРМА
Сотрудник четко и уверенно ставит как текущие, так и важные задачи и дает полномочия для их решения
Широко делится как ответственностью, так и полномочиями
Склонен доверять людям, которым поручает дела
Предоставляет подчиненным и другим сотрудникам возможность довести собственную работу до конца
ИЗБЫТОК
Сотрудник может давать избыточные полномочия и при этом не представлять нужных инструкций или помощи
Склонен переоценивать возможности подчиненных и других сотрудников или «разжевывать» задачи и их решения до такой степени, что это ограничивает личную инициативу исполнителей
Сам может работать слишком мало
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Делегирование без последующего контроля
Делегирование путем простого «сбрасывания» заданий
Делегирование несущественных заданий
Нежелание развивать других людей
Стремление приберегать большую часть для себя
Бесплановая работа
Недоверие к окружающим
Слишком большая занятость
Чрезмерный контроль
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 19, 20, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Не припасаете ли вы задания, оставляя для себя самый лакомый кусочек? Сбрасываете на сотрудников задания хаотично и бесконтрольно? Дотошно контролируете людей, потому что не уверены, что они справятся? Если только вы не в состоянии выполнять работу за весь отдел, показатели и моральный дух в коллективе будут страдать, пока вы не научитесь делегировать обязанности.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Зачем нужно делегировать? Насколько вы заняты? Не получается успеть сделать все, что наметили? У начальника уже на подходе новое задание для вас? Не времени на размышление? Не хватает времени на долгосрочное планирование и разработку стратегии? Задерживаетесь подолгу на работе? Работаете по субботам? Берете работу на дом? Семья интересуется, все ли еще вы с ними живете? Откладываете отпуск? Если для вас это звучит знакомо, значит вас можно отнести к большинству управляющих. Время – самый ценный товар. Его всегда не хватает. И одна из основных причин этого в том, что менеджеры слишком много работы делают сами. Основные способы устранить неполадки – лучше распоряжаться личным временем и организовывать себя, устанавливать приоритеты, более грамотно организовывать трудовой процесс и процесс делегирования. Делегирование высвобождает время. Делегирование мотивирует. Делегирование развивает людей. С его помощью можно больше успеть. Делегирование – первый навык, который должны освоить руководители первого уровня, когда они попадают из рядового сотрудника на роль руководителя. Для того, чтобы понять, как это должно происходить, прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) “Becoming a Manager”. Мы говорим «должно», потому что до сих пор есть много руководителей высшего звена, которые так и не научились науке делегирования. Они, как правило, используют тактический подход, оставляя до последнего стратегические аспекты. У них также не хватает времени, чтобы развивать других, движимые своим нежеланием делегировать, потому что их сотрудники недостаточно хороши! Неудивительно! Вы не реализуете свой потенциал, пока не научитесь больше и лучше делегировать.
Как нужно делегировать? Сообщите суть задания, поставьте временные рамки и цели, и не мешайте выполнять задание. Людям нужно знать, чего именно вы от них ожидаете. Каков должен быть конечный результат? К какому времени вам это нужно? Каков бюджет? Каковы ресурсы? Какие решения они могут принимать? Нужен ли промежуточный контроль? Система критериев, по которой вы оба сможете судить, насколько успешно выполняется задание. Одна из наиболее распространенных проблем, связанных с делегированием и ведущая к разочарованию, заключается в неполном или запутанном изложении сути задания; как результат – работа выполняется не с первого раза, требует переделки, возникает нежелание делегировать в следующий раз. Людям, неспособным должным образом донести информацию, обычно приходится тратить больше времени на процесс управления, потому что многое приходится переделывать. Проанализируйте последние проекты, прошедшие успешно и те, что не удались. Каким образом вы делегировали? Слишком много? Недостаточно? Только те части, которые вам самому не хотелось выполнять? Самые ответственные куски работы? Правильно ли была распределена нагрузка? Заданы ли критерии? Слишком жесткий контроль или полное его отсутствие? Проанализируйте, в чем вы преуспевали лучше всего. Наметьте для себя, какие навыки относительно делегирования вам нужно наработать. О чем бы вам хотелось быть информированным? Какими схемами обратной связи могут пользоваться сотрудники, чтобы, при необходимости, скорректировать в процессе работы свой курс? На какие вопросы, по ходу работы, нужно ответить? Какие последовательные шаги предпринять? Какова система критериев? Когда вы будете свободны, если сотрудникам понадобится ваша помощь? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование и № 35 Организация и оценка работы.
Больше – о том, «что и почему», меньше – о том, «как». Тех, у кого лучше других получается делегировать, отличает предельная ясность в отношении того, «что» и «когда» и открытость в отношении того, «как». Неумелое делегирование сопровождается еще и множеством «как», что превращает инициативных и энергичных сотрудников в роботов. Укажите им, «что», «когда» и «как долго», оставив на их усмотрение то, «как». Предоставьте им свободу действий. Дайте им шанс попробовать. Кроме того, что у них будет больше стимула, это еще и разовьет их. Старайтесь дать описание и более широкого контекста. И хотя, как правило, нет необходимости выполнять полностью это большое задание, понимание общей картины усиливает мотивацию. Потратьте три лишние минуты, чтобы объяснить людям, почему это задание нужно выполнить, каким образом оно вписывается в общую схему и пояснить его важность для целей и задач подразделения.
Что делегировать? Перепоручайте другим как можно больше, не забывая, однако, вместе с обязанностями делегировать и полномочия. Старайтесь поручать целые задания, а не отдельные кусочки. Поручайте те задания, которые другие в состоянии выполнить. Поручайте другим то, что у вас не очень получается. Делегируйте тактические задания, оставляя себе стратегические. Делегируйте краткосрочное, оставляйте долгосрочное. Один простой и эффективный способ заключается в том, чтобы спросить своих сотрудников напрямую: «С чем из того, что я делаю, вы мне можете помочь? Что из того, что я делаю, вы можете сделать с небольшой помощью с моей стороны? Что вы могли бы сделать сами? Что из того, что вы делаете, я мог бы сделать быстрее и эффективнее (перепоручение)? Вы, конечно, не будете со всем согласны, но если в настоящий момент у вас плохо получается делегировать, они помогут вам «подтянуться» процентов на 50%. Выбирайте каждый раз один или несколько аспектов, и отдавайте их в работу другим.
Кому делегировать? Тем, кто способен или практически способен это сделать. Самая распространенная Уловка-22 из тех, что мы слышим от руководителей заключается в том, что они не могут делегировать, потому что у них недостаточно хорошие сотрудники; они не могут выполнять эту работу. Мы спрашиваем у них почему и они отвечают, что унаследовали слабый персонал от предыдущего руководителя. Мы спрашиваем, почему бы в таком случае им не избавиться от худших сотрудников и не нанять новых, более сильных. На это они отвечают, что им отдел кадров и юридический отдел не позволят им это сделать. (Мы интересовались в отделах кадров и юридических отделах, так ли это, и нам ответили, что не так, если оформить все должным образом). Или же они говорят, что не могут позволить себе держать позицию открытой, потому что много работы. Мы говорим, какая разница, если они все равно никчемные работники. Вы не можете и не должны делегировать задания плохим исполнителям. С другой стороны, вы никогда не избавитесь от балласта, пока не переступите через себя и не начнете увольнять слабых сотрудников и заменять их более сильными. Прочтите точку зрения Конви (Convey) в книге “The Seven Habits of Successful People”. Один человек проходит мимо лесоруба. Тот пилит огромное дерево с помощью ручной пилы. Он вспотел и тяжело дышит. Работа продвигается очень, очень медленно. Человек спрашивает, почему так плохо идет пила. Дровосек отвечает, что лезвие пилы – тупое. Тогда человек спрашивает у дровосека, почему бы не прерваться и не заточить лезвие. На это дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши лезвия (непосредственные подчиненные) недостаточно остры, возьмите на себя роль учителя. О чем, в первую очередь, вы бы им сказали, чтобы их отношение к работе стало более продуктивным, а их понимание заданий приблизилось к вашему? Всегда поясняйте свой ход мыслей. Роль тренера, учителя заключается в том, чтобы научить кого-либо мыслить и действовать, как вы. Предлагая человеку решения, им проще всего управлять. Сначала вам, возможно, придется изложить собственный ход мыслей. Для этого, разберите с ними задание вслух. Что вам кажется важным? Как вы пришли к такому выводу? Какие мысленные вопросы задаете? Какова цепь последовательных шагов? Чем ваше решение лучше других? Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными и № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний)
Делегирование: сколько давать времени? Отводите на выполнение задания времени больше, чем отвели бы себе. Еще одна общая проблема заключается в том, что менеджеры отводят время на выполнение задания, основываясь на собственном опыте и возможностях. В отношении многих аспектов – это, пожалуй, правда, что руководитель мог бы сделать это задание быстрее и лучше. Вспомните, как вы сами только начали осваивать, как выполнять эту работу. Сколько времени это занимало у вас? Какие ощущения были у вас, когда кто-нибудь смотрел вам через плечо? Всегда в расписании отводите больше времени, чем это заняло бы у вас. Перенесите момент поручения заданий на более раннюю стадию проекта. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Смешивать и соразмерять. У всех ваших сотрудников разный потенциал и навыки. Те руководители, у которых хорошо получается делегировать обязанности, обычно соразмеряют сложность задания с возможностями каждого человека. Делегирование – не то мероприятие, где приемлема «уравниловка». Соразмерность здесь гораздо уместнее «одноразмерности». Большинству людей нравятся задания повышенной сложности, а не те, что они могут выполнять с закрытыми глазами; т.о., лучше поручать каждому сотруднику работу, слегка превосходящую его/ее нынешние возможности. Пусть каждый из них принимает участие в оценке величины задания. Всегда спрашивайте своих сотрудников. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Отслеживание порученных заданий. Склонны контролировать каждый шаг подчиненных? Если вы постоянно заглядываете через плечо своим подчиненным, вы не делегируете. Если задание изложено и делегировано как следует, то постоянного контроля не требуется. Если же контроль необходим, назначьте контрольные даты для проверок; каждый понедельник, согласно проценту выполненного, после каждых 10% выполнения, или по результатам, таким как, например, появление первого наброска. Будьте доступны в случае, если понадобится помощь, но не встревайте. Вмешивайтесь лишь тогда, когда оговоренные критерии не достигаются, и ожидания не оправдываются. Внимание в этом случае должно быть направлено на задание, а не на человека. Давайте людям доводить работу до конца.
Делегирование как развитие. Рост людей на работе происходит за счет заданий, содержащих те элементы, с которыми они до этого не сталкивались. На семьдесят процентов развитие руководителей происходит засчет работы и заданий повышенной сложности. Проблему то, что «сотрудники недостаточно хороши», чтобы поручать им задания, не решить, пока они не станут достаточно для этого хороши. Делать самому большинство работы – это, в долгосрочной перспективе, плохая стратегия и никогда не сможет решить основной проблемы.
Почему вы не делегируете? Вы слишком много на себя взвалили? Может, вы перфекционист, которому нужно, чтобы все было сделано именно так, и никак иначе. Имеются ли у вас нереалистичные ожидания в отношении других? Вас сделали руководителем потому, что вы, скорее всего, делаете работу лучше, чем некоторые, или большинство, в коллективе. Вы чувствуете вину, поручая кому-либо трудное задание? Оставляете его себе, потому что вам неловко поручать другим много работы. Им бы пришлось оставаться вечерами и по выходным, чтобы закончить эту работу? Большинству людей нравится быть занятыми и в постоянном движении. Если нагрузка кажется вам чрезмерной, спросите. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей. Не хотите брать на себя риск? Если у них не получится, это отразится на вас. Но и недостаток делегирования тоже на вас отразится. Может, на самом деле вы индивидуалист от работы в шкуре руководителя? Для вас действительно лучше эту работу сделать самим? Люди только мешают? Вам нужно серьезно проанализировать, подходит ли вам стезя руководителя. Дополнительная помощь? – См. № 6 Стремление к карьерному росту.
Самая большая радость, после радости собственной работы, это первоклассная работа, выполненная под собственным руководством.
– Уильям Фитер, американский автор и публицист
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Allen, David. Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. New York: Penguin Books, 2003.
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.
Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People [sound recording]. New York: Covey, 2001.
Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.
Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, IL: Pride Publications, Inc., 1997.
Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.
Nelson, Robert B. Empowering Employees Through Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.
РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ И ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Относись к людям так, будто они те, кем хотели бы быть, и ты поможешь им стать теми, кем они могут быть .
– Гёте
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не способствует развитию и формированию других людей
Озабочен преимущественно результатами, применяет тактический подход; не уделяет времени долгосрочному развитию
Не рассматривает долгосрочное развитие как часть своей работы
Осторожничает – не может заставить себя дать кому-либо по-настоящему ответственную задачу
Думает, что развитие достигается по ходу дела, – не знает, каким образом оно в действительности происходит
Может не представлять, к чему люди в действительности стремятся; не всегда обсуждает вопросы карьеры, не проводит обучение и не умеет заставить людей серьезно относиться к профессиональному росту
Склонен отбирать работников по способностям, а не развивать эти способности
Не сотрудничает и не взаимодействует со службами, отвечающими за профессиональный рост сотрудников в рамках организации
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 13, 18, 20, 27, 33, 35, 36, 56, 60, 64
НОРМА
Сотрудник ставит задачи повышенной сложности, выходящие за рамки привычных обязанностей подчиненного
Часто обсуждает вопросы развития и роста
Осведомлен о целях, которые ставит перед собой в своей деятельности каждый из подчиненных
Готовит обоснованные планы развития и выполняет их
Побуждает сотрудников к определенным шагам в направлении профессионального роста
Помогает тем, кому необходимо содействие и дальнейшее развитие
Взаимодействует со службами, отвечающими за развитие и профессиональный рост сотрудников в рамках организации
Хороший наставник
ИЗБЫТОК
Сотрудник может уделять внимание развитию лишь некоторых подчиненных – в ущерб другим
Может создавать неравные условия при распределении заданий
Склонен переоценивать возможности развития людей
Реагирует на все открывающиеся в организации вакансии и обращается в соответствующие инстанции – даже если продвигать кого-либо из подчиненных нет смысла
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 7, 12, 18, 20, 21, 23, 25, 35, 36, 47, 54, 56
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неверие в идею того, что люди способны развиваться
Развитие других не оплачивается
Отсутствие времени для этого
Неумение развивать других
Уверенность в том, что это входит в обязанности кого-либо другого
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 20, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство людей хотят расти и развиваться. У большинства людей есть стремление хорошо работать и получать за это вознаграждение в виде повышения оплаты или повышения по службе. У большинства людей есть мечты и цели, которых они хотели бы достичь. Развитие и подготовка сотрудников на позиции с большим уровнем ответственности есть гармоничная структура их трех составляющих. Человек должен быть амбициозным и иметь желание делать то, что требуется для роста и развития. Организация должна иметь отлаженный процесс, чтобы помочь тем, кто хочет расти дальше. Обычно в организациях присутствуют две этих составляющих. Последняя составляющая этой гармоничной системы обычно является проблемой. Начальник должен быть активным участником этой системы, иначе развития не произойдет. Без интереса и усилий со стороны начальника люди не смогут существенно продвинуться в своем развитии. Люди не могут расти сами, без помощи. Они не будут расти, если не желают этого. Люди не будут расти, если организация не проявляет интереса и не оказывает поддержки. Люди не будут расти, если вы не сделаете это приоритетом.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Вы должны уделить этому время. Для большинства руководителей, время – это последнее, из того, что они могли бы отдать. Для целей развития других людей вам нужно выделить примерно по восемь часов на год на каждого непосредственного подчиненного. Если у вас в подчинении 7 человек, это 7 из 220 рабочих дней в год, или 3% от всего годового рабочего времени. Два часа из этих восьми – на ежегодную оценку работы сотрудника с точки зрения сильных и слабых сторон, которыми он или она обладает в настоящее время, а также тех компетенций, которые необходимо развить, чтобы перейти на следующий уровень. Два часа – на всестороннее обсуждение с каждым его карьеры. Что хочет сотрудник? Чем он готов ради этого пожертвовать? Какова его собственная оценка собственных навыков? Два из этих восьми часов уйдут на то, чтобы разработать 3-5-летний план развития и обсудить его с сотрудником. И наконец последние 2 часа – на то, чтобы представить свои наработки и рекомендации организации, обычно в рамках процесса планирования дальнейшего развития предприятия и организации индивидуальных мероприятий по развитию сотрудников. Начните представлять себя в роли учителя, или наставника. Помогать людям расти – ваша работа.
Оценка. Вы не сможете никому помочь развиваться, если не желаете честно и точно оценивать людей. Качественная оценка начинается с полной картины сильных и слабых сторон. Затем нужно определиться с тем, какие компетенции необходимо сотруднику развить, чтобы двигаться дальше. Вы можете выяснить это для себя, заглянув в «профиль достижений» на следующие 1-2 должности, которые может занять этот человек. Если официального «профиля достижений» на эту должность не существует, вы можете попросить помощи в отделе кадров (HR) или спросить кого-либо из знакомых, находящихся как раз на той самой «следующей» позиции, какие компетенции они сейчас используют, чтобы преуспеть. Дополнительная помощь? – См. № 25 Подбор сотрудников (внешний и внутренний) № 56 Умение разбираться в людях.
Обратная связь. Для того чтобы расти, людям нужна постоянная обратная связь, как от вас, так и от остальных. Вот некоторые советы по обратной связи:
Организуйте для них обратную связь от разных людей, включая себя, на предмет того, что важно для успеха на их будущей должности; каждые два года организуйте для своих подчиненных обратную связь «360 градусов».
Постоянно давайте им задания с постепенным повышением степени сложности и отличающиеся друг от друга, чтобы они могли сами оценивать свою работу по мере собственного продвижения вперед.
Если у них есть свои непосредственные подчиненные и коллеги, можно порекомендовать еще один метод – опросить всех причастных, что им следует перестать делать, начать делать и продолжить делать, чтобы стать более успешными.
