Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 33 страниц)
У вас должно быть желание говорить со своими подчиненными прямо и предоставлять им точный, но выверенный отзыв. Обратная связь в режиме реального времени должна продолжаться в течение всего времени, которым вы располагаете. Многих людей в большей степени мотивирует отзыв относительно их прогресса нежели относительно того, насколько они преуспели в достижении оговоренных целей, по трем причинам. Прежде всего, это позволяет им корректировать свою деятельность по ходу работы, и вносить по пути необходимые изменения. Во-вторых, это показывает им важность того, что они делают, и вашу готовность, в случае необходимости, им помочь. В третьих, это не игра «я тебя застукал», когда отрицательный, критический отзыв выдается постфактум. Если имеется что-либо негативное, то людям нужно знать об этом как можно раньше.
Создайте систему «взаимопомощи», чтобы люди могли постоянно получать обратную связь.
Если в вашей организации существует программа наставничества, выясните, как она работает. Наиболее эффективна практика, когда «подшефный» начинает с того, что записывает цели, задачи и личные потребности развития. Затем, вместе с наставником, эти элементы сопоставляются и выявляется соотношение между ними. Как часто будут происходить встречи? В каких аспектах помощь наставника будет необходима? Каковы обязанности «подшефного»? Если в вашей организации такой программы не существует, рассмотрите возможность внедрения таковой в рамках вашего подразделения.
Планирование развития. Вам нужно составить такой план развития, который, если ему следовать, принесет реальные плоды. По меньшей мере, на 70% источником развития известных нам навыков является выполнение заданий повышенной сложности, требующих от вас дополнительных усилий. Развитие означает, что вы практикуете новый для вас навык или терпите неудачу в чем-либо, представляющим для вас важность. Задания, способствующие совершенствованию какого-либо навыка – не те, от которых целесообразно отказываться. Следующие 20% развития происходит за счет обучения, наблюдения плодотворного поведения других и анализа обратной связи. Это может иметь форму изучения ролевой модели, работы с партнером по развитию, ведение записей с целью последующего анализа эффективных и неэффективных способов совершенствования, либо формального метода оценки, такого как «360 градусов». Без подобного постоянного процесса даже самые лучшие планы развития терпят неудачу. Около 10% личного совершенствования происходит в результате внедрения нестандартных способов мышления. Источниками таких методов становится обычно обучение на курсах, чтение книг, работа с наставником; львиная доля приходится на познание в ходе выполнения сложных заданий и наблюдения за поведением других людей. Т.о., действенный план развития предполагает, что 70% придется на непосредственное выполнение рабочих заданий, 20% должно будет составить наблюдение за людьми, общение и работа с ними; остальные же 10% сложатся из посещения курсов и чтения.
Равные возможности для всех сотрудников. Если некоторые из ваших сотрудников обладают ограниченным, или невыгодным для них, жизненным опытом, будет наивно ожидать, что те же методики развития и совершенствования им помогут в той же степени. Согласно исследованию, проведенному Центром Творческого Лидерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by Ann Morrison), людям, вышедшим из иной среды, требуется дополнительная поддержка в форме наставничества, информирования о механизмах функционирования организации, массивная поддержка со стороны руководства, а также поручение ответственности, чтобы развитие сотрудников из иной среды стало свершившимся фактом, а не элементом статистики. Для начинающих работников можно организовать своего рода практику на рабочем месте, чтобы дать им возможность наработать опыт и влиться в рабочий процесс. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.
Делегируйте в целях развития. Проведите со своими непосредственными подчиненными мозговой штурм по выявлению той работы, которая не делается, но сделать которую – важно. Попросите их составить перечень заданий, которые больше не представляют для них трудности. (Вы можете использовать и куски своей работы, в целях развития других людей. Выберите три задания, которые не способствуют вашему дальнейшему развитию, однако могут послужить развитию других, и перепоручите их.) Поменяйте задания между двумя своими подчиненными; пусть каждый из них выполнит работу другого. Поручите каждому из своих сотрудников задание «вне зоны комфорта», отвечающее следующим критериям: 1) Задание действительно нужно сделать, и этот человек никогда с подобным заданием не сталкивался, или же эта работа у него плохо получается; и задание потребует того навыка, который ему необходимо развить. Помните о том, что задания должны быть разноплановыми – большее число однородных заданий не приводит к дальнейшему развитию. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.
Помните, что существенное развитие подразумевает и существенный стресс. Развитие не есть ни удобство, ни безопасность; оно происходит при выполнении разноплановых заданий, во многом связанных со стрессом, и настолько жестких, что нам придется либо овладеть определенным навыком, либо провалить задание. Настоящее развитие требует выполнения настоящей работы, которую человеку еще не доводилось выполнять. В конечном итоге, эта работа себя оправдывает, однако браться за нее порой бывает страшно. Говорите об этом открыто со своими сотрудниками. Не каждый захочет осваивать новые сферы деятельности. Некоторые вполне довольны тем, что они делают, даже если это ограничивает их карьерные возможности. Конечно, вам следует предупредить их о последствиях, однако любой организации нужны сильные работники узкого профиля. Не стоит надеяться, что чистый тактик способен превратиться в ценного стратега. Лучше продумать, как дать людям возможность выделиться на своем месте, получить признание их статуса. Для многих из нас это является существенным фактором. По данным некоторых исследований, люди, работающие на престижных местах, имеют тенденцию к меньшему уровню заболеваемости, независимо от личных привычек. Если человек хочет всю жизнь работать в отделе обслуживания заказчиков, признайте это принципиальным моментом и помогайте человеку развиваться всеми возможными способами именно в этой сфере – консультирование (коучинг), обучение, коллегиальное общение с другими экспертами.
Помогайте подчиненным учиться на собственном опыте. Помогите им находить закономерности в тех ситуациях и проблемах, с которыми им приходится сталкиваться. Какие дела удались, а какие потерпели неудачу? Что объединяет все случаи успеха, и какой элемент присутствовал во всех случаях неудачи, и никогда – в случаях успеха? Сосредоточьте свое внимание на успехах; неудачи анализировать проще, однако они неспособны показать вам, что нужно было делать. Сравнительный анализ успехов хотя и является менее увлекательным, из него можно почерпнуть больше информации. Конечная цель – помочь своим сотрудникам сводить свои догадки, озарения к принципам и правилам, имеющим признаки закономерностей. Спросите их, какие уроки они извлекли, что из этого послужит развитию навыков, понимания, послужит их развитию как руководителей и профессионалов. Спросите, что они могут делать сейчас из того, что не могли еще год назад. Инициируйте и поощряйте этот процесс. Развитие – обучение всеми возможными способами. Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».
Умение преподносить трудные задания. Одна из составляющих процесса развития других – умение убедить людей в том, что сложные, новые, требующие полной отдачи задания в конечном итоге принесут им пользу. В процессе изучения опыта успешных управляющих высшего звена, более 90% признались, что их начальник в прошлом практически принудил их выполнить работу, за которую им было страшно взяться, и они хотели уклониться. Это задание сыграло ключевую роль в их дальнейшем развитии. Особенность долгосрочного развития состоит в том, что даже люди амбициозные склонны уклоняться от тех самых заданий, которые им как раз и нужны для дальнейшего роста. Они неспособны увидеть открывающиеся перед ними перспективы. Ваша задача в том, чтобы убедить людей, находящихся в процессе карьерного роста, выйти из «зоны комфорта» и принять то задание, которое изначально кажется им бесполезным и ни к чему не ведущим.
Выстроить перспективу. Поручайте своим подчиненным, имеющим наибольший потенциал, такие задания, которые позволят им выйти за пределы функционального, структурного подразделения или бизнеса в целом. Помогите им расширить свои перспективы. Выдвиньте их для участия в совместных заданиях. Отправляйте их на совещания, предполагающие участие специалистов из других областей. Откройте перед ними мир, чтобы они могли лучше для себя понять, что он из себя представляет и какая его часть нужна именно им.
Быть благодетельным – благородно, но учить других быть благодетельными – еще благородней и, к тому же, намного меньше хлопот.
– Марк Твен
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ahlrichs, Nancy S. Manager of Choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Bell, Chip R. Managers as Mentors-Building Partnerships for Learning. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Bishop, Charles H. Making Change Happen One Person at a Time: Assessing Change Capacity Within Your Organization . New York: AMACOM, 2000.
Charan, Ram, James L. Noel and Steve Drotter. The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Fulmer, Robert M. and Jay A. Conger. Growing Your Company’s Leaders. New York: AMACOM, 2004.
Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Frankling Lakes, NJ: Career Press, 2001.
Honold, Linda. Developing Employees Who Love to Learn. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2001.
Johnson, Harold. Mentoring Greatness: How to Build a Great business. Irvine, CA: griffin Trade Paperback, 2002.
Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Lombardo, Michael M. and Robert W. Eichinger. The Leadership Machine. Minneapolis, MN: Lominger Limited, Inc., 2004.
Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-Fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Matejka, Ken. Why This Horse Won’t Drink. New York: AMACOM, 1991.
Raelin, Joseph A. creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler, Inc., 2003.
Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Stone, Florence M.W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.
Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
СПОСОБНОСТЬ НАПРАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа F: Умение добиваться результатов от других людей
Управлять – это словно держать в руках голубя: сожмешь сильнее, и убьешь его, слишком ослабишь ладони – и он вылетит из рук.
– Томми Ласорда, американский баскетбольный менеджер
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не доводит четкую и понятную информацию до подчиненных
Не формулирует задачи, цели, ориентиры и критерии
Не вполне придерживается плана при распределении работы – просто раздает поручения
Склонен сам говорить и поучать, не слишком прислушивается к окружающим
Потворствует одним и придирается к другим
Слишком нетерпелив, чтобы тщательно распределить работу
Не умеет делиться полномочиями
Не уделяет времени управлению
Не слишком интересуется управлением, предпочитает работать над своими заданиями
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 12, 13, 18, 19, 21, 23, 27, 33, 35, 36, 39, 47, 60
НОРМА
Сотрудник четко формулирует задания по выполнению работы
Устанавливаемые им цели требуют полной отдачи
Он правильно распределяет нагрузку
Дает задания организованно, в соответствии с продуманным планом
Постоянно обсуждает с сотрудниками ход работы и ее результаты
Способствует проявлению лучших качеств других людей
Умеет ясно излагать свои мысли
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к чрезмерному контролю подчиненных
Может тормозить инициативу окружающих, не поощряет новые идеи, не терпит возражений
Может делегировать лишь часть полномочий и не посвящать подчиненных в общую картину
Порой дает слишком много заданий, подавляя фантазию и инициативу
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 14, 18, 19, 21, 23, 28, 31, 33, 35, 36, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Нетерпение
Неуместный стиль или темперамент
Неопытность, отсутствие навыков руководства
Недостаток интереса к процессу руководства
Принципиальное изменение миссии и направлений развития
Новые члены в команде
Неумение распоряжаться временем: слишком занят, чтобы управлять
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результатов от других людей (вместе с 18, 19, 27 и 35). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Управлять действенно и эффективно другими людьми – это уже известная технология. Существует ряд методик, проверенных на практике и в ходе исследований, и приводящих, при определенном руководстве, к результативной работе коллектива. Существуют также некоторые стили и темпераменты, которые оказываются жизнеспособнее других.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Произведите анализ собственных сильных и слабых сторон. Выслушайте мнение других. Спросите у своих сотрудников, что они ценят в вас как в личности, а что бы предпочли изменить. Что у вас, как у руководителя, хорошо получается, а что – не очень? Попросите, чтобы вам помогли в отделе людских ресурсов, дали перечень тех компетенций, которые наиболее тесно связаны с эффективным руководством другими людьми. Итогом этой работы должен стать список хороших новостей и плохих новостей. Разработайте план развития по наиболее важным моментам в списке плохих новостей. Дополнительная помощь? – См. № 55 Самоанализ.
Произведите анализ общих методик руководства, и того, какие из них вы успешно реализуете, а какие – не столь успешно, или недостаточно часто. Перечень этих техник вы можете найти в вводной главе любого издания по менеджменту, из курса для начинающих руководителей, а также в отделе людских ресурсов. Попросите своих сотрудников проанализировать, что получается у вас хорошо, а над чем следует поработать. Составьте для себя план по овладению этими техниками руководства.
Проверьте свою способность доводить информацию. Во многих случаях корень неудач при управлении другими людьми лежит в том, что доводимая до других информация отличается неточностью, неадекватностью, несостоятельностью. Насколько хорошо вы можете информировать других? Слушать? Объяснять? Обращаться к людям? Давать отзыв? Дополнительная помощь? – См. № 27 Информирование, № 33 Умение слушать, №49 Способность проводить презентации, №67 Письменные навыки общения.
Достаточно ли вы делегируете? Еще один общий пробел заключается в том, что вы недостаточно делегируете и даете недостаточно полномочий. Даете ли своим подчиненным достаточно полномочий, чтобы делать свою работу? Осуществляете либо чрезмерное руководство, либо недостаточное? Периодически просите своих сотрудников составлять список тех дел, которые делаете сами, но которые, по мнению ваших подчиненных, они могли бы делать не хуже; и периодически поручайте им некоторые задания из этого списка. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.
Не провоцирует ли ваш стиль общения безынициативность и пассивность? Вот проявления в стиле руководства, не приводящие к хорошему: нетерпение, недооценка других, публичная критика, выделение любимчиков, предубежденность против отдельного класса людей, неорганизованность, повышенная эмоциональность и проч. У вас не получается распоряжаться временем? Достаточно ли остается времени, чтобы проводить его со своими сотрудниками? Характерно ли для вас что-либо из перечисленного? Если да, постарайтесь, чтобы этого осталось как можно меньше. Дополнительная помощь? – См. № 11 Самообладание, № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами, №23 Справедливость по отношению к подчиненным, №41 Терпение.
Насколько вы организованы? Легко ли людям уследить за вашей мыслью? Излагаете ли вы четко и ясно задания, которые сотрудникам предстоит выполнить? Ставите ли вы четкие цели и задания, на которые сотрудники могут ориентироваться? Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы и № 47 Планирование.
Вы готовы разделить успех? Что вы чаще употребляете в речи – «мы» или «я»? Отмечаете ли вы успехи других? Хотят ли люди, поработав с вами, продолжать сотрудничество? Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей.
Начинаете ли вы решать проблемы сразу же или позволяете им накапливаться? Если руководитель не реагирует на проблемы быстро, от этого страдает весь остальной коллектив. Дополнительная помощь? – См. № 13 Работа с трудными подчиненными, № 34 Способность принимать жесткие управленческие решения, №23 Справедливость по отношению к подчиненным, №57 Самостоятельность.
Лучше сделать все самому? Заинтересованы ли вы в том, чтобы сделать работу с помощью других, или же вам удобнее выполнить ее самому? Может, руководство – это не ваша стезя? Может, вы будете чувствовать себя удобнее в роли главного специалиста? Может, тесное постоянное общение с людьми – не для вас? Дополнительная помощь? – См. № 7 Забота о подчиненных, № 10 Сочувствие, №23 Справедливость по отношению к подчиненным.
Учитесь на примере других. Выберите одного или двоих человек из своего окружения, которых другие считают хорошими руководителями. Изучите их поведение. Что они делают из того, что не делаете вы? Или же, перечислите на листке бумаги 10 своих последних руководителей. Сделайте два списка; пять лучших и пять худших. Какие общие характеристики присущи лучшим? Худшим? Как это соотносится с вами?
Лучший руководитель – тот, что обладает достаточным чутьем, чтобы правильно выбрать людей на выполнение той работы, которую он хочет, чтобы была выполнена; а также достаточной выдержкой, чтобы не вмешиваться в процесс, пока они выполняют эту работу.
– Теодор Рузвельт
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Barner, Robert. Lifeboat Strategies: How to Keep Your Career Above Water During Tough Times – Or Any Time. New York: American Management Association, 1994.
Bolles, Richard N. What Color is Your Parachute? 2004: A Practical Manual for Job-Hunters & Career-Changers. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 2004.
Brim, Gilbert. Ambition: How We Manage Success and Failure Throughout Our Lives. New York: Backinprint.com, 2000.
Champy, James and Nitin Nohria. The Arc of Ambition. Cambridge, MA: Perseus Publishing? 2002.
Christian, Ken. Your Own Worst Enemy: Breaking the Habit of Adult Underachievment. New York: Regan Books, 2004.
Dominguez, Linda R. How to Shine at Work. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Evans, Gail. She Wins. You Win. New York: Gotham Books, 2003.
Fels, Anna. Necessary Dreams: Ambition in Women’s Changing Lives. New York: Panteon Books, 2004.
Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating Your Career. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.
Ibarra, Herminia. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.
Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow – Your Guide to Survival and Success in the Changed World of Work. Newton, MA: Butterworth-Heinemann, 1997.
Kelley, Robert E. How to Be a Star at Work. New York: Times Business, 1998.
Kummerow, Jean M. New Directions in Career Planning and the Workplace: Practical Strategies for Career Management Professionals. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2003.
Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo and Ann M. Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor and the Center for Creative Leadership. Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1992.
Schweich, Tomas A. Staying Power: 30 Secrets Invincible Executives Use for Getting to the Top – And Staying There. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ С РАЗНЫМИ ДЕЛОВЫМИ КАЧЕСТВАМИ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми
Заповедь номер один любого, по-настоящему цивилизованного, общества: позволять людям быть разными.
– Дэвид Грэйсон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник неэффективно взаимодействует с людьми, если они сильно отличаются от него
В общении с ними ощущает дискомфорт и может вести себя неподобающе
Защищает свою территорию от «чужаков»
Избегает конфликтов и открытого столкновения различных взглядов и подходов
Не понимает ценность разнообразия для компании
Относится ко всем одинаково вне зависимости от их различий
Отличается узкими, шовинистическими взглядами; верит в превосходство той социальной или этнической группы, к которой принадлежит
Для него характерны глубоко укоренившиеся предрассудки и предвзятость
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 7, 10, 18, 22, 23, 29, 33, 35, 40, 41, 46, 53, 60
НОРМА
Сотрудник проявляет равноправие в отношении к людям из любых групп и социальных слоев
Эффективно взаимодействует с окружающими вне зависимости от их расовой принадлежности, гражданства, культурных особенностей, инвалидности, возраста и пола
Принимает на работу самых разных сотрудников без учета их классовой и этнической принадлежности
Защищает принцип справедливого отношения ко всем и равных возможностей для каждого
ИЗБЫТОК
Сотрудник может давать слишком много поблажек представителям определенного социального слоя
Не всегда применяет единые стандарты и критерии для всех классов
Склонен оказывать нежелательное предпочтение людям из одного социального слоя
Может нарушать существующие стандарты для достижения разнообразия
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 25, 34, 35, 36, 37, 56, 57, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Чувство неуверенности при взаимодействии с разными группами
Согласие с идеей разнообразия состава, но неумение воплотить ее в жизнь
Неумение применить эту идею в бизнесе
Уверенность в бессмысленности идеи разнообразия
Узкий взгляд на вещи и косность
Уверенность в том, что идея разнообразного состава есть свидетельство двойного стандарта
Чувство неуверенности при взаимодействии с новым и непривычным
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 23, 42 и 64 ). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Современная экономика носит все более глобальный характер (крупный – значит всемирный), и во главу угла становятся этнокультурные различия. Более многообразным становится состав сотрудников организаций. Самые большие возможности международных компаний заключаются в больших, чем в своей стране, этнокультурных, социальных различиях. И те организации, где будет успешнее осуществляться руководство таким многообразием, окажутся победителями. Управление крупными группами с этнокультурным разнообразием начинается управление малыми группами в своей стране. Управление такими группами связано прежде всего с тем, чтобы решить, какие различия имеют значение и могут стать полезными, а какие – нет. Как только вы это выявите, управление есть управление. Однако, пока вы не выявите все преимущества большого или небольшого многообразия, скорее всего, значительных изменений не произойдет. Для этого, вам нужно научиться понимать, не осуждая представителей других социальных групп, смотреть на людей как на отдельные личности, а не представителей той или иной группы и пытаться понять, в чем проявляются ваши стереотипы (если таковые имеются). Осознайте необходимость культурного разнообразия для бизнеса, и для вас лично, начните относиться к представителям других социальных групп, осознавая, что в прошлом у них были ограниченные возможности.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Обоснование. Мало что изменится, пока у вас в сознании не будет четкого обоснования необходимости присутствия многообразия в вашей организации. Состав ваших рынков и клиентов значительно более многообразен, чем состав штата ваших сотрудников? Где находятся ваши потенциальные ниши? На внутреннем ли рынке? Скорее всего – нет. Много ли вы знаете о людях, которые будут приобретать вашу продукцию и, тем самым, делать вас преуспевающими? Поскольку этно-культурный состав населения становится все более разнообразным, выясняется, что представитель одной культуры «договариваются» быстрее (например, латино-американцы с латино-американцами). Исследования показывают, что неоднородные по составу коллективы более плодовиты на инновации, чем однородные. Они смотрят на возможности с различных точек зрения. И большинство на рынке труда США очень скоро будут составлять те, кто еще вчера был в меньшинстве. Женщины и этнические меньшинства совместно будут образовывать большинство. Компании, известные на рынке успешным управлением многонациональными коллективами, будут на пике успеха и процветания. Больший спектр талантов означает и больший выбор; более эффективные менеджеры стараются разнообразить свой штат. Остальным достается то, что осталось. Слывете ли вы умелым руководителем многонационального коллектива? Желаете повысить мотивацию и производительность. Существует прямая взаимосвязь между существующим равноправием внутри компании и результативностью организации. Обоснование же позволит расширить кругозор, предоставит больше возможностей учиться, больше возможностей обращаться на различные сегменты рынка, и более продуктивная рабочая сила. Прочтите публикацию в журнале Harward Business Review за сентябрь-октябрь 1996 авторов Thomas и Ely “Making Difference Matters: A New Paradigm for Managing Diversity”, а также публикацию автора Michail L. Wheeler (“Diversity Making the Business Case”), в «BusinessWeek» за 9 декабря 1996 года.
Равные возможности. Если вы не примете это, вы не сможете научиться управлять многонациональным коллективом. Равные возможности – значит разное отношение. В гольфе, вы же не против участия инвалидов? Это система, в которой даже поле для гольфа спроектировано таким образом, чтобы уравнять возможности для всех игроков. Вы не против льгот для ветеранов (военнослужащие, отслужившие в армии). Это система, изначально дающая ветеранам 10 очков при поступлении на гражданскую службу, в качестве компенсации за потраченное на военную службу время в армии и 4-летний перерыв (годы служения в армии) в развитии своих деловых навыков. Не против льгот для инвалидов? Не против того, что в уборных для инвалидов имеются специальные приспособления для инвалидов? Самые удобные парковочные места? Транспортеры. Чтобы добираться до рабочих мест? Специальные автобусы? Все это не равные условия. То же самое относится и к определенным «пробелам» в биографии. Никогда не было дома мужской модели поведения. Никогда не выезжали из своего города. Не были лидерами студенческого движения. Не были скаутами. Не ездили в лагеря. Никогда не учились в Европе. Нет таких родственников, которые проработали на одном рабочем месте более 20 лет. Отвергли другие возможности из-за принадлежности к определенной группе. Но в остальном – светлая голова, здоровые амбиции и желание учиться. Какие корректировки вам необходимо внести (или вы хотели бы внести в своей организации, чтоб уравнять возможности на «игровом поле»? Программа адаптации и ориентации в компании? Больше терпения? Больше понимания? Особое отношение? Формирование групп людей сходным в чем-то людей, чтобы сообща решать одни и те же проблемы? Основная установка в том, что тот или иной «пробел» возник не по вине человека, сидящего перед вами. Он или она хочет освободиться и иметь равные шансы учиться и приносить пользу. Вы можете обеспечить такую возможность, если поймете, что не-одинаковое отношение необходимо, чтобы достичь равных для всех возможностей. Прочтите книгу Энн Моррисон (Ann Morrison “The New Leaders”).
Двойные стандарты? Тяжелый случай. Существуют ли двойные стандарты уже на «входе»? Вероятно. Из-за какого бы то ни было отличия (культурного, экономического, физического, языкового). Есть ли двойные стандарты при отношении? Конечно, есть. Следует ли оставлять эти двойные стандарты на будущее? Конечно, нет. Как только к определенному человеку было проявлено особое отношение (языковой тренинг или повышение квалификации в решении проблем, для устранения дисбаланса), игровое поле должно быть равным для всех, и те же стандарты следует применять и ко всем. Главная идея заключается в уверенности, что в условиях одинаковых возможностей, результатом станет и одинаковый уровень отдачи. Если отдача, через определенное время, будет ниже положенного уровня, человеку придется столкнуться с теми же последствиями, что и другим, на его месте.
Различия. Какие различия имеют значения? Сказывается ли половая принадлежность на результативности? Исследования говорят, что нет. Некоторые исследования, однако, показывают большую отдачу у женщин, однако не исключено, что здесь сказывается «эффект первопроходцев». Другие исследования показывают, что в смешанных коллективах – выше уровень инноваций. Возраст? Как правило, нет. Некоторые навыки остаются прочными, другие (память) у некоторых медленно ухудшается. Раса? Пока недостаточно исследованная область. Инвалиды? Некоторые исследования показывают даже большую отдачу у инвалидов, вероятно, из-за особой мотивации. Культура? Слишком много переменных. Не полностью изучено. Естественно, культурный опыт влияет на мировоззрение, однако во всех культурах есть соответствующая рабочая этика и стремление получить результат и соответствовать определенному уровню. Изучение азиатов в США показало, что они превосходят других в получаемых оценках, в академических и научных достижениях, опять же, вероятно, из-за «эффекта первопроходцев».
