Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 33 страниц)
Поставьте во главу угла интересы клиента. Планируйте свою работу и распределяйте время так, как удобнее вашим клиентам, а не вам. Лучше – это всегда так, как лучше для вашего клиента, а не для вас. Старайтесь не планировать и организовывать свою работу с точки зрения лишь собственных интересов. Старайтесь прежде всего узнать и принять позицию клиента. Следуя этому правилу, вы всегда останетесь в выигрыше. Можете ли вы вы, кроме своей продукции и услуг, продавать еще и опыт? Небольшая компания смогла конкурировать с более крупными, так как ее клиенты могли всегда воспользоваться, совершенно бесплатно, советом экспертов. Таким образом, у них всегда будет возможность получить бесплатную внутреннюю консультационную помощь, что займет времени от нескольких минут до часа.
Создайте среду для постоянных экспериментов и обучения. Все эти методики основаны на одном общем принципе – постоянное совершенствование. Не почивайте на лаврах. Всегда стремитесь к совершенствованию всех рабочих процессов, чтобы в результате свести к минимуму недостатки продукции и услуг. Не бойтесь пробовать, не бойтесь неудач. Дополнительная помощь? – См. № 28 Управление инновациями и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например,TQM/ISO/Six Sigma) .
Приглядитесь к собственным привычкам в работе. Насколько они способствуют достижению максимальной эффективности и максимальной пользы для ваших клиентов? Или же их основная подоплека – ваш собственный комфорт? Остается ли еще простор для совершенствования? Применяете ли вы те принципы, которые для себя усвоили? Помните, что это одна из основных причин того, почему эти попытки терпят неудачу.
Представьте, что вы – недовольный клиент. Запишите все позиции, вызвавшие ваше недовольство за последний месяц. Такие вещи как откладывание сроков поставки, стоимость, не соответствовавшая обещанной, звонки, на которые не ответили, остывшая еда, плохое обслуживание, невнимательность клерков, недостающие позиции поставки. Случаются ли с вашими клиентами подобные вещи? Затем внимательно изучите утраченных вами клиентов. Выясните, в чем состояли три ключевые проблемы и подумайте, насколько быстро вам удастся устранить 50% возникших трудностей, явившихся причиной их ухода. Изучите также те заминки, которые возникают у ваших конкурентов и проанализируйте, как можно исключить подобное из вашей работы и сделать свою организацию более привлекательной для клиентов.
Представьте, что вы – довольный клиент. Запишите для себя все позиции, которыми вы, как клиент, остались довольны за последний месяц. Что вас, как клиента, порадовало более всего? Хорошая цена? Своевременное обслуживание? Вежливость? Телефонные звонки, полученные в ответ на ваши? Доводится ли вашим клиентам испытывать на себе эти положительные моменты относительно себя и собственного бизнеса? Изучите все удачно проделанные операции в отношении ваших клиентов, и пусть они послужат примером в дальнейшей работе. Затем изучите, что хорошо получается у ваших конкурентов и проанализируйте, что вы можете предпринять для улучшения обслуживания своих клиентов.
Играйте в детектива. Будьте студентом по отношению ко всем, происходящим вокруг вас рабочим процессам в аэропортах, ресторанах, отелях, супермаркетах, государственных учреждениях и т.д. Как, с точки зрения клиента, вы бы организовали этот бизнес, чтобы он был более эффективным и приносил дополнительную пользу? Какими принципами вы руководствовались? Применяйте эти принципы в своей работе.
Создавайте свою систему улучшения качества услуг. Стало уже хорошо известным фактом то, что удовлетворение сотрудников зависит от лояльности и удовлетворения клиентов, и от прибыли. Хороший пример этому – трансформация сети ресторанов быстрого питания. Опрашивая своих посетителей, они выяснили, что им все равно, кто готовит пищу, их мало волнует стильный декор ресторана. Главное для них – горячая, вкусная и недорогая пища. Таким образом, эта сеть ресторанов избавилась от ресторанных кухонь, аутсорсинга и центрального расположения, и заметно сократила расходы. В отношении персонала – были созданы команды без управляющего. Работа в командах потребовала большей отдачи сложной и оказалась более мотивирующей. Они поняли, что для своих клиентов они могут добиваться лучших результатов. Довольны сотрудники – довольны клиенты. Дополнительная помощь? Прочтите издание “Command Performance”, выпущенное вестником Harvard Business Review.
Бизнес есть бизнес. Некоторые клиенты, в силу своих завышенных требований, не приносят прибыли. Вы можете попросить их заказывать большие партии, отказать им в определенных услугах или брать за эти услуги плату. Ведите бухгалтерский учет, отражающий стоимость каждой операции. Этот метод позволяет увязать сведения по закупкам и затратам. Заполучить нового клиента обходится в 5-20 раз дороже, чем сохранить уже имеющегося. Давний клиент со временем обходится все дешевле и приносит больше дохода. Как можно из поставщика 20 процентов перейти в разряд 50%-х поставщиков?
Есть только один босс – это клиент. И он может уволить любого – от высшего руководства до рядовых сотрудников, тем лишь, что потратит свои деньги в другом месте.
– Сэм Уолтон
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bell, Chip R. Magnetic Service. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Blackwell, Roger and Kristina Stephan. Customers Rule! Why the E-Commerce Honeymoon is Over and Where Winning Businesses Go From Here. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Branham, L. Keeping the People Who Keep You in Business. New York: AMACOM, 2001.
Brock, Richard. Inside the Minds: Profitable Customer Relationships: The Keys to Maximizing Acquisition, Retention, and Loyalty. Boston: Aspatore Books, 2003.
Buckingham, Richard A. Customer Once, Client Forever: 12 Tools for BuildingLifetime Business Relationships. New York: Kiplinger Books, 2001.
Griffin, Jill and Michael W. Lowenstein. Customer Winback. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Gutek, Barbara A. and Theresa Welsh. The Brave New Service Strategy. New York: AMACOM, 2000.
Hall, Stacey and Jan Brogniez. Attracting Perfect Customers: The Power of Strategic Synchronicity. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Heskett, James L., W. Earl Sasser, Jr. and Leonard A. Schlesinger. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. New York: The Free Press, 1997.
Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Keller, Ed and Jon Berry. The Influentials. New York: The Free Press, 2003.
Nykamp, Melinda. The Customer Differential. New York: AMACOM, 2001.
Prahalad, C.K. and Venkat Ramaswamy. The Future of Competition: Co-Creating Inique Value With Customers. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Reichheld, Frederick. Loyalty Rules. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Reichheld, Frederick F. with Thomas Teal. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Seybold, Patricia B., Ronni T. Marshak and Jeffrey M. Lewis. The Customer Revolution. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Sobel, Andrew. Making Rain: The Secrets of Building Lifelong Client Loyalty. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Solomon, Michael R. Conquering Consumerspace. New York: AMACOM, 2003.
Solomon, Robert. The Art of Client Service. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.
Tate, Rick and Josh Stroup. The Service Pro: Creating Better, Faster, and Different Customer Experience. Amherst, MA: HRD Press, 2003.
Thompson, Harvey. The Customer-Centered Enterprise. New York: McGraw-Hill, Inc., 2000.
Zaltman, Gerald. How Customers Think. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Zemke, Ron and Chip R. Bell. Service Magic: The Art of Amazing Your Customers. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.
СВОЕВРЕМЕННОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Фактор II: Функциональные навыки
Группа D: Пунктуальность, своевременное выполнение
В один прекрасный день Алиса оказалась на дорожной развилке и заметила на дереве Чеширского кота. «По какой дороге мне идти?» – спросила Алиса. Кот ответил вопросом: «А куда ты хочешь идти?». «Не знаю», – ответила Алиса. «Тогда», – сказал кот, «это не имеет никакого значения».
– Льюис Кэрролл
НЕДОСТАТОК
Сотрудник медленно принимает решения и поздно объявляет о них
Он осторожен и консервативен
Может слишком долго колебаться, пытается получить дополнительные сведения, чтобы чувствовать себя увереннее и исключить риск
Склонен к перфекционизму, всегда доказывает свою правоту, активно защищается от критики
Может отличаться низкой организованностью и всегда с трудом укладывается в сроки, отведенные для принятия решений
Склонен медлить с решением сложных вопросов
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 12, 27, 32, 37, 39, 40, 43, 47, 50, 51, 52, 53, 62
НОРМА
Сотрудник своевременно принимает решения, в том числе при недостатке информации, в сжатые сроки и в напряженных обстоятельствах
Способен принимать решения быстро
ИЗБЫТОК
Сотрудник склонен к поспешным выводам, порой приступает к действиям, не обдумав всю имеющуюся информацию
Может быть поглощен процессом принятия решений ради самого процесса
Может тормозить инициативу участия других в принятии решения
Может быть импульсивным и нетерпеливым
Может испытывать затруднения при решении срочных вопросов и «застревать» на них
Склонен к поспешному принятию решений ради чтобы избежать споров и неприятных переживаний
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 11, 17, 33, 39, 41, 46, 47, 51, 52, 58, 59, 63, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Стремление избегать конфликтов
Стремление избегать риска
Неорганизованность
Легко запугать
Потребность в большом объеме информации
Отсутствие концентрации
Перфекционизм
Склонность оттягивать принятие решения
Замедленный процесс принятия решений
Слишком большая занятость
Трудности с выполнением работы в срок
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе D: Пунктуальность, своевременное выполнение (вместе с 50). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Медлите с действиями? Часто пропускаете крайние даты принятия решений? Чтобы сделать это, вам нужно набраться смелости? До сих пор взвешиваете все «за» и «против»? Не любите спускать курок? Если только вам не посчастливилось работать в очень стабильной нише, подобное поведение способно оставить вас за бортом. Вы будете недостаточно быстро реагировать на изменения, не будете осваивать новые вещи; люди будут все больше раздражаться, что вы их задерживаете. Вознаграждение ждет того, кто способен действовать спонтанно. Дэвид Ульрих (David Ulrich), один из ведущих консультантов в области стратегии бизнеса, говорит, что раньше первенство было за тем, чтобы быть правым. Теперь – за тем, чтобы быть первым. В прошлом, организации не выводили продукцию на рынок, пока для этого не приходила время; они работали над тем, чтобы еще раз убедиться, что это именно тот продукт и что он имеет свой сегмент на рынке. Сейчас компании выводят продукцию на рынок как можно раньше и усовершенствую ее потом, после того как получат реакцию потребителей. Возможно, понятие «ранний» в относительно решений вы связываете с характеристикой «сырой», однако не в этом случае. Ранний, своевременный – значит чем скорее, тем лучше, к определенной дате, но не «сырой». Своевременные, умные решения могут быть очень высокого качества. Это наращивание качества.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Страдаете перфекционизмом? Ощущаете в себе потребность быть уверенным на 100%? Хотите быть уверенным в том, что по крайней мере большинство принимаемых вами решений верны? Многие предпочли бы то же самое! От перфекционизма достаточно трудно избавиться, так как большинству людей он видится положительным качеством. Они гордятся тем, что никогда не бывают не правы. Постарайтесь выявить, в чем у вас проявляется перфекционизм – вам требуется больше, чем другим, времени, чтобы собрать информацию, увеличив, тем самым, степень уверенности и оградив себя от риска принятия неверного решения и, как следствия, критики, которая могла бы стать следствие решения, принятого в более короткий срок? Любой, имеющий голову на плечах и обладающий 100% информации мог бы принимать верные решения. Настоящая проверка заключается в том, кому раньше других и с большей степенью верности удастся принять решение в условиях ограниченной информации. Некоторые из исследований утверждают, что даже самые преуспевающие руководители правы лишь на 65%. Если у вас существует необходимость более своевременно принимать решение, вам нужно сократить свои потребности в объеме информации, обеспечивающем вам непогрешимость. Постарайтесь постепенно, с каждой неделей, сокращать свою потребность в информации и потребности быть всегда правым, пока не достигните разумного баланса между размышлениями и действиями. Старайтесь принимать не столь значимые решения в условиях неполной информации или ее отсутствия. Больше доверяйте своей интуиции. Ваш опыт не позволит вам сильно сбиться с пути. Позвольте мозгу совершить вычисления.
Тянете время? Любите откладывать на «потом»? Спохватываетесь, когда все время уже почти вышло? Все делаете в последнюю минуту? Не только вы не уложитесь в срок, но и ваши решения будут грешить низким качеством и точностью. Любители тянуть время не5 укладываются в сроки и не достигают целевых показателей. Начните раньше. Всегда продумывайте задание на 10% сразу после того как его получаете. Это позволит вам точнее оценить, сколько времени понадобится для того, чтобы завершить остальную часть. Разбейте весь срок, отведенный для принятия решения, на три или четыре этапа и наметьте время для работы над каждым из них. Запомните один из Законов Мерфи. Десять процентов времени тратится на выполнение 90% задания, остальные 90% времени уходят на то, чтобы завершить оставшиеся 10% работы. Всегда отводите больше времени, чем, как вам кажется, эта работа может потребовать. Наметьте для себя контрольные даты на весь период выполнения задания. На самые ранние этапы запланируйте сбор и анализ информации. Не тяните до последнего момента. Выставьте собственный крайний срок – на неделю раньше действительного. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Неорганизованность? Не всегда успеваете все сделать вовремя? Забываете крайние сроки предоставления заданий? Теряете запросы о принятии решений. Под давлением времени и увеличившейся неопределенности, вам самому придется спускать на воду корабль. Работая в неразберихе, вам не принять качественных своевременных решений. Вам нужно установить более жесткие приоритеты. Сконцентрируйтесь больше на нескольких принципиальных решениях. Не позволяйте текучке и более мелким заданиям отвлекать вас от основных. Старайтесь быть более организованным и дисциплинированным. Ведите журнал принятия решений. Как только обнаруживается возможность принятия решения, сразу же делайте отдельную запись и проставляйте дату, когда, в идеале, решение должно быть принято. Работу, которую необходимо завершить к определенной дате, планируйте путем обратного отсчета. Если вам недостает дисциплины в том, как вы работаете и из-за этого вы порой запаздываете с принятием решений и, как следствие, с действиями, приобретите книги по TQM, ISO и Six Sigma. Пройдите курсы эффективной организации труда. Дополнительная помощь? – См. № 50 Определение приоритетов, № 52 Управление процессами, № 62 Управление временем и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например,TQM/ISO/Six Sigma)
Чрезмерная осторожность и консерватизм? Стремление все анализировать парализует ваши действия? Постарайтесь покончить с дотошным анализом и просто сделайте то, что нужно сделать. Принятие решений в более скором порядке увеличит и процент ошибок и промахов, но, с другой стороны, позволит сделать больше работы, и быстрее. Выработайте у себе более философскую позицию по отношению к критике и неудачам. В конце концов, крах потерпели большинство инноваций, большинство предложений и большинство попыток что-либо изменить, все стоящее требует повторных попыток. Лучшим выходом в ситуации возникновения ошибки будет спросить себя, что можно вынести из этой ситуации. Спросите себя, соответствует ли ваша потребность быть осторожным тем требованиям по скорости и срокам, которые предъявляет ваша работа. Дополнительная помощь? – См. № 45 Работа над собой.
Избирательная своевременность. Многим людям свойственно выполнять своевременно одни дела (бюджетные решения) и оттягивать выполнение других (отрицательный отзыв подчиненному). Некоторых областей мы стремимся избегать. Создайте две колонки. В левую занесите те сферы, в которых вы принимаете решение своевременно и быстро. Что у них общего? Справа перечислите сферы, в которых вы неохотно принимаете решения, сомневаетесь, оттягиваете. Что объединяет этот список? Возможно, это связано с деньгами? Людьми? Риском? Вышестоящим руководством? Может, вы стараетесь избегать детализации или стратегии, или же тех технических областей, которые вам не по душе, либо вы о них мало знаете? Поскольку, как бы то ни было, вы уже принимали своевременное решение, по крайней мере, в одной из областей, постарайтесь перенести эту поведенческую модель на процесс принятия решений и в других областях. У вас уже имеются навыки. Вам нужно лишь преодолеть барьеры (скорее всего барьеры вашего отношения к этому) в более сложных для вас областях. Если вам недостает знаний, квалификации, задействуйте свое окружение. Обратитесь к двум, по вашему мнению, самым мудрым в плане принятия решений, людям, наймите консультанта, соберите специальную группу по решению этой проблемы. Вам не нужно быть экспертом в этой области, но вам нужно знать, как, в случае необходимости принятия решений, получить доступ к экспертной информации.
Избирательность в отношении людей. Иногда мы действуем своевременно в отношении одних людей и несвоевременно – в отношении других. Во многих случаях это связано с тем, как она на вас реагируют. Есть люди, общаться с которыми легко и те, с кем трудно взаимодействовать. Есть люди, всегда склонные к поддержке и те, что любят наказывать. В зависимости от того, для кого предназначается решение, вы можете изменять и стиль принятия решений. Порой мы до последней минуты стараемся избежать общения с трудными людьми, потому что хотим быть правыми, и не хотим оказаться наказанными или униженными. Отрепетируйте про себя наихудший сценарий развития событий в разговоре с трудным человеком. Постарайтесь предугадать то, что этот человек мог бы сказать и подготовьте ответы, чтобы вас не могли застать врасплох. Сосредоточьте свое внимание на двух-трех моментах конфликтной ситуации и вежливо, четко настаивайте на них. Не пытайтесь выложить все, что вам приходит в голову, сконцентрируйтесь на сути. В разговорах с трудными людьми используйте пробные шары. Заблаговременно, до срока принятия решения, попробуйте закинуть этот пробный шар в том направлении, о котором думаете. Возможно, вам придется немного поволноваться, или даже стерпеть небольшое наказание, но зато у вас будет информация, чтобы позже прийти к лучшему решению. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Постепенность в принятии решений. Рассматривайте одно крупное решение как ряд более мелких. По своей сути, быстрое, своевременное принятие решений предполагает, что придется считаться с тем фактом, что вероятность ошибок и просчетов возрастет, а значит придется смириться с раздражением и критикой, которые последуют. Работа, в режиме аврала, над проблемой, которая не сформулирована должным образом и не имеет прецедентов ее решения – это выстрел в темноту, с той информацией, которая имеется на руках в настоящий момент. Люди, действующие step by step, принимают серию более мелких решений, отслеживают обратную связь, корректируют курс, собирают еще немного сведений, еще продвигаются вперед, пока не примут окончательное крупное решение. Они не пытаются сделать это сразу же. Сначала они делают насколько возможно точные предположения и исправляются по мере поступления обратной связи. Многие из исследований по решению проблем показывают, что лишь на этапе второй или третьей попытки мы получаем истинное понимание картины ситуации, со всеми предпосылками. То есть вам необходимо освоить два аспекта – начинать с малого, чтобы можно было скорее поправиться. Начинать действовать как можно раньше и уметь справляться с раздражением других.
Когда время поджимает: стресс и конфликты. Некоторым условия аврала только придают силы. Для других это является стрессом. На самом деле, это замедляет нашу работу. Мы чувствуем себя не в своей тарелке. Мы неспособны выкладываться полностью, когда нас подгоняют. Мы становимся более беспокойными, нервными, расстроенными. Что провоцирует подобные эмоциональные реакции у вас? Запишите для себя, что именно вызывает у вас состояние беспокойство, когда поджимает время? Какие страхи и опасения всплывают? Не хотите совершать ошибок? Боитесь непредсказуемых последствий? Не обладаете достаточной уверенностью, чтобы решать? Когда вы оказываетесь под стрессом, выкиньте проблему из головы на какое-то время. Займитесь чем-нибудь другим. И возвращайтесь к ней лишь тогда, когда ситуация снова будет под контролем. Пусть ваш мозг сам поработает над проблемой, пока вы займетесь чем-то более спокойным. Дополнительная помощь? – См. № 11Самообладание и № 107 Отсутствие самообладания.
Оттягивание момента озвучивания решения. Еще одна распространенная ситуация, когда у человека нет проблем с тем, чтобы принять решение в своей голове; проблема в том, чтобы объявить о нем, оттягивание этого момента до тех пор, пока не выйдут все сроки. В этом случае с вашей способностью принимать своевременные решения все в порядке, все дело в недостатке смелости и уверенности. Как быстро у вас в голове созрело то решение, которое сейчас вам предстоит вынести на публику? Две недели назад? Почему вы все это время держали его при себе? Боитесь реакции? Готовите себя эмоционально, чтобы быть в состоянии вынести накал? Пытаетесь найти самое подходящее время, чтобы изложить его? Люди такого склада обычно не меняют однажды принятое решение; они обычно меняют свое мнение относительно того, когда сказать людям о том, что решение уже принято. Для того, чтобы проверить это, запишите, какие решения вы приняли бы прямо сейчас, затем сравните их с теми решениями, которые вы принимаете в действительности и объявляете о них гораздо позже. Являются ли эти решения скорее теми же, или они отличаются? Если они в основном те же, возможно, у вас имеется именно эта проблема. Поскольку напряжение и критика в любом случае будут одинаковы, лучше сразу с этим разделаться. Если же эта критика будет содержать некую полезную информацию, это позволит вам скорее скорректировать ваше решение.
Вас способны поколебать неприятие и враждебная реакция? Конфликтные ситуации замедляют ваши реакции? Расшатывают вашу уверенность в принятом решении? Вы даете задний ход? Слишком быстро сдаете свои позиции? Стараетесь сделать так, чтобы всем было хорошо? Выполните сначала домашнее задание. Оцените проблему, рассмотрите варианты, выберите один, разработайте обоснование, а затем уже озвучивайте другим. Будьте готовы защищать свой выбор; старайтесь предвидеть, о чем вас спросят, на будут возражать, как подействует на других это решение. Внимательно слушайте, принимайте критику своей идеи и пересмотрите ее в соответствии с фактической информацией. В противном случае держите свою позицию. Вы хронически чем-то обеспокоены? Что могло бы случиться? Что могло бы пойти не так? Это кажется навязчивой идеей? Попробуйте эти две техники. Запишите все, что вас беспокоит, на листок бумаги. Разделите свои беспокойства по категориям. Теперь запишите по одному «за» напротив каждого «против» (беспокойства).Опасения справедливы, но только если вы рассмотрели и противоположную сторону. Все варианты решений имеют «за» и «против».
Вы никогда не будете обладать всей информацией для принятия решения. Если бы вы ей обладали, это был бы уже пройденный этап, а не решение.
– Дэвид Дж. Махони, мл., американский руководитель высшего звена
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Badaracco, Joseph L., Jr. Leading Quietly. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Carrison, Dan. Deadline! How Premier Organizations Win the Race Against Time. New York: AMACOM, 2003.
Gartner, Scott Sigmund. Strategic Assessment in War. New Haven, CT: Yale University Press, 1999.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Holland, Winford E. Dutch. Change Is the Rule: Practical Actions for Change: On Target, on Time, on Budget. Chicago: Dearborn Trade Publishing, 2000.
Jennings, Jason and Laurence Haughton. It’s Not the Big That Eat the Small…It’s the Fast That Eat the Slow. New York: HarperCollins, 2001.
Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Boston: MIT Press, 1999.
Maihafer, Harry J.Brave Decisions: Moral Courage From the Revolutionary War to Desert Storm. Washington, DC: Batsford Brassey, Inc., 1999.
McGee, Kenneth. Heads Up: How to Anticipate Business Suprises and Seize Opportunities. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity Leadership – The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.
Murnighan, John Keith and John C. Mowen. The Art of High-Stakes Decision-Making: Tough Calls in a Speed-Driven World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Russo, J. Edward and Paul J.H. Schoemaker with Margo Hittleman. Winning Decisions: Getting It Right the First Time. New York: Currency, 2002.
Wall, Stephen J. On the Fly: Executing strategy in a Changing World. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.
Mahan, Brian J. and Robert Coles. Forgetting Ourselves on Purpose: Vocation and the Ethics of Ambition. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Watkins, Michael. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
КАЧЕСТВО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа B: Способность принимать сложные решения
Никакая умудренность жизненным опытом не оградит вас от того факта, что все наши знания относятся уже к прошлому, а все решения – к будущему.
– Иэн Э. Уилсон, Председатель Совета директоров корпорации «Дженерал Электрик»
НЕДОСТАТОК
Сотрудник, не вникнув в ситуацию, первым предлагает скороспелые решения, выводы и умозаключения
Может слишком полагаться на себя, не обращается за помощью
В процессе принятия решений может терять душевное равновесие и проявлять раздражительность
При выборе решения не всегда применяет рациональные методы, модели и способы анализа
Может делать поспешные выводы на основании предубеждений, прошлого опыта или узких взглядов
Не уделяет достаточно внимания формулировке задачи, а сразу приступает к ее решению
Испытывает затруднения при решении сложных задач
Может слишком долго выжидать, мучительно обдумывая каждую деталь, чтобы избежать риска или ошибок
Пытается найти общее красивое решение в ситуации, когда цепочка простых действий быстрее ведет к цели
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 12, 24, 30, 32, 46, 47, 50, 51, 53, 58
НОРМА
Сотрудник предлагает (без учета фактора времени) хорошие решения, основанные на сочетании анализа, здравого смысла, опыта и проницательности
Большая часть предлагаемых решений может быть реализована за отведенное время
Окружающие обращаются к сотруднику за советами и решениями
ИЗБЫТОК
Сотрудник может считать себя очень компетентным или непогрешимым, ему кажется, что он не делает ошибок
Другие могут находить его упрямым, несклонным к переговорам и компромиссам
Он может испытывать сильное разочарование, если его совет отвергается
Не всегда находит контакт с людьми, не склонными к принятию решений на основе проверенных данных
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 5, 12, 16, 30, 32, 33, 37, 45, 51, 52, 58, 61, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие
Излишняя эмоциональность; стремление избегать риска и ситуации незащищенности
Ошибочное мышление
Нетерпение; неспособность дождаться нужной информации
Узость мышления
Перфекционизм; слишком долгое ожидание информации в полном объеме
Предубеждение; предвзятые решения; косность
Желание все сделать самому; не прибегая к помощи других
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 30, 32 и 51). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Жизнь и работа – это череда мелких решений, за которыми потом следуют действия, как результат этих решений. Хорошие решения основаны на совокупности информации, анализа, интуиции, мудрости, опыта и рассудительности. Верные решения требуют достаточно терпения, чтобы собрать необходимую информацию, простоты в общении – чтобы спрашивать мнения и мысли других людей и трезвости в принятии решений. Никто не может быть прав всегда и во всем; решение может быть правильным лишь на данном отрезке времени.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Изучите свои склонности. Четко и честно сформулируйте для себя свое отношение к тем или иным вещам, убеждения, склонности, мнения и предубеждения, а также свои любимые способы решения проблем. У нас всех они имеются. Главное, чтобы они не оказывали влияния на объективность и трезвость принимаемых вами решений. Прежде чем принять какое-либо значимое решение, спросите себя, не оказывают ли на вас влияния ваши склонности. Не выбираете ли вы себе «любимчиков, быстро принимая решения в одной сфере, но игнорируя другую? Не избегаете ли вы определенных тем, людей, группы, функциональные сферы из-за того лишь, что чувствуете себя в них неуверенно, плохо в них разбираетесь? Не часто ли прибегаете к своим любимым способам решения проблем? Не слишком ли часто?
