Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 33 страниц)
КАРТА
Справедливость – понятие, казалось бы, простое. Недостаточное проявление справедливости может выражаться по-разному. Не выделяете ли вы своим отношением лучших работников из остального коллектива? Делите ли вы людей на категории – любимые и нелюбимые? Не уделяете ли развитию определенных сотрудников гораздо больше внимания, забывая при этом о других? Не изменяете ли свои ценностные установки при общении с разными подчиненными? Ко всем ли относитесь одинаково непредвзято? Пожалуй, наиболее точное понимание справедливости – в равном ко всем отношении, и так, чтобы собственным поведением не выказывать свою оценку окружающих. Более тонкое понимание справедливости в том, чтобы относиться ко всем равным образом, в соответствии с потребностями каждого человека. При том что отношение должно меняться от человека к человеку, однако результат такого отношения должен быть один и тот же – каждый человек должен ощущать, что к нему относятся справедливо. Во многом, мотивация каждого сотрудника будет определяться его или ее ощущением относительно того. Насколько справедливо к нему или к ней относятся. Несправедливое отношение к кому-либо из сотрудников создает трения в отношениях между начальником и подчиненным, равно как между членами коллектива.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Равное распределение информации. Следуйте правилу равенства, когда доводите информацию до сотрудников: объясните свой ход мыслей и дайте людям возможность объяснить свой. Обсуждая различные вопросы, сначала изложите причины, а затем выдавайте решения. Когда вы начинаете с решений, люди зачастую не вслушиваются в ваши доводы. Некоторые руководители настолько злоупотребляют директивным стилем, что у подчиненных создается ощущение, что их мнение начальника не интересует. Прежде чем переходить к обсуждению решений, предложите сотрудникам высказать свои доводы. Не будьте избирательны при сообщении информации. Не используйте информацию как поощрение или способ построить отношения с одним или несколькими подчиненными, не заботясь о других.
Равное отношение к различным группам людей. Внимательно проследите за собой, не относитесь ли вы к одним группам людей иначе, чем к другим. Обычный пример – относиться к менее продуктивным сотрудникам, людям с более низким статусом и к тем, кто не является сотрудником вашего подразделения, с меньшим уважением. Будьте честны с собой. Существует ли такая группа людей людей, которая вам не нравится или вызывает у вас чувство дискомфорта? Возможно, вы уже отнесли ее к «не очень уважаемой» категории? Многие из нас так делают. Чтобы покончить с этим, попробуйте ответить себе на вопрос, почему они ведут себя подобным образом и как бы вы хотели, чтобы к вам относились, будь вы на их месте. Отключите свою программу осуждения.
Равные стандарты. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не прощаете своим лучшим работникам то, чего бы никогда не простили остальным. На всех ли распространяются одинаковые правила и стандарты?
Равенство в демографическом плане. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не подходите с разными стандартами к людям в зависимости от их возраста, пола, национальности, этнических корней, религии и проч. Не относитесь ли вы к тем группам, с которыми чувствуете себя более уютно или тем, что вам нравятся, иначе, чем к другим? Не цените ли, или не критикуете ли вы одних больше, чем других? Лучший способ это выяснить – получить от каждой из этих групп обратную связь. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.
На совещаниях, уделяйте всем равное внимание. Не направляйте все свое внимание на одного человека, или на одну группу, за счет других. Следите за тем, чтобы в вашем поведении не читалось ничего негативного, чтобы сторонний наблюдатель, по вашей манере вести себя, не смог догадаться, кому вы благоволите, а кому – нет. Помогите высказаться тихим, стеснительным. Утихомирьте громкоголосых, настойчивых и нетерпеливых. Дайте всем равные шансы быть услышанными.
Не раздувайте масштабов конфликтов «за справедливость» и придерживаетесь конретики. Чем абстрактнее, тем неуправляемее. Отделите людей от проблемы. Решайте проблемы, связанные со справедливостью отношения, рассматривая суть самой проблемы, а не конкретные, занимаемые людьми, позиции. Узнайте у них сначала, «как было бы справедливо» с их точки зрения, это даст вам представление о масштабе, содержании и эмоциональной окраске проблемы. Не стройте догадок о мотивах и намерениях людей; опишите проблему и ее последствия. Если вы не можете согласиться с решением, согласитесь процедурой; или же согласитесь с несколькими вещами и с тем, что некоторые вопросы остаются неразрешенными. Это позволит сдвинуть дело с мертвой точки.
Стандарты справедливости. Установите объективные стандарты для определения степени справедливости вашего отношения (оплата, выбор офиса, выходные) – критерии, статистические модели, ценность на рынке, модели затрат. Установите такие стандарты, чтобы разные люди, проведя независимую оценку, могли прийти к одинаковым выводам.
Если вы теряете самообладание лишь с определенными людьми, полезно будет использовать такой прием: как только вы почувствуете, что эмоции захватывают вас настолько, что вы близки к потере самообладания, сосчитайте мысленно до пяти и адресуйте собеседнику уточняющий вопрос. Это служит сразу трем целям: дает человеку второй шанс, позволяет вам собраться и помогает предотвратить поспешность в выводах и действиях.
Нормы справедливости. Сколько в мире людей, столько и интерпретаций понятия справедливости. Постарайтесь, чтобы была задействована вся группа, когда обсуждаются вопросы, связанные со справедливостью. Узнайте мнение каждого по поводу того, насколько справедлива определенная программа, определенное отношение. Прежде чем выносить собственное суждение, позвольте высказаться другим. Любой будет ощущать себя лучше, если у него будет возможность приложить свои руки к созданию правил.
Если необходимость справедливого отношения к подчиненным входит в противоречие с вашими ценностями:
Тщательно проанализируйте действия, которые собираетесь предпринять. Прежде чем вы начнете говорить или действовать в проблемной ситуации, спросите себя. Стали бы вы действовать подобным образом в параллельной ситуации. Действительно ли ваши ценности должны играть здесь решающую роль.
Четко выделите ситуации, где действительно следует побороться. Убедитесь в том, что пользуйтесь своим положением и навязываете другим свои ценности только принципиально важных ситуациях.
Эти люди просят одного – справедливости, и только справедливости. И, насколько это в моей власти, они ее получат.
– Абрам Линкольн
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Alhrichs, Nancy S. Mananger of Choice. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2003.
Bardwick, Judith M. In Praise of Good Business – How Optimizing Risk Rewards Both Your Bottom Line and Your People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Daniels, Aubrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.
Faust, Gerald W., Richard I. Lyles and Will Phillips. Responsible Managers Get Results. New York: AMACOM, 1998.
Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.
Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.
Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Maslow, Abraham H. Maslow on Management. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.
Nelson, Robert B. Empowering Employees Trough Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.
Raelin, Joseph A. Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.
Reck, Ross R. The X-Factor: Getting Extraordinary Results From Ordinary People. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Weisinger, Hendrie. Emotional Intelligence at Work. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
Фактор I: Стратегические навыки
Группа A: Понимание бизнеса
Существует три основных способа получения знаний…наблюдение, анализ, и эксперимент. Наблюдение собирает факты; анализ их обрабатывает; а эксперимент проверяет результаты анализа.
– Дэнис Дайдрот
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не обладает должным уровнем профессионального мастерства
Допускает технические и функциональные ошибки
Из-за отсутствия знаний у него слабо развиты такие качества, как проницательность и способность принимать решения
Он может довольствоваться устаревшими навыками и технологиями
У него может не хватать опыта, он может быть новичком в своей области или недостаточно интересоваться ей
Не пытается вникнуть в детали, чтобы «копнуть» глубже
Не уделяет достаточно времени изучению предмета
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 18, 20, 30, 32, 33, 46, 50, 61
НОРМА
Сотрудник обладает функциональными и техническими знаниями и навыками, позволяющими ему выполнять работу на высоком профессиональном уровне
ИЗБЫТОК
Сотрудник может выглядеть слишком односторонним человеком
Может уделять чрезмерное внимание развитию технических и функциональных навыков в ущерб личным качествам, навыкам общения и организаторским способностям
Склонен полагаться на сугубо технический подход, чтобы исключить неоднозначность и риск
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 14, 28, 30, 32, 45, 46, 51, 57, 58
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неопытность; новичок в своей области
Недостаточное внимание к деталям
Недостаток интереса к выполняемой работе
Неумение распоряжаться временем – «руки не доходят»
«Зацикленность» на старых технологиях
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе A: Понимание бизнеса (вместе с 5 и 61). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Продуктивная работа во всех отраслях человеческой деятельности всегда подразумевает наличие определенного набора технологий. Непосредственная функциональная деятельность требует более высокого уровня технических и функциональных навыков, чем руководство этой деятельностью. В большинстве функциональных или технических областей есть сильные профессионалы, которые глубоко разбираются в технологии. Они являются экспертами. У большинства других – достаточно знаний для выполнения своей работы. Некоторые обладают слишком высоким уровнем знаний по предмету, и буквально «терроризируют» остальных.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Учитесь у профессионалов. Найдите опытного профессионала в определенной технологии, или же функции, и спросите, не будет ли он или она против показать вам основные приемы работы и поучить вас. Как правило, немногие возражают против того, чтобы иметь «учеников». Помогите ему или ей вас учить. Спрашивайте. «Почему вы пришли к выводу, что это важно? На что вы в первую очередь обращаете внимание? Во вторую? Каковы пять принципиальных моментов, на которые вы в первую очередь обращаете внимание? Что вы читаете? К кому обращаетесь за советом?».
Станьте членом профессионального объединения. В рамках практически всех функциональных областей существуют национальные или региональные ассоциации, состоящие из сотен людей, прекрасно владеющих тем, чему вас нужно научиться. Запишитесь в члены такой ассоциации. Приобретите базовую литературу. Посещайте курсы. Ездите на ежегодные конференции.
Найдите «библию» в своей области. Внутри каждой области специализации существует книга, которую можно было бы назвать «библией» в данной области. Подобные книги служат источником знаний для всех специалистов этой области. Возможно, в вашей сфере деятельности существует профессиональный журнал. Приобретите подписку на год или на два. Поинтересуйтесь, нет ли возможности приобрести издания за предыдущие периоды.
Общайтесь со «светилами» в своей области. Выясните, кто в вашей сфере деятельности является ведущими специалистами и приобретайте их книги, читайте их статьи, посещайте их лекции и учебные семинары.
Учитесь у окружающих. Интересуйтесь у других, работающих в вашей сфере специализации, какие навыки и знания они считают принципиальными для работы в своей области, спросите у них, как они этому научились. Старайтесь следовать этим же, или подобным, путем.
Пройдите курс обучения. Вполне возможно, что в ваших местных вузах имеются вечерние курсы по обучению той технологии, с которой вы работаете. А может, подобное обучение проводится непосредственно в вашей организации.
Обратитесь к своему прошлому опыту. Возможно, у вас хорошо получалось выполнять работу, связанную с другими функциями или технологиями. Если это не так, рассмотрите то, что у вас получается хорошо, например ваше хобби. Как вы этому научились? Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».
Найдите «репетитора». Найдите консультанта в своей области и попросите его или ее дать вам частные консультации, которые бы позволили ускорить ваш процесс обучения.
Учитесь мыслить как эксперт. Обратитесь к эксперту в своей области и изложите стоящие перед вами вопросы, проблемы. Спросите у него или у нее, на какие ключевые моменты он или она обращают внимание прежде всего. Понаблюдайте за тем, что эксперту представляется существенным, а что – несущественным. Разделите всю информацию на отдельные категории, чтобы было проще запомнить. Разработайте пять основных областей, или вопросов, которые будете рассматривать всякий раз, при возникновении затруднений технического плана. Не теряйте свое время на изучение фактов – от них будет мало толку, пока не будет единой концепции с четкими категориями.
Учите других. Сформируйте учебную группу и по очереди готовьте доклады по различным аспектам технологии. Необходимость учить других заставит вас четче классифицировать знания и добиваться более глубокого понимания. Те взаимоотношения, которые возникнут внутри такой группы, окажутся полезными и в других ситуациях. В одной компании, например, обнаружилось, что технические специалисты черпали больше знаний из разговоров во время чаепитий, чем из руководств по эксплуатации.
Дело в том, что большинство проблем, с которыми нам приходится сейчас сталкиваться – проблемы либо технического, либо административного, характера. Разрешение их требует многоуровневого подхода, и не терпит вмешательства эмоций, того, что в прошлом так много раз становилось причиной потрясений в нашей стране.
– Джон Ф. Кеннеди
ПОДБОР СОТРУДНИКОВ (ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ)
Фактор III: Смелость
Группа I: Умение быть жестким в оценке людей
Все, что нам нужно – это как можно больше людей, специализация которых – осуществление невозможного.
– Теодор Ротке
НЕДОСТАТОК
Кадровые решения сотрудника далеко не всегда удачны
Он может подбирать лишь себе подобных или обращать внимание при отборе только на одно-два качества
Склонен искать кандидатуру среди тех, кто похож на него
Может осторожничать при отборе сотрудников
Не обеспечивает разнообразия при подборе персонала
Не в состоянии определить, компетентен ли соискатель, не располагает соответствующими критериями или склонен к мысли, что он и так знает, кто подходит на определенную должность
Возможно, у него не хватает выдержки, чтобы подождать, пока не появится более подходящая кандидатура
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 17, 19, 20, 21, 23, 35, 39, 53, 56, 60, 64
НОРМА
У сотрудника есть «чутье» на способных людей
Он подбирает лучших работников – как внутри организации, так и вне ее
Не боится приглашать тех, у кого сильный характер, собирает талантливый коллектив
ИЗБЫТОК
Сотрудник может не разглядеть перспективного работника, если тот не сразу проявляет себя
Порой основывает свой выбор на внешних, бросающихся в глаза качествах
Может набрать людей с яркой индивидуальностью, но без «чувства локтя»
Склонен отдавать предпочтение тем, чьи способности уже раскрылись в полной мере, даже если у этих людей ограничены возможности для будущего роста
Порой поспешно заменяет кого-либо вместо того, чтобы работать с ним
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 21, 30, 33, 41, 52, 56, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Боязнь быть сравненным с лучшим сотрудником
Отсутствие опыта в найме людей
Недостаток мужества изменить свой подход к работе
Недостаток уверенности в себе
Узкий взгляд на то, что представляет из себя способный человек
Недостаток терпения, чтобы подождать, пока появится подходящая кандидатура
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе I: Умение быть жестким в оценке людей (вместе с 56). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Мир держится на таланте. Чем больше вы одарены способностями, талантами, чем талантливее ваш коллектив, тем лучше. Одаренные люди вершат великие дела. Работать с талантливым человеком, или рядом с ним – это всегда стимулирует и придает энергии. Талантливые люди склонны к соревнованию в работе, как правило дружелюбны, однако порой – не очень. Руководить одаренными людьми – задача не из легких, но зачастую – из приятных. Много хорошего может происходить, когда рядом одаренная личность.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Можете ли вы определить, кто талантлив, а кто – нет? Проанализируйте людей из своего окружения. Кого другие считают очень одаренными, а кого – одаренными в меньшей степени. Есть ли у них общие характеристики? Будьте внимательны – редко когда интеллект или цельность личности могут служить доказательством одаренности. Большинство людей достаточно умны, и большинство личностных характеристик не имеют большого значения для результативности в работе. Задайте второй вопрос. Пытайтесь рассмотреть глубже, что стоит за характеристиками ума, легкости в общении, технических знаний.
Можете ли выявить талант в ходе собеседования? Существуют общепризнанные методы выявления одаренных кандидатов на собеседовании. Пара принципов: искать свидетельство того, что человек способен легко усваивать новое, воспринимает с воодушевлением задания, связанные с его потенциальной ролью, имеет склонности к взаимодействию с новыми для себя ситуациями. Смотрите пособие «Архитектор собеседования» или попросите кого-либо из работников, занимающихся наймом сотрудников, дать вам несколько советов, как грамотно проводить собеседование.
Обратитесь к своему опыту. Составьте два списка. Один – из самых одаренных людей, с которыми вам довелось работать, а другой – из «так себе»; возможно, они обладали большим талантом, однако они не реализовывали его. Есть ли у людей из каждого списка сходные характеристики? На основании чего вы назвали одних – талантливыми, других – менее талантливыми? В чем основное различие между двумя этими списками?
Перечислите всех начальников, которые у вас были. Выделите из них 33% самых одаренных и 33% – наименее одаренных. Есть ли у руководителей из первого списка общие характеристики? Почему вы отнесли одних – к талантливым, а других – нет? В чем основное различие между этими двумя списками начальников? С людьми из какого списка вам хотелось бы вновь поработать?
Обратитесь к сотрудникам из кадровой службы, чтобы они показали вам профили достижений наиболее преуспевающих и одаренных людей в вашей организации.
Принимая решение о найме сотрудника, или просто решая, с кем работать над проблемой или проектом, не проявляете ли вы тенденции к тому, чтобы слишком клонировать себя? Какие недостатки вы склонны игнорировать или оправдывать? Это обычная человеческая склонность. Основной принцип заключается в поиске баланса и разнообразия. Нанимая других, старайтесь восполнить собственные пробелы. Люди, обладающие этим умением, чувствуют себя вполне уютно, составляя свое окружение из людей, отличающихся от них самих.
Возможно, ваши стандарты слишком завышены или занижены. Не принимаете ли вы первого же, сколько-нибудь пригодного, кандидата? Или ждете идеального кандидата на позицию, оставляя ее, тем самым, открытой слишком долго. Любая из этих тенденций способна повлечь за собой неприятности как для вас, так и для организации. Всегда старайтесь выжидать достаточно долго, чтобы у вас был выбор, однако не настолько, чтобы, в ожидании идеального кандидата, упустить очень хорошего. Научитесь устанавливать разумные стандарты, с «Архитектором собеседования».
Есть ли у вас видение того, как добиться наилучших результатов от одаренных сотрудников, в настоящий момент и в перспективе? Есть ли у вас план собственной замены? Пользуйтесь ли вы «профилем достижений», имея дело с компетенциями, которые, предположительно, вам понадобятся. Работает ли у вас такой человек, который смог бы в настоящий момент, или в ближайшее время, занять ваше место? Выбрали ли вы того человека, продвижению которого будете способствовать, понимая, что он, возможно, однажды перерастет вас? Лучшие руководители окружают себя одаренными людьми, и в конце концов некоторые из них оказываются лучше того, кто принял его на работу и обучил. Это, несомненно, повод для радости.
Прочтите две или три книги по психологии личности, о том, как отличаются люди один от другого (таких как Gifts Differing Изабель Майерс). Или же, посещайте занятия, связанные с этой темой. Проверьте, насколько хорошо вы можете оценивать людей. Обратитесь для этого к тем, кому доверяете и попросите высказать их свое истинное мнение.
Некоторые люди чувствуют себя неуверенно рядом с талантливыми людьми и справедливо опасаются разоблачения. Это правда. И вы бы себя чувствовали себя подобным образом, потому что никто не может быть наделен всеми возможными достоинствами. Скорее всего, каждый сотрудник подразделения в чем-то вас превосходит. Здесь, ключевое правило состоит в том, чтобы использовать этот естественный страх во благо – принимать на работу людей, имеющих разные таланты, изучить способ их мышления, что они предпринимают для развития собственных достоинств, и использовать потом этот опыт для самосовершенствования.
Рассмотрите возможность проверки «чистоты биографии» потенциального сотрудника. Для этого вам понадобятся люди, являющиеся экспертами в области криминальных расследований и защиты интересов работодателя. Зачастую они способны убедить «несговорчивого» бывшего работодателя поделиться официальной информацией. Они, например, могут разъяснить, что большинство штатов ограждают работодателей от ответственности, если те предоставляют достоверную информацию. А правда является абсолютной защитой. Если вы проводите самостоятельный подбор сотрудников, используя интернет-сайты, посвященные поиску работы и работников, и вам нужно отсеять неподходящих кандидатов – используйте телефонный отсев, попросите соискателей выполнить проверочное задание и т.д.
Половина и более, новых сотрудников уходят в течение первых семи месяцев. Принципиально важные шаги – гостеприимно принять новичков, донести до них мысль о важности их работы, и продумать те моменты, которые старожилы воспринимают как должное, но для новичков является абсолютной загадкой. Где они могут получить эту информацию? Каковы неписаные правила и законы? Основные причины, по которым уходят сотрудники, в том, что люди ощущают социальную и информационную изолированность, подавленность рабочими условиями.
Работать с тем, что есть. Прежде чем приняться за увольнение и прием на работу новых сотрудников, уверены ли вы в том, что с имеющимися сотрудниками этой проблемы не решить? Переобучение, как правило, дешевле и менее болезненно, особенно на позиции более низкого уровня. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.
Возможности организации никогда не превзойдут возможности тех умов, из которых она состоит.
– Гарольд Р. МакАлиндон
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Ashby, Franklin C. and Arthur R. Pell. Embracing Excellence. New York: Prentice Hall, 2001.
Calvin, Robert J. Entrepreneurial Management. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.
Falcone, Paul. The Hiring and Firing Question and Answer Book. New York: AMACOM, 2002.
Fields, Martha R.A. Indispensable Employees: How to Hire Them, How to Keep Them. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2002.
Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Michaels, Ed, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Poundstone, William. How Would You Move Mount Fiji? Microsoft’s Cult of the Puzzle – How the World’s Smartest Company Selects the Most Creative Thinkers. Boston: Little, Brown, 2003.
Sears, David. Successful Talent Strategies: Achieving Superior Business Results Through Market-Focused Staffing. New York: AMACOM, 2003.
Smart, Bradford D., Ph.D. Topgrading – How Leading Companies Win: Hiring, Coaching and Keeping the Best People. New York: Prentice Hall, 1999.
Still, Del J. High Inmact Hiring: How to Interview and Select Outstanding Employees. Dana Point, CA: Management Development Systems LLC, 2001.
ЧУВСТВО ЮМОРА
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа S: Умение быть открытым и восприимчивым
Смех быстрее всего преодолевает дистанцию между двумя людьми..
– Виктор Борге
НЕДОСТАТОК
Сотрудник кажется лишенным чувства юмора
Не умеет или не хочет использовать юмор на работе
Не в состоянии пошутить
Нередко отбивает охоту шутить у окружающих
Полагает, что шутки на работе неуместны
Может быть слишком серьезным – боится произвести глупое впечатление
У него может отсутствовать легкость в общении
Склонен к ядовитым или оскорбительным насмешкам
Его шутки могут быть несвоевременны, неуместны или неприемлемы
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 3, 14, 31, 44
НОРМА
Сотрудник обладает положительным, конструктивным чувством юмора
Может посмеяться над собой и вместе с другими
Достаточно жизнерадостен, может прибегнуть к юмору, чтобы разрядить напряжение
ИЗБЫТОК
Несвоевременные или неуместные шутки сотрудника порой отрицательно влияют на настрой коллектива
Сотрудник может отшучиваться, отвлекая внимание от серьезных вопросов и недостатков
Иногда использует юмор в качестве критики или скрытого оружие против окружающих
Его юмор может носить саркастический или циничный характер
Окружающие могут воспринимать его как незрелого, легкомысленного человека
Его юмор может быть неправильно истолкован
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 7, 10, 11, 22, 31, 33, 41, 43, 48, 52, 55
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неспособность шутить
Неспособность оценить чужой юмор
Уверенность в том, что на работе нет места юмору
Излишняя серьезность
Стремление избегать риска
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе S: Умение быть открытым и восприимчивым (вместе с 11, 33, 41 и 44). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Есть юмор добрый, и есть черный. Есть юмор конструктивный, и деструктивный. Есть люди – юмористы по природе. Существуют смешные истории, которые остаются смешными независимо от того, кто их рассказывает. Существуют юмористичные ситуации, независимо от того, кто представляет их вашему вниманию. Есть также картинки и мультфильмы, смешные сами по себе, независимо от того, кто вам их показывает. Юмор – неотъемлемый элемент и в жизни, и в работе. И если правильно его использовать, можно конструктивно влиять на окружающих. Он может усилить чувство благополучия и причастности, ослабить напряжение, и уладить неприятную ситуацию как для отдельного человека, так и для всего коллектива.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Полезные источники юмора. Есть универсальные темя для юмора. Есть универсальные особенности, характерные черты. Скряги, плохие водители, рассеянные люди – словом, то, что во всем мире воспринимается как естественные человеческие проявления. В вашей жизни тоже немало смешного. У вас забавные дети, животные, увлечения? В каких нелепых ситуациях вам довелось оказаться в последнее время? На рабочем месте тоже предостаточно поводов для шуток. Профессиональный жаргон, служебные записки, нелепые правила. Истории с пикников, из командировок. Это частично ослабляет наши проблемы. Погода, налоги, любые жизненные неприятности и невзгоды. Кроме того, есть еще и выпуски новостей, в которых всегда содержится хотя бы один смешной рассказ. А порой и сама новость бывает смешной. Есть мультфильмы, которые большинству людей у вас на работе покажутся смешными. Есть шутки, которые большинство находят смешными. Юмор, объединяющий людей, а не принижающий одни группы по отношению к другим, уместен всегда. Начните подмечать и запоминать юмор вокруг себя. Делитесь своими наблюдениями с проверенными людьми, чтобы проверить свое юмористическое восприятие.
Вредные источники юмора. Сегодня мы живем в политически чувствительном мире. Многих людей выводит из себя юмор политического, сексистского или этнического оттенков. В большинстве своем неприемлем юмор, связанный с полом и расой. Юмор, высмеивающий целые группы (женщин) или культуры (польские шутки) – мало приемлем. Нужно исключить юмор, связанный с инвалидами. В принципе, лучше избегать любого юмора, который высмеивает других, заставляет их чувствовать себя неуютно, унижает.
Умение посмеяться над собой. Само-ирония как правило безопасна, положительно воспринимается окружающими и только повышает уважение окружающих. Смешные и пикантные ситуации, случившиеся с вами (авиакомпания потеряла ваш багаж, и вам пришлось стирать и сушить свою одежду в уборной аэропорта). Свои недостатки и слабые струнки (когда вы, пребывая в состоянии стресса по поводу налогов, заперли ключи в машине с работающим двигателем). Ошибки и промахи, совершенные вами. Кроме того что это привнесет юмора в ситуацию, это привнесет в ваш образ больше человечности, расположит людей по отношению к вам. Однако, старайтесь не переусердствовать, и уравновешивайте свой юмор достаточной долей серьезности.
