Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"

Block, Peter. The Answer to How Is Yes: Acting On What Matters. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.

Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.

Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.

Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: HarperBusiness, 2002.

Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Kotter, John P. The General Managers. New York: The Free Press.

Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.

Stalk, George, Jr. and Thomas M. Hout. Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets. New York: The Free Press, 2003.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

_____________________________________________________________________________

Фактор I: Стратегические навыки

Группа B: Способность принимать сложные решения

Дело не в том, что не видишь решение, дело в том, что не видишь проблему.

– Г.К. Честерон, английский журналист

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не отличается методичностью при решении задач

Может довольствоваться тем, что было освоено и применялось в прошлом; редко в состоянии решить задачу с первого раза

Порой «рубит с плеча»

Нетерпелив, склонен к поспешным выводам

Не всегда уделяет время постановке и анализу задачи, не копает глубоко

Порой располагает набором заученных приемов и пытается скомбинировать из них решение, которое обычно оказывается неверным

Не всегда осознает сложность вопроса и искусственно сводит его к тому, в чем он хорошо разбирается

Обычно не возвращается к найденному решению, чтобы улучшить его, не задает глубокие вопросы и не видит глубинного смысла задачи

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 14, 17, 24, 30, 32, 33, 46, 50, 52, 58

НОРМА

Сотрудник применяет строгий логический подход и приемы для правильного решения сложных задач

Использует все полезные источники для поиска ответов

Может видеть скрытые проблемы

Отлично справляется с объективным анализом

Не довольствуется очевидным и не останавливается, получив «сырой» ответ

ИЗБЫТОК

Сотрудник имеет тенденцию «вязнуть» на этапе анализа задачи

Может слишком долго формулировать выводы

Не всегда правильно выбирает приоритеты при анализе

Может слишком увлечься самим процессом решения проблемы, и потерять общую картину из виду

Склонен к чрезмерному усложнению задач

Предпочитает анализировать самостоятельно и слишком много

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 16, 18, 20, 35, 36, 50, 52, 55, 60

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неорганизованность

Излишняя эмоциональность

Нетерпение

Поспешность в выводах

Перфекционизм, потребность в слишком большом объеме исходных данных

Стремление прибегать к уже проверенным решениям

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 17, 30 и 32). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство людей достаточно умны, чтобы решать проблемы. Большинство знают, как это сделать. Однако большинству же это не удается. Они, не определив как следует проблему, делают поспешные выводы. Или же впадают в другую крайность – уходят в анализ проблемы, даже не пытаясь ничего предпринять. И еще, они слишком полагаются на самих себя в то время как существует довольно много людей, имеющих больше возможностей для разрешения этой проблемы.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Определение проблемы. Немедленные и поспешные выводы, решения, утверждения, предложения пойти по проверенному пути – враги эффективного процесса решения проблем. Исследования показывают, что определение проблемы и представление о том, какие меры предпринять, возникают у большинства людей практически одновременно. Поэтому чем больше усилий будет приложено сначала, тем качественнее окажется решение. Остановитесь и спокойно подумайте, чем эта проблема является, а чем – точно не является. Поскольку предлагать решения – столь легко для каждого, было желательно, чтобы это были решения именно той проблемы, что нужно. Выясните предпосылки проблемы. Посмотрите, сколько предпосылок, причин вы сможете выявить и на какие категории их можно разделить. Это увеличивает вероятность эффективного решения, поскольку вы можете проследить больше связей. Станьте гроссмейстером. Гроссмейстеры способны видеть тысячи комбинаций. Ищите закономерности в имеющихся данных, а не просто собирайте информацию. Разбивайте ее на категории, обладающие для вас определенным смыслом. Задавайте много вопросов. Отведите по крайней мере 50% времени на определение проблемы.

Погоня за результатом. Ориентированный на скорейшее получение результата, нетерпеливый человек – таков наименее продуктивный стиль поведения в деле поиска эффективного решения. Такие люди не отводят достаточно времени на определение проблемы, и склонны хвататься за первое более-менее близкое к искомому решение. Исследования же доказали, что решение между вторым и третьим – является оптимальным. Нетерпеливые люди слишком долго не ждут. Сбавьте обороты. Приучите себя к тому, чтобы делать достаточную паузу и всегда искать три возможных решения, прежде чем выбрать одно.

Опасайтесь предвзятости. У некоторых людей уже заранее имеются готовые решения. У них есть любимые решения. Есть предубеждения. Есть универсальные решения для большинства ситуаций. Они расставляют диагнозы заранее, не утруждая себя тем, чтобы изучить нюансы отдельно взятой проблемы. Проведите сначала открытый и беспристрастный анализ. Не придаете ли вы статус факта тому, что является лишь предположением или мнением? Вы уверены, что эти убеждения действительно являются фактами? Не обобщаете ли вы один, отдельно взятый пример? Одно из ваших решений может и вправду оказаться к месту, но подождите немного и убедитесь, что вы правы и в отношении проблемы в целом. Дополнительная помощь? – Прочтите книгу Эдварда де Боно (Edward de Bono “Six Thinking Hats”).

За рамками «зоны комфорта». Многие занятые люди чрезмерно полагаются на решения, имевшие место в их прошлой практике. Они видят аналогию там, где ее нет. Опасайтесь своих «я всегда делал так», «обычно я делаю так». Прежде чем сделать окончательные выводы, всегда остановитесь, попробуйте выявить подводные камни и спросите себя, действительно ли эта проблема аналогична той, что вам приходилось решать в прошлом.

Мнение других – важно. Многие пытаются как можно больше сделать сами. Они не делегируют, не слушают, не интересуются мнением других. Даже если вы полагаете, что у вас есть решение, не поленитесь спросить мнение других на этот счет. Войдите в свою корпоративную сеть. Найдите компетентного специалиста, который мог бы дать вам грамотный совет, и поговорите с этим человеком, не только для того, чтобы почерпнуть новые идеи, а еще и для того, чтобы расширить свое понимание проблемы. Или пойдите более официальным путем. Создайте две рабочие группы, чтобы как одна, так и другая действовали на правах ваших советников. Созовите совещание, с целью решения проблемы, дайте группе 2 часа, чтобы они нашли такие варианты, которые можно было бы, по крайней мере, испробовать. Найдите группу единомышленников из другого функционального подразделения, работающую над схожей с вашей, проблемой, и попробуйте вместе поэкспериментировать.

Перфекционизм. Испытываете необходимость или желание иметь 100%-ную уверенность? Хотелось бы дождаться, пока на руках будет вся информация? Возможно, многие предпочли бы то же самое. Опасайтесь того, чтобы не стать жертвой бесконечного анализа. Одно из руководящих правил – анализировать закономерности и причины и генерировать несколько альтернативных путей решения проблемы. Многие из нас тяготеют к тому чтобы просто собирать информацию, что, как показывают исследования, повышают нашу уверенность, однако не повышают точность принятия решений. От перфекционизма трудно избавиться, поскольку большинство людей рассматривают его как положительное качество. Попробуйте выявить, в чем заключается ваша склонность к перфекционизму – в том ли, чтобы собрать как можно больше информации, или же в стремлении принимать безошибочные решения, стараясь тем самым избежать риска и критики. Старайтесь с каждой неделей сокращать потребность в собственной правоте, пока не достигните приемлемого баланса между обдумыванием и действием.

Пошаговое решение проблем. Иногда, ключ к решению большой проблемы в том, чтобы разложить ее на ряд более мелких проблем. Способные это сделать люди принимают серию более мелких решений, получают обратную связь и делают необходимые корректировки, получают очередную порцию информации, еще немного продвигаются вперед, пока крупная проблема не окажется под контролем. Они не пытаются сходу объять необъятное. Научитесь разбивать проблемы на мелкие части и решать их по одной.

Приобретайте больше навыков в решении проблем. Существует много различных способов анализа и решения проблемы.

Задавайте больше вопросов. Одно из исследований выяснило, что только 7% комментариев являлись вопросами, и около половины – ответами. Часто мы хватаемся за решения, основанные на том, что уже срабатывало в прошлом.

Чтобы раздобыть свежие идеи, совсем не нужно мчаться на всех парусах, а напротив, нужно постараться «зреть в корень». Выберите самые непокорные проблемы в своей работе и, выделив 20% своего рабочего времени, изучите их как можно глубже, поговорите с другими, найдите параллели в других организациях и в областях деятельности, не имеющих к вам отношения.

Сложные, многоплановые проблемы бывает довольно сложно себе мысленно представить. Они, как правило, либо слишком упрощаются, либо оказываются трудными для решения, пока не обретут свое визуальное изображение. Разбейте проблему на составляющие. Проанализируйте эти составляющие; попробуйте поменять порядок или объединить три компонента в один – возможно, это принесет результат.

Еще одна техника – выстроенные в таблицу картинки, так называемая раскадровка, когда проблема иллюстрируется, по компонентам, представленным в виде отдельных картинок.

Вариация предыдущей техники – раскадровка проблемы по плюсам и минусам и расположение этих фрагментов в виде последовательной схемы. Еще один вид – структурная схема, используемая в рамках системы комплексного управления качеством (Total Quality Management).

Иногда помогает уход в крайности. Попробуйте добавить все возможные условия, все самые худшие сценарии, которые только можете себе представить, и, порой, это позволит выйти на новое решение. Взяв имеющееся состояние вещей и спроектировав его на будущее, можно определить, где система может дать сбой.

Вы, или другие, не решаются прибегнуть к жестким высказываниям? Почти в любой группе существуют такие «горячие» темы, которые предпочитают не упоминать и не обсуждать. Техника, впервые предложенная Крисом Аргирусом (Chris Argyrus), позволяет поднимать их на поверхность. Каждый берет по три карточки и записывает на них по три замалчиваемые обычно темы (имена не упоминаются; предполагается. Что должность накладывает свой отпечаток на поведение человека, и даже если людям кажется, что это проблема личного характера, их просят взглянуть на нее с точки зрения системы или группы). Затем карточки перемешиваются и каждый получает назад три чужих карточки. Карточки зачитываются, систематизируются и выстраиваются в определенном порядке, для дальнейшего обсуждения. Больше о техниках, позволяющих решать проблемы, вы сможете узнать, прочитав книгу Рассела Аскоффа (Russell Askoff “Problem Solving) и Эдварда де Боно (Edward de Bono “Lateral Thinking”).

Избегая рисков. Выработайте философскую позицию по отношению к ошибкам и неудачам. В конце концов, неудачу терпят большинство новшеств, большинство предложений, а также большинство попыток что-либо изменить, и первоначальные решения сложных проблем тоже зачастую не срабатывают. И лучшей тактикой, когда не срабатывает определенное решение, будет постараться извлечь из него урок и двигаться дальше. Чем больше попыток, тем больше отзывов об их результатах и тем больше шансов найти правильное решение. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности.

Неорганизованность. Процесс решения проблем требует жесткой логики и четко систематизированных методов. Он предполагает постоянную сверку со списком необходимых дел, способность выявлять подводные течения и привлечение всех плодотворных ресурсов для поиска ответов. Если вы страдаете неорганизованностью, вам просто необходимо устанавливать жесткие приоритеты. Сконцентрируйтесь на нескольких, являющихся принципиально важными. Не растрачивайтесь по пустякам. Дополнительная помощь? – См. № 62 Планирование и № 50 Определение приоритетов.

Когда проблема будет решена, она окажется простой.

– Надпись на стене исследовательской лаборатории «Дженерал Моторс»