Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 25 (всего у книги 33 страниц)
Критиканы. Есть такие нехорошие люди, которым может захотеться поставить в неловкое положение вас, или любого, кто перед ними выступает. Если вы подверглись нападкам со стороны такого человека, постарайтесь выиграть время, попросив «нападающего» сказать больше. Если он (или она) предоставили вам определенные данные, или высказали свое мнение, дайте такой ответ, который устроит вас обоих, перефразируйте аргумент оппонента и затем ответьте, или же просто констатируйте собственное несогласие. Вы никогда не выиграете у такого человека, если только он (или она) действительно неправильно поняли ваш довод. Если это действительно так, еще раз изложите его кратко и спросите, с какой именно частью он не согласен. Если это уместно, вы можете попросить кого-либо из аудитории отразить эту атаку, если вам удастся сделать это нейтральным образом, сосредоточившись на самой проблеме («Это несколько поставило меня в тупик, у кого-нибудь есть ответ на этот вопрос?). Не отводите слишком много времени, реагируя на подобные атаки. Здесь по-прежнему действует правило 30 секунд, или двух попыток. Если вы уделите слишком много внимания ответам на нападки, это может вызвать раздражение у некоторых слушателей, которые тоже хотели бы задать вопросы, или не согласны с критикующим. Если человек продолжает настаивать, следует сказать ему, что у вас есть и другие вопросы, которые также требуют вашего ответа, и что дискуссию можно будет продолжить после. Если же человек продолжает проявлять откровенную грубость, вы можете просто игнорировать его нападки и приступить к ответу на другие вопросы.
Презентабельность. Как бы то ни было, презентация – это выступление перед публикой. И вы находитесь на сцене – на вас обращены все взоры. Какое вы произведете впечатление, как вы будете себя держать, насколько организованным покажетесь, насколько подготовленным, насколько мастерски владеете навыком презентации. Все эти аспекты, может, и не связаны напрямую с содержанием вашей речи, однако, несомненно являются отражением вашей личности. Частью вашего выступления является и способность таким образом себя преподнести, чтобы убедить других, что они должны вас слушать. Соответствуйте аудитории. Не нужно приходить в свободной одежде, если мероприятие подразумевает деловой костюм, и напротив, деловой костюм будет неуместен в неформальной обстановке. Что вы вынесете на эту сцену? Текст презентации в виде беспорядочной кипы бумаг? Старый поношенный портфель? Если я вас не знаю и никогда не слышал вашего выступления, какое впечатление о вас создадут эти детали? Такое ли впечатление вы хотели бы произвести? Если вы только начали развивать у себя навыки проведения презентаций, вступите в местный клуб любителей риторики, чтобы изучить основы в среде с минимальным риском. Пройдите курсы проведения презентаций, использующие видеозаписи.
Основное свойство человеческой натуры таково, что сильные люди говорят медленно, а зависимые, раболепные – быстро. Поскольку если они не будут говорить быстро, то их просто никто не будет слушать.
– Майкл Кейн
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Antion, Tom. Wake ‘Em Up: How to Use Humor and Other Professional Techniques to Create Alarmingly Good Business Presentations. Landover Hills, MD: Anchor Publishing, 1997.
Baldony, John. Great Communication Secrets of Great Leaders. New York: McGraw-Hill, Inc., 2003.
Booher, Dianna. Speak With Confidence: Powerful Presentations That Inform, Inspire, and Persuade. New York: McGraw-Hill, Inc., 2002.
Collins, Patrick J. Say It With Confidence. New York: Prentice Hall, 1998.
Davidson, Jeff. The Complete Guide to Public Speaking. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Griffin, Jack. How to Say It at Work: Putting Yourself Across With Power Words, Phrases, Body Language and Communication Secrets. Paramus, NJ: Prentice Hall, 1998.
Harvard Business School Press (Ed.). Presentations That Persuade and Motivate (The Results-Driven Manager Series). Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Hendricks, Dr. William and Micki Holliday, Recie Mobley and Kristy Steinbrecher. Secrets of Power Presentations. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1996.
Hybels, Saundra and Richard L. Weaver. Communicating Effectively. New York: McGraw-Hill Text, 2001.
Leeds, Dorothy. PowerSpeak: Engage, Inspire, and Stimulate Your Audience. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2003.
Morgan, Nick. Working the Room: How to Move People to Action Through Audience-Centered Speaking. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Pearce, Terry. Leading Out Loud. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Weissman, Jerry. Presenting to Win: The Art of Telling Your Story. New York: Financial Times/Prentice Hall, 2003.
Manchester, William. On Mencken: Essays. New York: Knopf, 1980.
Williams, Renee Grant. Voice Power. New York: AMACOM, 2002.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ
Фактор II: Межличностные навыки
Группа D: Пунктуальность, своевременное выполнение
Мне постоянно приходится совмещать роль писателя с ролью жены и матери. Дело в том, что нужно две совершенно разные вещи поставить на первое место, притом одновременно.
– Мадлен Л’Англэ.
НЕДОСТАТОК
Сотрудник слабо представляет, что совершенно необходимо для решения задач организации, а что является всего лишь приятным дополнением
Не выделяет для себя и других немногие критически важные вещи
Может полагать, что все дела являются одинаково существенными, и без ясной цели загружает делами других сотрудников
Порой его обуревает жажда действия, и он хватается за все понемногу
Неумело распоряжается временем
Не всегда умеет отказать; хочет сделать все сразу
Не может легко устранить препятствия
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 16, 17, 24, 33, 39, 40, 47, 51, 52
НОРМА
Сотрудник расходует свое и чужое время на существенные дела
Быстро выявляет наиболее важные дела и откладывает второстепенные
Может сразу почувствовать, что поможет, а что помешает достижению цели
Устраняет препятствия
Концентрируется на главном
ИЗБЫТОК
Сотрудник откладывает мелкие дела, и они перерастают в серьезную проблему
Может слишком поспешно отвергнуть порядок действий, которого придерживаются другие
Может препятствовать применению сложных подходов, поскольку настаивает на максимальном упрощении всех задач
Может путать простое с упрощенным
Может излишне активно навязывать коллективу свою систему приоритетов
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 3, 12, 15, 17, 27, 30, 33, 38, 46, 52, 63, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неуемная жажда действий, постоянно в движении
Неумение отказывать
Собственное «Я»; переоценка своих возможностей
Перфекционизм – нужно во что бы то ни стало сделать все
Трудности с концентрацией на чем-то одном – хочется сделать все понемногу
Неумение распоряжаться временем – «некогда» расставлять приоритеты
«Поиск» неприятностей
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе D: Пунктуальность, своевременное выполнение (вместе с 16). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Так много нужно сделать, и так мало времени на то, чтобы это сделать. Потребности – бесконечны, а ресурсы ограничены. Со столькими людьми нужно встретиться, во столько мест успеть, столько дел сделать. Нет времени как следует поздороваться, как следует попрощаться, опаздываете на очень важную встречу. Вам это знакомо? Такова жизнь! У всех – дел больше, чем способности их осуществить. Организации имеют возможность осуществить гораздо больше, чем позволяют им имеющиеся ресурсы. И чем выше вы продвигаетесь по служебной лестнице, тем больше вас ожидает дел, и тем меньше у вас для этого времени. Никто не может объять необъятного. Поэтому, для того чтобы выживать и процветать, необходимо определить приоритеты.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Четкость целей и задач. Что конкретно вам необходимо выполнить. Воспользуйтесь своим годовым и стратегическим планами, и определите принципиально важные дела. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование и №58 Стратегическое мышление.
В соответствии с определенными вами целями, подразделяйте все, что вам необходимо сделать, на дела принципиальной важности, просто важные дела, которые нужно сделать, дела, которые было бы желательно сделать, и, наконец, те, что не играют центральной роли для достижения целей. Когда вы встаете перед выбором или необходимостью делать несколько дел одновременно, всегда применяйте эту шкалу и выбирайте дела высокой степени приоритетности.
Выбирая дела, опасайтесь ловушек. Джон Коттер (John Kotter), в своей книге “The General Managers” выясняет, что эффективные руководители половину своего времени посвящают работе над одним или двумя приоритетными направлениями, которые они формулировали для себя по-своему, не так как это значилось в плане компании. Далее, они уже не прилагали много усилий к решению более мелких, хотя и относящихся к основным, вопросов, которые только добавили бы дел. Таким образом, вместо того чтобы загружать себя и других делами, казалось бы неотложными, и относящимися к главному, но в реальности не столь значимыми, они всегда держат курс на те два-три основные направления, которые являются принципиально важными в долгосрочной перспективе.
Помощь окружающих. Когда вы сталкиваетесь с необходимостью выполнить несколько дел одновременно, опишите ситуацию нескольким окружающим вас людям и спросите их мнение. Вы не обязаны делать то, что они вам скажут, однако лучше иметь в распоряжении несколько точек зрения, чем только собственное мнение. Дополнительная помощь? – См. № 33 Умение слушать.
Во многих случаях времени на раздумывание просто не остается. У вас может не быть времени на размышление. В большинстве случаев, нам приходится делать выбор сходу, в условиях ограниченной информации. Под таким давлением, невозможно в 100% случаев оказываться правым. Тут у перфекционистов возникают проблемы. Подождите, сколько можете, а затем поступайте наилучшим возможным образом. Дополнительная помощь? – См. № 16 Своевременное принятие решений и № 32 Способность «схватывать на лету».
Не попадайтесь на удочку собственных предпочтений. Выбор приоритетов на основании собственных предпочтений со временем не увенчается успехом. Используйте информацию, интуицию и даже чувства, но не идите на поводу у одних чувств.
Если вы зашли в тупик, изложите все «за» и «против» для каждого из вариантов. Проанализируйте, что принесет каждый из вариантов как в долгосрочном, так и в краткосрочном воздействии. Существует ли разница в части затрат? Приносит ли один из ресурсов большую отдачу, чем другой? Не обладает ли один из вариантов явно большими шансами на то, чтобы оказаться успешным? Проанализируйте взаимодействие краткосрочных и долгосрочных целей. Порой то, что вы решаете делать сегодня, впоследствии негативно отражается на вас или на организации. Делая выбор в пользу либо долгосрочного, либо краткосрочного варианта, остановитесь на секунду и подумайте, какое воздействие это могло бы иметь на другой из вариантов. И, если нужно, скорректируйте свой выбор. Дополнительная помощь? – См. № 65 Поддержка целей и ценностей компании.
Следите за временем. Потратив время на планирование и определение приоритетов, вы, тем самым, освобождаете больше времени в будущем, чем если бы вы немедля ушли с головой в работу, надеясь выполнить ее в срок. В книге Стефана Кови (Stephen Covey “Seven Habits of Highly Successful People”) этот процесс сравнивается с заточкой пилы для дальнейшей продуктивной работы. Дополнительная помощь? – См. № 62 Управление временем.
Попытки избежать выбора лишь усугубляют его необходимость в дальнейшем. Нежелание делать выбор только усложняет жизнь. Кроме того, вы упускаете возможности. В принципе, все сводится к тому, что вы либо сейчас платите одну цену, либо – позже, но гораздо большую. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Цените время других. Как правило, чем выше по служебной лестнице вы поднимаетесь, или чем выше стоит человек, с которым вы общаетесь, тем меньше времени остается у вас или у этого человека. Старайтесь как можно бережливее относиться к времени других. Давайте другим возможность открывать новые направления в обсуждении, но если они этого не делают, попрощайтесь и исчезните.
Самое трудное в жизни – понять, по какому мосту пройти, а какой – сжечь.
– Дэвид Рассел
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Block, Peter. The Answer to How Is Yes: Acting On What Matters. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Bossidy, Larry, Ram Charan and Charles Burck (Contributor). Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business Publishing, 2002.
Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…And Others Don’t. New York: HarperCollins, 2001.
Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: HarperBusiness, 2002.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Kotter, John P. The General Managers. New York: The Free Press.
Loehr, Jim and Tony Schwartz. The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal. New York: The Free Press, 2003.
Stalk, George, Jr. and Thomas M. Hout. Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets. New York: The Free Press, 2003.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
_____________________________________________________________________________
Фактор I: Стратегические навыки
Группа B: Способность принимать сложные решения
Дело не в том, что не видишь решение, дело в том, что не видишь проблему.
– Г.К. Честерон, английский журналист
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не отличается методичностью при решении задач
Может довольствоваться тем, что было освоено и применялось в прошлом; редко в состоянии решить задачу с первого раза
Порой «рубит с плеча»
Нетерпелив, склонен к поспешным выводам
Не всегда уделяет время постановке и анализу задачи, не копает глубоко
Порой располагает набором заученных приемов и пытается скомбинировать из них решение, которое обычно оказывается неверным
Не всегда осознает сложность вопроса и искусственно сводит его к тому, в чем он хорошо разбирается
Обычно не возвращается к найденному решению, чтобы улучшить его, не задает глубокие вопросы и не видит глубинного смысла задачи
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 14, 17, 24, 30, 32, 33, 46, 50, 52, 58
НОРМА
Сотрудник применяет строгий логический подход и приемы для правильного решения сложных задач
Использует все полезные источники для поиска ответов
Может видеть скрытые проблемы
Отлично справляется с объективным анализом
Не довольствуется очевидным и не останавливается, получив «сырой» ответ
ИЗБЫТОК
Сотрудник имеет тенденцию «вязнуть» на этапе анализа задачи
Может слишком долго формулировать выводы
Не всегда правильно выбирает приоритеты при анализе
Может слишком увлечься самим процессом решения проблемы, и потерять общую картину из виду
Склонен к чрезмерному усложнению задач
Предпочитает анализировать самостоятельно и слишком много
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 16, 18, 20, 35, 36, 50, 52, 55, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Неорганизованность
Излишняя эмоциональность
Нетерпение
Поспешность в выводах
Перфекционизм, потребность в слишком большом объеме исходных данных
Стремление прибегать к уже проверенным решениям
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 17, 30 и 32). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство людей достаточно умны, чтобы решать проблемы. Большинство знают, как это сделать. Однако большинству же это не удается. Они, не определив как следует проблему, делают поспешные выводы. Или же впадают в другую крайность – уходят в анализ проблемы, даже не пытаясь ничего предпринять. И еще, они слишком полагаются на самих себя в то время как существует довольно много людей, имеющих больше возможностей для разрешения этой проблемы.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Определение проблемы. Немедленные и поспешные выводы, решения, утверждения, предложения пойти по проверенному пути – враги эффективного процесса решения проблем. Исследования показывают, что определение проблемы и представление о том, какие меры предпринять, возникают у большинства людей практически одновременно. Поэтому чем больше усилий будет приложено сначала, тем качественнее окажется решение. Остановитесь и спокойно подумайте, чем эта проблема является, а чем – точно не является. Поскольку предлагать решения – столь легко для каждого, было желательно, чтобы это были решения именно той проблемы, что нужно. Выясните предпосылки проблемы. Посмотрите, сколько предпосылок, причин вы сможете выявить и на какие категории их можно разделить. Это увеличивает вероятность эффективного решения, поскольку вы можете проследить больше связей. Станьте гроссмейстером. Гроссмейстеры способны видеть тысячи комбинаций. Ищите закономерности в имеющихся данных, а не просто собирайте информацию. Разбивайте ее на категории, обладающие для вас определенным смыслом. Задавайте много вопросов. Отведите по крайней мере 50% времени на определение проблемы.
Погоня за результатом. Ориентированный на скорейшее получение результата, нетерпеливый человек – таков наименее продуктивный стиль поведения в деле поиска эффективного решения. Такие люди не отводят достаточно времени на определение проблемы, и склонны хвататься за первое более-менее близкое к искомому решение. Исследования же доказали, что решение между вторым и третьим – является оптимальным. Нетерпеливые люди слишком долго не ждут. Сбавьте обороты. Приучите себя к тому, чтобы делать достаточную паузу и всегда искать три возможных решения, прежде чем выбрать одно.
Опасайтесь предвзятости. У некоторых людей уже заранее имеются готовые решения. У них есть любимые решения. Есть предубеждения. Есть универсальные решения для большинства ситуаций. Они расставляют диагнозы заранее, не утруждая себя тем, чтобы изучить нюансы отдельно взятой проблемы. Проведите сначала открытый и беспристрастный анализ. Не придаете ли вы статус факта тому, что является лишь предположением или мнением? Вы уверены, что эти убеждения действительно являются фактами? Не обобщаете ли вы один, отдельно взятый пример? Одно из ваших решений может и вправду оказаться к месту, но подождите немного и убедитесь, что вы правы и в отношении проблемы в целом. Дополнительная помощь? – Прочтите книгу Эдварда де Боно (Edward de Bono “Six Thinking Hats”).
За рамками «зоны комфорта». Многие занятые люди чрезмерно полагаются на решения, имевшие место в их прошлой практике. Они видят аналогию там, где ее нет. Опасайтесь своих «я всегда делал так», «обычно я делаю так». Прежде чем сделать окончательные выводы, всегда остановитесь, попробуйте выявить подводные камни и спросите себя, действительно ли эта проблема аналогична той, что вам приходилось решать в прошлом.
Мнение других – важно. Многие пытаются как можно больше сделать сами. Они не делегируют, не слушают, не интересуются мнением других. Даже если вы полагаете, что у вас есть решение, не поленитесь спросить мнение других на этот счет. Войдите в свою корпоративную сеть. Найдите компетентного специалиста, который мог бы дать вам грамотный совет, и поговорите с этим человеком, не только для того, чтобы почерпнуть новые идеи, а еще и для того, чтобы расширить свое понимание проблемы. Или пойдите более официальным путем. Создайте две рабочие группы, чтобы как одна, так и другая действовали на правах ваших советников. Созовите совещание, с целью решения проблемы, дайте группе 2 часа, чтобы они нашли такие варианты, которые можно было бы, по крайней мере, испробовать. Найдите группу единомышленников из другого функционального подразделения, работающую над схожей с вашей, проблемой, и попробуйте вместе поэкспериментировать.
Перфекционизм. Испытываете необходимость или желание иметь 100%-ную уверенность? Хотелось бы дождаться, пока на руках будет вся информация? Возможно, многие предпочли бы то же самое. Опасайтесь того, чтобы не стать жертвой бесконечного анализа. Одно из руководящих правил – анализировать закономерности и причины и генерировать несколько альтернативных путей решения проблемы. Многие из нас тяготеют к тому чтобы просто собирать информацию, что, как показывают исследования, повышают нашу уверенность, однако не повышают точность принятия решений. От перфекционизма трудно избавиться, поскольку большинство людей рассматривают его как положительное качество. Попробуйте выявить, в чем заключается ваша склонность к перфекционизму – в том ли, чтобы собрать как можно больше информации, или же в стремлении принимать безошибочные решения, стараясь тем самым избежать риска и критики. Старайтесь с каждой неделей сокращать потребность в собственной правоте, пока не достигните приемлемого баланса между обдумыванием и действием.
Пошаговое решение проблем. Иногда, ключ к решению большой проблемы в том, чтобы разложить ее на ряд более мелких проблем. Способные это сделать люди принимают серию более мелких решений, получают обратную связь и делают необходимые корректировки, получают очередную порцию информации, еще немного продвигаются вперед, пока крупная проблема не окажется под контролем. Они не пытаются сходу объять необъятное. Научитесь разбивать проблемы на мелкие части и решать их по одной.
Приобретайте больше навыков в решении проблем. Существует много различных способов анализа и решения проблемы.
Задавайте больше вопросов. Одно из исследований выяснило, что только 7% комментариев являлись вопросами, и около половины – ответами. Часто мы хватаемся за решения, основанные на том, что уже срабатывало в прошлом.
Чтобы раздобыть свежие идеи, совсем не нужно мчаться на всех парусах, а напротив, нужно постараться «зреть в корень». Выберите самые непокорные проблемы в своей работе и, выделив 20% своего рабочего времени, изучите их как можно глубже, поговорите с другими, найдите параллели в других организациях и в областях деятельности, не имеющих к вам отношения.
Сложные, многоплановые проблемы бывает довольно сложно себе мысленно представить. Они, как правило, либо слишком упрощаются, либо оказываются трудными для решения, пока не обретут свое визуальное изображение. Разбейте проблему на составляющие. Проанализируйте эти составляющие; попробуйте поменять порядок или объединить три компонента в один – возможно, это принесет результат.
Еще одна техника – выстроенные в таблицу картинки, так называемая раскадровка, когда проблема иллюстрируется, по компонентам, представленным в виде отдельных картинок.
Вариация предыдущей техники – раскадровка проблемы по плюсам и минусам и расположение этих фрагментов в виде последовательной схемы. Еще один вид – структурная схема, используемая в рамках системы комплексного управления качеством (Total Quality Management).
Иногда помогает уход в крайности. Попробуйте добавить все возможные условия, все самые худшие сценарии, которые только можете себе представить, и, порой, это позволит выйти на новое решение. Взяв имеющееся состояние вещей и спроектировав его на будущее, можно определить, где система может дать сбой.
Вы, или другие, не решаются прибегнуть к жестким высказываниям? Почти в любой группе существуют такие «горячие» темы, которые предпочитают не упоминать и не обсуждать. Техника, впервые предложенная Крисом Аргирусом (Chris Argyrus), позволяет поднимать их на поверхность. Каждый берет по три карточки и записывает на них по три замалчиваемые обычно темы (имена не упоминаются; предполагается. Что должность накладывает свой отпечаток на поведение человека, и даже если людям кажется, что это проблема личного характера, их просят взглянуть на нее с точки зрения системы или группы). Затем карточки перемешиваются и каждый получает назад три чужих карточки. Карточки зачитываются, систематизируются и выстраиваются в определенном порядке, для дальнейшего обсуждения. Больше о техниках, позволяющих решать проблемы, вы сможете узнать, прочитав книгу Рассела Аскоффа (Russell Askoff “Problem Solving) и Эдварда де Боно (Edward de Bono “Lateral Thinking”).
Избегая рисков. Выработайте философскую позицию по отношению к ошибкам и неудачам. В конце концов, неудачу терпят большинство новшеств, большинство предложений, а также большинство попыток что-либо изменить, и первоначальные решения сложных проблем тоже зачастую не срабатывают. И лучшей тактикой, когда не срабатывает определенное решение, будет постараться извлечь из него урок и двигаться дальше. Чем больше попыток, тем больше отзывов об их результатах и тем больше шансов найти правильное решение. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности.
Неорганизованность. Процесс решения проблем требует жесткой логики и четко систематизированных методов. Он предполагает постоянную сверку со списком необходимых дел, способность выявлять подводные течения и привлечение всех плодотворных ресурсов для поиска ответов. Если вы страдаете неорганизованностью, вам просто необходимо устанавливать жесткие приоритеты. Сконцентрируйтесь на нескольких, являющихся принципиально важными. Не растрачивайтесь по пустякам. Дополнительная помощь? – См. № 62 Планирование и № 50 Определение приоритетов.
Когда проблема будет решена, она окажется простой.
– Надпись на стене исследовательской лаборатории «Дженерал Моторс»
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Ben, David. Advantage Play: The Manager’s Guide to Creative Problem Solving. Toronto: Key Porter Books, 2002.
Firestine, Roger L., Ph.D. Leading on the Creative Edge – Gaining Competitive Advantage Through the Power of Creative Problem Solving. Colorado Springs, CO: Pinon Press, 1996.
Hoch, Stephen J., Howard Kunreuther and Robert Gunter (Eds.). Wharton on Making Decisions. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Hoenig, Christopher W. The Problem Solving Journey: Your Guide for Making Decisions and Getting Results. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000.
Nadler, Gerald, Ph.D and Shozo Hibino, Ph.D. Breakthrough Thinking – The Seven Principles of Creative Problem Solving. Rocklin, CA: Prima Publishing, 1998.
Nalebuff, Barry J. Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Nanus, Burt. Visionary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1992.
Straus, David. How to Make Collaboration Work: Powerful Ways to Build Consensus, Solve Problems, and Make Decisions. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.
Watkins, Michael. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Welch, David. Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision Making. Amherst, NY: Prometheus Books, 2001.
White, Shira P. and G. Patton Wright. New Ideas About New Ideas: Insights on Creativity With the World’s Innovators. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2002.
52. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
Фактор VI: Функциональные навыки
Группа O: Умение управлять рабочими процессами
Жизнь – это беспрерывная инструкция по причинам и следствиям.
– Ральф Валдо Эмерсон
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не умеет находить действенные и эффективные способы выполнения работы
Плохо организует ее
Не использует преимущества совместной работы, навыки других людей
Не в состоянии мысленно представить себе тот или иной процесс
Формулирует и распределяет задания сумбурно
Не старается упростить задачи
Для выполнения того же объема работы использует больше ресурсов, чем остальные сотрудники
Не уделяет должного внимания подробностям
Не предвидит возникающие затруднения; у него отсутствует систематический подход к обдумыванию решений
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 17, 18, 20, 24, 30, 32, 33, 35, 39, 47, 50, 51, 63
НОРМА
Сотрудник успешно определяет, какие процессы нужны для выполнения работы
Знает как организовать персонал и их деятельность
Понимает, как следует разделить или сгруппировать задания, чтобы наладить эффективный рабочий процесс
Знает, что именно и как надо измерять
Способен увидеть возможности интеграции и совместных усилий там, где другие их не усматривают
Может упрощать сложные процессы
Делает больше, затрачивая на это меньше ресурсов
ИЗБЫТОК
Сотрудник может бесконечно что-то переделывать и улучшать – ничто не остается неизменным надолго
С трудом может объяснить, как он представляет себе тот или иной процесс
Редко что-либо доводит до конца
Может быть постоянно недоволен, поскольку у него завышенные стандарты и ожидания для себя и окружающих
Пытается свалить все в одну кучу
Склонен переоценивать способности других адаптироваться к изменениям
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 14, 15, 19, 27, 33, 36, 41, 46, 47, 50, 56, 57, 58, 60, 63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Трудности с пониманием сути происходящего
Отсутствие способности видеть элементы в системе
Нетерпение
Отсутствие опыта
Отсутствие интереса к деталям
Отрицательный настрой по отношению к появляющимся научным знаниям о людях и организациях
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе G: Умение управлять рабочими процессами (вместе с 59 и 63). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство вещей происходят в соответствии с определенным порядком. За исключением, может быть, только хаоса, все подчиняется определенным правилам, определенной последовательности. Есть предсказуемые правила: «действие вызывает противодействие». Существуют оптимальные способы выполнения тех или иных действий; оптимальные в плане высокой вероятности достижения требуемого результата, с наименьшими ресурсами, наименьшими издержками, наименьшими хлопотами. В любой сфере жизни и работы существует такой свод известных правил, оптимальных способов выполнения работы. В физическом мире, законы физики и химии, если им следовать, практически всегда приводят к известному результату: Н2О всегда будет водой. Если речь идет о людях и организациях, здесь правила более размыты, но многие из них известны. Те, кто знает эти законы надлежащего процесса, и следует им, почти всегда выигрывает и добивается необходимого.