Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 17 (всего у книги 33 страниц)
Подтолкните свой мыслительный процесс. Существуют различные виды специальных упражнений для того, чтобы увеличить использование интеллектуального потенциала. Составляйте контрольные листы, чтобы быть уверенным в том, что вы ничего не упустили. Можно проигрывать в голове сценарии. Выявлять отсутствующие элементы. Находить «за» и «против». Можно визуализировать. Создавать графическое изображение проблемы. Можно попробовать представить проблему в разных ракурсах, моделируя ее составляющие в различных комбинациях. Эти приемы содержатся почти во всех текстах, посвященных решению проблем. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем и № 52 Управление процессами.
Научитесь отличать свое мнение и известные вам факты. Помогайте другим делать то же самое. Прочтите книгу Эдварда де Боно (Edward de Bono “Six Thinking Hats”), чтобы узнать больше об этой методике. Излишне самоуверенные люди довольно редко отличаются четкостью мышления и способностью эффективно решать проблемы.
Отключите свою программу готовых ответов. Во всех нас живет потребность, если возникает вопрос или проблема, как можно быстрее отыскать ответ или решение. У всех нас имеются наготове предвзятые суждения, любимые решения и предубеждения, которые мешают нашему интеллекту искать решение проблемы, основываясь на реальных фактах. В половине случаев проблема или ситуация требует решения, основанного только на фактах, а не стереотипных представлениях.
Мышление в системе. Подпишитесь на издание The System Thinker, выпускаемое группой Pegasus Communications, Inc., Cambridge, MA, 781-398-9700. деятельность этой группы посвящена тому, чтобы выявить, как происходит процесс мышления и почему. У них имеется свое ежемесячное издание, курсы и семинары, а также другие материалы, способные помочь вам взглянуть на мир как на серию закономерностей или архетипов. Они анализируют ежедневно происходящие события и процессы, пытаясь понять, почему они устроены именно таким образом. Они разбирают сложные проблемы и пытаются показать, что практически любая проблема есть определенная форма семи классических моделей.
Тренируйте свой мозг. Приобретите несколько изданий с кроссвордами и шарадами и занимайтесь на досуге их разгадыванием. Приобретайте другие материалы с головоломками и практикуйтесь. Приобретите книгу по «графическому выражению идей» или, еще лучше, посещайте специальные занятия. «Графическое выражение идей» – это техника обучения организации идей и концепций.
Визуализируйте. Старайтесь изобразить проблемы и сложные ситуации в виде картинок и схем. Приобретите программное обеспечение, которое позволяет создавать диаграммы PERT и GANTT. Овладейте этими программами досконально. Используйте свои наработки для того, чтобы донести элементы какой-либо проблемы до других. Используйте схемы и графики в своих докладах.
Приобщитесь к великим мыслям. Изучите наследие великих мыслителей и философов, таких как Стюарт Милл (Stuart Mill), который изложил основные логические принципы решения проблем. Прочтите их биографии и автобиографии, чтобы понять, как они использовали свои интеллектуальные навыки.
Знание может быть двух видов – либо мы сами знаем предмет, либо мы знаем, где найти информацию о нем.
– Сэмюэл Джонсон
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Aunger, Robert. The Electric Meme: A New Theory of How We Think. New York: The Free Press, 2002.
Epstein, Seymour, Ph. D. with Archie Brodsky. You’re Smarter Than You Think – How to Develop Your Practical Intelligence for Success in Living. New York: Simon & Schuster, 1993.
Flynn, Daniel J. Intellectual Morons: How Ideology Makes Smart People Fall for Stupid Ideas. New York: Crown Business Publishing, 2004.
Gardner, Howard. Multiple Intelligences: The Theory in Practice. New York: Basic Books, 1993.
Gardner, Howard. Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Glickman, Rosaline. Optimal Thinking: How to Be Your Best Self. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Maxwell, John C. Thinking for a Change: 11 Ways Highly Successful People Approach Life and Work. New York: Warner Books, 2003.
McCoy, Charles W., Jr. Why Didn’t I Think of That? Think the Unthinkable and Achieve Creative Greatness. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Ritchhart, Ron. Intellectual Character: What It Is, Why It Matters, and How to Get It. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2002.
Sofo, Francesco. Six Myths of Critical Thinking. Business & Professional Publishing, 2003.
Sternberg, Robert J. Thinking Styles. Boston: Cambridge University Press, 1997.
Wellman, Annette Moser. The Five Faces of Genius: Creative Thinking Styles to Succeed at Work. New York: Penguin Books, 2002.
НАВЫКИ ПОСТРОЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа N: Навыки построения отношений
Такт – это способность описать других так, как они сами себя видят.
– Абрам Линкольн
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не в состоянии устанавливать хорошие контакты с разными людьми
Ему нелегко налаживать отношения – может не хватать доступности для окружающих или умения выслушивать других
Ему может не хватать времени на установление контакта
Порой он может быть чересчур груб и прямолинеен
Может быть слишком нацелен на получение результатов или быть слишком настойчивым
Он слишком нетерпелив – нарушает планы
Строго судит других, относится к ним высокомерно
Не очень хорошо разбирается в людях
Может впасть в ступор или потерять голову в конфликтной ситуации, при нападках или критике со стороны
Может испытывать застенчивость или неуверенность в присутствии других
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 3, 7, 10, 12, 15, 21, 27, 33, 37, 39, 41, 42, 49, 60
НОРМА
Сотрудник в состоянии устанавливать хороший контакт с разными людьми, как внутри организации – с начальством, подчиненными и коллегами, так и вне ее
Налаживает нужные связи
Налаживает конструктивные и действенные отношения
Дипломатичен и тактичен
В состоянии уверенно «разрядить» даже очень напряженную ситуацию
ИЗБЫТОК
Сотрудник в состоянии избегать затруднений только благодаря искусству общения
Может тратить слишком много времени на поиск нужных людей и их «обхаживание»
Не все окружающие воспринимают его как человека содержательного
Он не в состоянии выступить в качестве надежного и ответственного лидера, когда это необходимо
При попадании в серьезную конфликтную ситуацию может чувствовать затруднения, проявлять пассивность
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 1, 5, 9, 12, 13, 20, 24, 34, 36, 50, 51, 52, 57, 62, 65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Высокомерие, нетерпение, напряженность
Неспособность выдержать нападки, возражения
Оборонительная реакция на критику
Растерянность во многих ситуациях, связанных с межличностным общением
Слишком строгие мерки в оценке других
Узкий взгляд на вещи
Отсутствие уверенности в себе
Неумение слушать
Неумение распоряжаться временен; большая загруженность
Застенчивость; боязнь вступать в контакт с новыми людьми, недостаток уверенности в себе
Напряженность; неумение расслабиться
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе N: Навыки построения отношений (вместе с 3). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Основной принцип взаимодействия с любыми людьми заключается в том, чтобы сдерживать или нейтрализовать собственные реакции и в первую очередь сосредоточиться на других. Уметь строить межличностные отношения – значит формировать свой подход к общению, отталкиваясь от особенностей личности других людей. При условии следования этому принципу, грамота межличностного общения сведется к обладанию определенного набора навыков межличностной коммуникации, также к пониманию того, когда и какие из них использовать, и в каких ситуациях. Положительный результат – в том, что это во многом облегчает осуществление многих дел, при этом вы добиваетесь желаемого, не причинив при этом вреда остальным, и расстаетесь с людьми, оставляя в них желание вновь иметь с вами дело.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Почему в межличностном общении нужна гибкость? Если оставить в стороне моральный аспект этой темы (в глазах Создателя все равны), то все люди очень разные. Разнообразие человеческих натур поразительно. Самые явные – различия в физических данных. Рост. Вес. Скорость. Не составляет труда заметить и определенные личностные характеристики. Умный – глупый. Душевный – равнодушный. Сдержанный – эмоциональный. Хороший докладчик – слабый докладчик. Другие характеристики читаются не настолько легко. Наличие – отсутствие мотивации. Нравственность – безнравственность. Честность? Решительность? Справедливость? Чтобы понять разницу, сначала обратите внимание на очевидные вещи. На что они делают упор в своей речи? Разные люди концентрируют свое внимание на разных вещах. Например, одни стремятся к действию, других интересуют детали, концепции, чувства, окружающие люди. Какой стиль общения они избирают? Разные люди требуют разных стилей общения: с одними нужно быть напористым, жестким, с другими – покладистым, беспристрастным и т.д. Для того чтобы это понять, старайтесь увидеть, какие ценности стоят за теми или иными словами людей, подмечайте, что вызывает у них особенно сильные эмоции и страсти. Один из ключей к успеху – если вы действительно стремитесь преуспеть на своем поприще – это способность видеть отличия между людьми и, учитывая эти особенности, управлять людьми, для общей пользы. Умение выстраивать межличностные отношения заключается как раз в том, чтобы, найдя подход к каждому, добиться от него выполнения того, что вам нужно, чтобы было выполнено. Как правило, люди не имеют ничего против того, чтобы облегчить жизнь. И если вы посодействуете им в этом, приняв их стиль взаимоотношений, а не будете пытаться с ним бороться, защищая при этом свой, дела будут протекать более гладко. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.
Не замедляет ли ваш стиль общения процесс взаимодействия? Слишком высокомерны? Равнодушны? Держитесь в стороне? Так загружены, что не до этого? Вы не цените других людей и пренебрегаете их стараниями, что впоследствии проявляется у них в ощущении собственной никчемности, неполноценности, озлобленности. Вы начинаете выдавать готовые ответы, решения, выводы или указания, не успев еще приступить к делу? Что отличает людей, не умеющих грамотно выстроить отношения? Они не слушают. Реагируют немедленно, и слишком эмоционально. Не хочется выглядеть подобным образом? «Читайте» своих собеседников. Знаете ли вы, как выглядит поведение людей, если они ощущают себя неуютно рядом с вами? Может, они стараются держаться на максимальной дистанции? Или начинают путать слова? Раболепствуют? Стоят под дверью в надежде, что их не пригласят? Вам нужно вдвойне усердно работать над тем, чтобы научиться наблюдать за окружающими. Ищите подход к людям, отталкиваясь от свойств их натуры, а не от собственной персоны. В любом деле старайтесь относиться к человеку как к желанному клиенту, которого вам хотелось бы удержать. Дополнительная помощь? – См. № 45 Работа над собой и 112 Равнодушие к окружающим.
Первые три минуты. Не упустите три первые минуты. Именно в этот период задается тон общения и расставляются акценты. Формируются первые эмоции. Поработайте над тем, чтобы быть открытым и доступным в общении, и в самом начале общения лишь воспринимать информацию. Другими словами, облегчить для других людей процесс привыкания, помочь им раскрыться. А это значит, нужно самому идти на контакт, слушать, делиться, понимать, создавать раскрепощенную атмосферу. Открытые к общению люди получают больше информации, раньше узнают вещи, и способны заставить других сделать больше. Чем лучше вам удастся раскрыть людей в самом начале общения, чем лучше вам удастся понять предпосылки их поведения и приспособить свой подход к общению с ними. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих.
Умение слушать. Опытные в построении взаимоотношений люди – прекрасные слушатели. Они слушают с целью понять и воспринимают информацию, чтобы сформировать правильную реакцию. Они задают проясняющие вопросы. Они не выносят немедленных суждений. Выводы делаются после. Они еще раз излагают то, что человек сказал и выказывают понимание. Кивают. Могут даже делать краткие записи. Умеющие слушать люди получают больше информации. Дополнительная помощь? – См. № 33 Умение слушать.
Способность делиться. Люди, умеющие грамотно выстроить межличностные отношения, больше делятся информацией и больше получают взамен. Поделитесь своими соображениями по вопросам делового характера и выслушайте мнение других. Не утаивайте и ценную информацию, которая, по вашему мнению, способна помочь людям лучше выполнять работу или же расширяет их перспективы. Раскройтесь относительно себя. Откройте собеседникам и то, что, возможно, никак не повлияет на их работу, однако будет им интересно и позволит почувствовать собственную значимость. Дополнительная помощь? – См. № 44 Открытость. Ищите индивидуальный подход. Придется приложить определенные усилия, чтобы лучше узнать и запомнить больше о тех людях, с которыми работаете. Постарайтесь знать о каждом как минимум три вещи. Это могут быть увлечения, дети или нечто, способное стать предметом для беседы, не относящейся к работе. Определите для себя те нерабочие темы, которые вы сможете обсуждать с каждым из коллег. Это необязательно должны быть беседы на бытовом уровне – можно обсуждать вопросы стратегии, события мирового масштаба, изменения на рынке. Суть в том, чтобы найти точки соприкосновения.
Следите за своими невербальными проявлениями. Умеющие выстроить межличностные отношения люди прекрасно понимают, какую серьезную роль играет невербальное общение – выглядеть открыто и спокойно, улыбаться. Они постоянно поддерживают визуальный контакт. Они кивают в то время когда говорит другой человек. Они говорят размеренным, приятным тоном. Работают над тем, чтобы избавиться от вредных привычек, таких как говорить со слишком большой скоростью или напором, использовать язык, перегруженный сложными словами или чрезмерно вдаваться в детали. Внимательно следите за тем, чтобы не выказывать отсутствие заинтересованности. Например, периодически поглядывать на часы, зарываться в бумагах или демонстрировать предельно занятый вид.
Избирательность в проявлении навыков межличностного общения. У некоторых легко получается строить взаимоотношения с одними и не получается – с другими. Они, например, налаживают взаимоотношения с непосредственными подчиненными, но чувствуют напряжение в присутствии руководства. Какие общие качества есть у тех людей, с которыми вы ощущаете себя комфортно? Что общего у тех, с кем вы чувствуете себя неуверенно? Может, уровень? Стиль? Пол? Раса? Опыт? Принципы умелого построения взаимоотношений одинаковы независимо от аудитории. Ведите себя с теми, в присутствии которых вам неуютно, точно так же как и с теми, с кем чувствуете себя уверенно. Результаты, как правило, не отличаются.
Стеснительность? Недостаток уверенности в себе? Обычно уступаете другим право лидерства? Ощущение собственной уязвимости? Боитесь того, как отреагируют люди? Не совсем уверены в собственных навыках общения? Хотите выглядеть уверенно в то время как вас просто трясет изнутри? Первым протягивайте руку. Соответствующий визуальный контакт. Первым задайте вопрос. Чтобы свести риск к минимуму, тренируйтесь вне работы. Задайтесь целью знакомиться с людьми в разной социальной обстановке, постарайтесь выяснить, что у вас с ними общего. Инициируйте контакты в своей церковной общине, общих совещаниях, в своем районе, в супермаркете, в самолете или автобусе. И за одним проверите, насколько оправданы были ваши страхи. Единственное, как люди могут догадаться о том, что вы стесняетесь или нервничаете – если вы сами проявите свое состояние через действия. Понаблюдайте за тем, что делают и чего не делают люди, которым застенчивость не присуща. Попробуйте вести себя аналогичным образом.
Как строить взаимоотношения с людьми, которые вам не нравятся. А что в них находят симпатизирующие им люди? В чем их сильные стороны? Может, у вас имеются с ними общие интересы? Что бы вы о них не думали, выказывать своим поведением этого не нужно. Отложите свои суждения в сторону, кивайте, задавайте вопросы, формулируйте кратко промежуточные итоги – словом, ведите себя так же, как и со всеми остальными. Никто не должен догадаться, с кем вы беседуете – с другом, или недругом. Вы всегда можете меньше говорить, но задавать больше вопросов; не извиняйтесь и не критикуйте. И даже если они проявляют придирчивость, вздорность, вы всегда можете отреагировать нейтрально, еще раз изложив проблему, над которой работаете.
Сложные взаимоотношения. А что делать, если на вас нападают? Если на вас изливаются потоки злобы? Что если кому-то вы не слишком нравитесь? Кто раздражен и зол? Прибегните к древней восточной практике ай-ки-до, искусству поглощать энергию оппонента и использовать ее на управление им. Дайте противнику выпустить пар, выплеснуть раздражение, не реагируйте напрямую. Помните о том, что обычно больше всего неприятностей бывает у того, кто наносит удар со спины. Слушайте. Кивайте. Задавайте уточняющие вопросы. Задавайте вопросы с открытым концом, такие например как: «Что именно вызывает у вас обеспокоенность?», «Как я мог бы помочь?», «То есть вы полагаете, что мне нужно…». Излагайте время от времени свое понимание его/ее позиции, чтобы дать понять, что вы все уяснили. Но не реагируйте. Не высказывайте суждений. Пусть ваш оппонент говорит, пока вся злоба не будет исчерпана. Когда другая сторона принимает жесткую позицию, не противоборствуйте ей. Спросите о причинах – что стоит за такой позицией, какова аргументация, что явилось подоплекой. Отделите людей от проблемы. Если кто-либо нападает на вас, сформулируйте эти нападки таким образом, чтобы она была направлена на проблему. Не теряйте самообладания даже в том случае, если оно утрачено вашим собеседником. Вы всегда можете промолчать в ответ на необоснованные предложения, или не-ответ на заданный вопрос. Обычно люди в таких ситуациях говорят больше, немного сдают свои позиции или, по крайней мере, обнажают свои интересы. Во многих случаях, если у человека имеется неограниченная возможность выплеснуть эмоции, и при условии проявленного вами понимания, масштабы конфликта как такового значительно сокращаются. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.
Умная голова и доброе сердце всегда создают несокрушимое сочетание.
– Нельсон Мандела
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Adler, Ronald B. and Jeanne Marquardt Elmhorst. Communicating at Work: Princiles and Practices for Business and the Professions. New York: Mcgraw-Hill Text, 2002.
Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: Backinprint.com, 2000.
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?Breakthrough Communication Beyond Gender, Beyond Therapy, Beyond Deception. New York: Hyperion, 1994.
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How Can I Get Through to You?Breakthrough Communication Beyond Gender, Beyond Therapy, Beyond Deception [sound recording]. New York: Hyper Audio, 1994.
Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal leadership: realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Gudykunst, William B. and YoungYun Kim. Communicating With Strangers: An Approach to Intercultural Communication. New York: WCB/McGraw-Hill, 2002.
Gundry, Lisa and Laurie LaMantia. Breakthrough Teams for Breakneck Times: Unlocking the Genious of Creative Collaboration. Chicago, IL: Dearborn Trade Publishing, 2001.
Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: McGraw-Hill, Inc., 1999.
Mai, Robert and Alan Akerson. The Leader As Communicator: Strategies and Tactics to Build Loyalty, Focus Effort, and SparkCreativity. New York: AMACOM, 2003.
Maxwell, John C. Relationships 101. London: Thomas Nelson, 2004.
Silberman, Melvin L. and Freda Hansburg. Peoplesmart: Developing Your Interpersonal Intelligence. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Simmons, Annette. The Story Factor. Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2001.
Vengel, Alan A. The Influence Edge: How to Persuade Others to Help You Achieve Your Goals. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
СПОСОБНОСТЬ «СХВАТЫВАТЬ НА ЛЕТУ»
Фактор I: Стратегические навыки
Группа B: Способность принимать сложные решения
Он был смелым человеком, поскольку в первый раз ел устрицу.
– Джонотан Свифт, Английский писатель
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не проявляет быстроту и гибкость мысли, сталкиваясь с новой или необычной задачей
Не всегда тщательно анализирует задачи в поисках аналогий и ключей к решению
Может опасаться неизведанного
Медленно усваивает новое
Его могут полностью устраивать старые, проверенные методы, в условиях неопределенности он чувствует себя неуверенно и пытается быстрее перейти к решению
Не копает глубоко, довольствуется тем, что лежит на поверхности
Хватается за простейшее объяснение
Быстро уступает, принимая неполное, недостаточно действенное решение
Не углубляется в детали
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 14, 16, 17, 24, 28, 30, 33, 43, 45, 46, 50, 51, 61
НОРМА
Сотрудник быстро обучается при возникновении новых задач
Постоянно осваивает новое в разных областях
Готов к переменам
В поисках улучшений анализирует как успехи, так и неудачи
Экспериментирует, готов использовать все средства в поисках решения
Любит трудные, незнакомые задачи
Быстро схватывает суть и скрытую структуру любого явления
ИЗБЫТОК
Сотрудник может терять контакт со своим окружением
Его тяга к переменам может вызывать у других беспокойство и раздражение
У него есть тенденция слишком часто все менять
Окружающие могут принимать его открытость новым идеям за нерешительность или изменчивость
Может стремиться к переменам лишь ради самих перемен, без учета ситуации
Не всегда хорошо справляется с повседневными административными задачами или с рутинной работой
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 27, 33, 39, 41, 43, 47, 52, 59
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
Отсутствие стремления анализировать успехи и неудачи, в поисках наиболее эффективных подходов
Склонность к применению только проверенных методов
Нежелание брать на себя риск
Недостаток уверенности в себе
Перфекционизм
Привязанность к прошлому
Узкий подход к поиску параллелей
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе B: Способность принимать сложные решения (вместе с 17, 30 и 51). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Большинство из нас успешно применяет то, что уже приходилось видеть и делать в прошлом. Большинству из нас не составит труда применить работавшую ранее схему решения вопроса. Нам весьма неплохо удается решать проблемы, с которыми мы уже сталкивались. Намного реже встречается умение делать что-либо в первый раз. Решать проблемы, с которыми мы до этого не сталкивались. Пробовать решения, до этого не применявшиеся. Анализировать проблемы в новых контекстах и новыми способами. Учитывая все возрастающие темпы изменений, умение схватывать на лету и применять решения в первый раз становится жизненно необходимым. Оно требует способности брать на себя риск, допускать собственное несовершенство, сбрасывать со счетов прошлый опыт, идти против собственной натуры и прокладывать новые пути.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Сталкиваясь с новым вопросом или проблемой, постарайтесь выявить предпосылки. Постоянно задавайтесь вопросом «почему», старайтесь выявить максимальное их количество и разбить на категории. Это увеличивает шанс оптимального решения, так как вы видите больше взаимосвязей. Гроссмейстеры способны выявлять тысячи возможных комбинаций шахматных фигур. Старайтесь улавливать закономерности в имеющихся у вас данных, а не просто занимайтесь сбором информации. Определяйте данные в категории, представляющие для вас определенный смысл. Чтобы лучше разбираться в процессах усвоения новой и сложной информации, прочтите книгу Ходгсон и Крейнер Уайт (White, Hodgson and Crainer The Future of Leadership).
Определите суть проблемы. Каковы ключевые факторы и элементы данной проблемы? Эксперты, как правило, начинают решать проблемы с выявления глубинных принципов, лежащих в основе проблемы и от них отталкиваются в дальнейшем решении проблемы. Менее знающие концентрируют свое внимание на желаемых результатах и решениях, и строят дальнейшие действия, исходя из этого, либо сосредоточивают свое внимание на поверхностных факторах. Каковы глубинные принципы, лежащие в основе того, над чем вы сейчас работаете? Как только вы определитесь с этой частью, начните поиск параллелей в прошлом – в собственном прошлом, прошлом бизнеса, историческом прошлом. Здесь одна их общих ошибок заключается в том, что поиски ведутся в параллельных организациях, потому что «только они могут знать». Копирование аналогов и более широкий взгляд на вещи помогут в поиске решений. Когда компания «Моторола» занялась поиском таких способов обработки заказов, которые бы ускорили этот процесс, в поисках ответа они отправились не к производителям электроники, а изучили опыт Domino’s Pizza и Federal Express.
Модели. Выявляйте модели успехов и провалов на уровне индивидуумов, организаций, в мировом масштабе. Что было общего во всех неудачах и что отсутствовало в успешно завершившихся операциях. Сосредоточьте свое внимание на успешных примерах; неудачи анализировать проще, однако они не подскажут вам правильный путь. Сравнительный анализ успешных примеров является, хотя и менее захватывающим, однако снабдит вас большей информацией относительно исходных принципов. Конечная цель – свести случайные догадки к закономерностям и правилам. Сталкиваясь со следующей новой для вас проблемой, эти закономерности можно применить вновь.
Не ожидайте, что все получится с первого раза. Это приводит к безопасным и избитым решениям. Многие исследования свидетельствуют, что только при второй или третьей попытки мы начинаем действительно понимать предпосылки, лежащие в основе проблемы. Для более эффективного освоения этой науки, предпринимайте менее масштабные действия и отслеживайте обратную связь. Постарайтесь сократить этот цикл до минимума. Чем чаще циклы, тем больше возможностей научиться; если мы делаем что-либо каждый день из трех, а не один раз в три дня, мы утраиваем свои возможности научиться и увеличиваем собственные шансы найти правильный ответ. Идите на эксперимент более охотно.
Используйте помощь экспертов. Найдите эксперта или экспертов с своей функциональной, технической или деловой, сферах. Изучите их способ мышления и решения проблем. Поинтересуйтесь у них, какие принципиальные закономерности и движущие силы они пытаются выявить прежде всего. Пусть они расскажут вам, на чем строилась логика их мышления при решении новой проблемы в обсуждаемой сфере; на какие навыки они прежде всего ориентируются, оценивая квалификацию людей в этой сфере; ключевые вопросы, которые они задают относительно проблемы; что бы они посоветовали вам сделать, чтобы приобрести навыки в этой области как можно быстрее.
Люди, мыслящие от противного, сталкиваясь с проблемой, в целом более успешны. Переверните проблему с ног на голову. Задайтесь вопросом, чем эта проблема может быть в последнюю очередь, чем она точно не является, и что в этой проблеме отсутствует. Или же – каково зеркальное отражение проблемы.
Используйте помощь других людей. Команды, состоящие из людей с наиболее разнообразным профессионального опытом, находят самые новаторские решения проблем. Привлеките к решению проблем людей с разным профессиональным опытом, чтобы вместе с ними проанализировать ситуацию. В своей совместной работе постарайтесь задать как можно большее количество вопросов. Устройте соревнование с другой группой или другим человеком, попросив их работать над точно такой же проблемой, над которой работаете вы сами. Установите определенные временные рамки и затем устройте «разбор полетов» с тем чтобы выявить те методы и процедуры, которые будут работать наиболее эффективно. Отыщите такую команду или отдельного человека, который работает над аналогичной проблемой. И устройте с ним обмен мнениями по конкретным проблемам.
Используйте мудрость окружающего мира. Существует ли в природе прямая аналогия того, над чем вы сейчас работаете? Постарайтесь найти параллели вашей проблемы в природе. Когда огромные буруны и приливно-отливное движение угрожали расстроить грандиозный проект дамбы, компания Delta Works, голландцы, использовали энергию Северного моря для того, чтобы забивать сваи, предотвратив, таким образом, на юге Нидерландов, опасность наводнения. Попрактикуйтесь в том, чтобы выискивать аномалии – необычные факты, которые не совсем укладываются в обычную логику вещей, например, снижение продаж, в то время как они должны были подняться. Что эти странные явления означают для стратегии?
Важность проведения непродолжительных экспериментов и проб. Как показали исследования, 80% инноваций появляются «не в том» месте и создаются «не теми» людьми. Производители краски изобрели моющий порошок; блокноты с липким слоем Post-it стали результатом ошибки в составе клея. Кроме того 30-50% новшеств в свое время не прошли тесты внутри компании. Даже среди тех, что выходят на рынок, 70-90% терпят неудачу. В конечном итоге, коэффициент неудачных попыток составляет 95%, и, как показал опыт, наибольшего успеха в в инновационном процессе добиваются те, кто проводит множество быстрых, недорогих экспериментов, повышая тем самым шансы на успех.
