Текст книги "FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)"
Автор книги: Элизабет Ломбардо
Жанры:
Корпоративная культура
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 19 (всего у книги 33 страниц)
Участие сотрудников в определении целей. У людей появляется больше стимула, если они имеют влияние на то, как ставятся цели и оцениваются результаты. Большинство не станет пытать облегчить свою участь и выдвигать цели попроще. Скорее, они поставят себя цели даже более труднодостижимые, чем могли бы поставить им вы.
Для разных людей – разные цели. Старайтесь устанавливать цели, принимая в расчет особенности отдельных людей. Кому-то нравятся труднодостижимые цели; кому-то лучше работается, если они заранее уверены в достижимости поставленной цели. Приходилось ли вам работать с теми, кто реагировал на те же цели совершенно не так как вы? В чем заключалась эта разница? При постановке целей старайтесь задеть тонкую струнку каждого человека. Когда речь идет о том, какие цели и как вы устанавливаете, не стоит подходить ко всем с одной меркой. Если вы даете людям возможность принимать участие в процессе постановки целей, значит, процесс «адаптации» целей уже имеет место.
Ясность. Вам нужно быть предельно ясным в отношении целей – как будет происходить оценка результатов, каковы будут вознаграждения для тех, кто превзошел ожидания, и тех, кто выполнил намеченное, а также какие последствия ожидают тех, достижения которых оказались ниже установленных. Эту информацию сообщать лучше как в устном, так и в письменном виде.
Визуальное представление. Продумайте способ контроля процесса выполнения намеченных целей. Людям нравится следить за варьирующимися показателями. Они любят измерять свой прогресс. Это сродни выставленной в холле наглядной «шкале достижений».
Обратная связь. Практикуйте постоянную обратную связь как можно чаще, насколько вам позволяет время. Для большинства людей постоянная обратная связь относительно промежуточных результатов на пути к цели важна по трем причинам.
Прежде всего, это позволяет им вносить необходимые изменения и корректировки по ходу дела с тем, чтобы вовремя достичь поставленной цели.
Во-вторых, это для них является признанием важности того, что они делают; а вы стремитесь им в этом помочь.
В-третьих, обратная связь не должна выражаться в том, чтобы подловить кого-то и выдать негативный отзыв постфактум.
Проявляйте гибкость. Все течет, все меняется. Будьте готовы и к тому, что придется изменить поставленные ранее цели, если столкнетесь с тем, что изменились исходные данные. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.
Не забывайте о кнуте и прянике. Отмечайте успех тех кто отличился и превзошел ожидания. Хвалите тех, кто достиг цели. Обсуждайте с теми, кому не удалось достичь поставленной цели, причины произошедшего. Всегда выполняйте свои объявленные намерения относительно как поощрений, так и наказаний. Если вы не будете выполнять то, что говорите, в следующий раз никто не будет обращать внимание ни на цели, которые вы устанавливаете, ни на возможные последствия.
Ставьте и собственные цели. Заведите привычку измерять и собственные достижения. Попросите своего начальника помочь вам определить собственные цели и предоставлять вам периодическую обратную связь. Таким образом вы сможете лучше понять то, как сказывается на результате наличие цели.
За двумя зайцами. Как показывают исследования, самые большие потери производительности происходят, когда люди вынуждены разрываться между тремя и более проектами. Людям приходится постоянно переориентироваться, переключать мозг с одного на другое, передвигаться физически и тратить время на поиск. Исследования здесь подтверждают здравый смысл. Наличие нескольких заданий одновременно не всегда срабатывает. Лишь немногие справляются с подобной задачей успешно. Для большинства людей оптимальный вариант – работать над одним проектом.
Оценка деятельности (дополнительно к оценке результатов). Скажем, вы приобрели определенное оборудование. Сколько людей вам потребуется, чтобы работать на нем? Сколько понадобится для этого времени? Ремонт? Сколько времени на него уйдет? Учет, основанный на измерении деятельности, оценивает стоимость выполнения и стоимость невыполнения определенных работ. Если внимательно проанализировать работу с точки зрения соотношения затрат времени и важности/ не-важности (эти работы менее важны, так не стоят затрачиваемого на них времени), можно выявить первоочередные задания. Используя этот метод, группа медсестер удвоила свою производительность.
Перерасход по запланированным затратам: иногда это хорошо. Согласно исследованию Маккинзи, на каждые 10% опоздания относительно ожидаемых сроков жизненного цикла, потери составляют 30% потенциальной прибыли. В противовес этому, однако, Маккинзи выяснил, что если проект перерасходует бюджет на 50%, но укладывается в планируемые сроки, потери составляют лишь 3% от потенциальной прибыли. Так как жизненный цикл большинства продукции постепенно сокращается, не лишайте себя потенциальной прибыли, жестко фиксируя затратную часть. Если у вас имеются данные о жизненном цикле продукции и кривая ожидаемых продаж, вы можете определить нужную стратегию.
Выполнимо то, что измеримо.
– Неизвестный автор
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Bovet, David and Joseph Martha. Value Nets. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Branham, L. Keeping the People Who Keep in Business. New York: AMACOM, 2001.
Cohen, Dennis J. and Robert J. Graham. The Project Manager’s MBA: How to Translate Project Decisions Into Business Success. New York: Jossey-Bass, Inc., 2001.
Dess, Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performanceby Leveraging Their Human Capital. New York: AMACOM, 1999.
Fitz-Enz, Jac. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: AMACOM, 2000.
Friedlob, George T., Lydia L.F. Schleifer and Franklin J. Plewa. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Gupta, Praveen and A. William Wiggenghorn. Six Sigma Business Scorecard: Creating a Comprehensive Corporate Performance Measurement System. New York: McGraw-Hill Proffesional, 2003.
Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.
Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Keen, Peter G.W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.
Wade, David and Ron Recardo. Corporate Performance Management: How to Build a Better Organization Through Measurement-driven, Strategic Alignment. Boston: Butterworth-Heinemann, 2001.
МОТИВАЦИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Средней руки идея, пробуждающая у людей энтузиазм, ценнее, чем самая великолепная идея, оставляющая их равнодушными.
– Мэри Кей Эш
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не знает, что может являться мотивацией для людей и каким образом использовать эту систему
Его подчиненные не показывают все, на что способны
Он не дает достаточно полномочий, это не тот человек, вместе с которым или под чьим руководством многие хотели бы работать
Склонен подходить ко всем с одной меркой, имеет упрощенное представление о мотивации или беспокоится о мотивировании подчиненных в меньшей степени, чем большинство коллег, может быть заинтересован только в том, чтобы была сделана работа
Порой испытывает затруднения, работая с людьми, которые мало похожи на него
Неважно разбирается в людях, редко способен понять их потребности и намеки
Может строго судить других людей и оценивать их по шаблону
Демотивирует других – преднамеренно или непреднамеренно
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 7, 12, 13, 16, 18, 19, 20, 21, 27, 31, 33, 37, 39, 47, 49, 53, 60, 65
НОРМА
Сотрудник создает такие условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны
В состоянии заинтересовать многих подчиненных, членов коллектива или участников проекта
Может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
Доверяет подчиненным ответственные задания и решения
Дает им полномочия
Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело, обеспечивая сотрудникам признание в рамках организации
Дает каждому сотруднику почувствовать важность его работы
Люди хотели бы работать с ним или под его руководством
ИЗБЫТОК
Сотрудник не всегда справляется с созданием командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
Создается впечатление, что он, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно
Порой не в состоянии проявить жесткость, когда этого требует ситуация
Перед выполнением работы может слишком затягивать ее обсуждение с подчиненными
Не всегда охотно поручает работу со строго ограниченным сроком выполнения
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 34, 35, 37, 50, 52, 56, 57, 60
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Косный стиль руководства
Уверенность в том, что каждый от природы должен обладать мотивацией
Неверие в необходимость или важность мотивации
Трудности при общении с людьми другого склада
Предвзятые суждения о других
Ко всем – с одной меркой
Упрощенное понимание мотивации
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Отношения с вышестоящими сотрудниками (вместе с 37, 60 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Люди способны сделать больше, если их правильно мотивировать. Припомните три своих достижения, которыми можете с полным правом гордиться, и попробуйте ответить себе на вопрос, что явилось для вас стимулом. Соответственно, если вам удастся выяснить, что является мотивирующим моментом для других людей, можно повысить как их отдачу, так и вашу собственную. Некоторые руководители полагают, что мотивирование сотрудников происходит само собой и что мотивация есть нечто присущее человеку по умолчанию. Некоторые руководители уверены, что все остальные имеют ту же степень мотивации, что они сами. Такое бывает весьма редко. В действительности, все люди разные. К каждому нужен свой подход: в том как мотивировать изначально и как поддерживать мотивацию в дальнейшем. Владение искусством мотивирования в первую очередь предполагает понимание того, что мотивировать – это работа руководителя, что все люди разные, и что мотивирование каждого из них требует индивидуального подхода.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Придерживайтесь основных правил мотивирования сотрудников, изложенных в классической литературе на эту тему, например в книгах Роберта Болтона (Robert Bolton “Peolple Skills) и Тома Петерса (Tom Peters “Thriving on Chaos). Давайте людям понять, что они занимаются важным делом. Благодарите. Предлагайте свою помощь и просите их помощи. Давайте людям возможность решать самим, каким образом им выполнять порученную работу. Давайте разнообразные задания. «Удивляйте» своих сотрудников сложными заданиями, которые позволят им обогатить свой опыт. Проявляйте интерес к их карьерному росту. Выработайте в сотрудниках отношение к ошибкам как к возможностям извлечь уроки. Отмечайте успехи, введите систему наглядного оценивания работы и так далее. Слишком часто бывает так, что люди все делают как нужно, однако это ни на чем не сказывается. И хотя очень легко уйти в работу настолько, что не останется времени на признания, отмечания и периодически – на критику, однако не забывайте время от времени расставлять акценты. Базовое правило: соотношение позитивного к негативному должно быть 4 к 1.
Найдите и используйте «нужные струнки». Согласно исследованиям, проведенным Рэвиком (Rewick) и Лоулером (Lawler), основными мотивирующими факторами на работе являются: (1) сложные и интересные рабочие задачи; (2) выполнение чего-то действительно нужного; (3) изучение нового; (4) самосовершенствование; (5) самостоятельность. Оплата (12) и дружелюбие (14), похвала (15) и возможность продвижения по службе достаточно важны, однако не столь существенны по сравнению с более сильными мотивирующими факторами. Поручайте людям трудные, требующие большой отдачи задания, рисуйте четкие картины того, почему это нужно, формируйте единое мышление, давайте шансы учиться и расти; предоставляйте им свободу действий – тем самым вы затронете большинство человеческих струнок, на которых можно сыграть.
Для мотивирования людей – ставьте цели. Большинство людей можно стимулировать, поставив перед ними цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов. Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Цели им нравятся реальные, однако, требующие напряжения сил. Наибольшие старания люди прикладывают, когда их шансы успеха составляют от 1/2 до 2/3 и кто-то контролирует выполнение работы относительно поставленных целей. Еще большей мотивации можно достичь, привлекая самих сотрудников к процессу формирования целей. Ставьте задачи повышенной сложности и давайте новые (для них) задания – первые переговоры, первая самостоятельно сделанная презентация и т.д. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы
Чтобы лучше понять, что движет людьми, обратите внимание на то: Что они делают в первую очередь? На что они делают упор в своих разговорах? Какие эмоции чаще всего демонстрируют? Под влиянием каких ценностей находятся?
Первоочередное. Обращается ли человек сразу за советом к другим, или же, напротив, уходит в себя и тщательно изучает вопрос, начинает жаловаться, обсуждает свои чувства или приступает к действию? Это основные ориентиры людей, выявляющие, что для них имеет первостепенную важность. Учитывайте их при мотивировании.
Направленность содержания речи. Люди в своей речи могут сосредотачиваться на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Выявите эти моменты, и делайте на них акцент в собственной речи, когда будете общаться с этими людьми. И хотя большинство из нас подстраиваются автоматически (с людьми, интересующимися подробностями, мы ведем подробный разговор), достаточно велики шансы того, что в ситуации проблемных взаимоотношений вы не сможете найти точки соприкосновения. Например, вашу коллегу волнуют детали, а вы склонны говорить о людях.
Эмоции. Вам нужно знать, где находятся болевые точки людей, потому что даже одной ошибкой вы можете снискать в глазах некоторых людей репутацию бесчувственного, толстокожего человека. Единственное средство здесь – понять, что вызывает у них наиболее сильные эмоции.
Ценности. Та же логика применима и к ценностям других. О чем они говорят в своих повседневных разговорах: о деньгах, признании, честности, отдаче? Понимание того, что является для них движущей силой, раскрывает для вас еще один способ апеллировать к кому угодно. Как только вы получили базовое представление, вам нужно следовать основным правилам, изложенным в этом разделе.
Отключите свою программу осуждения. Чтобы достучаться до человека, нужно перестать осуждать его (или ее). Вам вовсе не нужно соглашаться, вам просто нужно понять для того, чтобы мотивировать. И то, что это не является мотивирующим фактором для вас, еще не значит, что другой человек тоже не будет мотивирован.
Общайтесь на их языке и на их уровне. Это демонстрирует уважение к их образу мышления. Общение на их языке облегчает разговор и дает вам информацию, которая позволит мотивировать.
Впустите его (или ее) в свой мир. Обозначьте категории, которыми вы мыслите. Чтобы иметь с вами дело, человеку нужно иметь представление о том, как вы мыслите и почему. Объясните ему (или ей) свое видение – какими вопросами вы задаетесь, какие факторы вас интересуют. Если вы не в состоянии донести свой образ мыслей, человеку будет сложно общаться с вами в правильном русле.
Мотивация – понятие индивидуальное. Узнайте о каждом из сотрудников по три вещи, не связанных с работой – об их интересах и хобби, об их детях, любом предмете, о чем вы сможете с ними разговориться. Жизнь – довольно маленький мирок. Задавая людям по несколько вопросов личного характера, вы, скорее всего, выясните, что общие интересы у вас имеются практически со всеми. Тот факт, что у вас имеется нечто общее, укрепит взаимоотношения и позволит подойти к мотивированию индивидуально.
Превратите негативные проявления в мотивирующий фактор. Если человек слишком чувствителен к отдельным проявлениям, он (или она) отреагируют на соответствующую помощь. Если реакция человека заключается в том, что он замыкается в себе, возможно, ей (или ему) требуется ваша поддержка при вхождении в коллектив. Если она (или он) демотивированы, старайтесь найти причины как рабочего, так и личного, характера. Мотивационный механизм у этого человека может сработать, если дать ему сложное, интересное задание. Если человек слишком наивен, помогите ей (или ему) «открыть глаза» на то, как на самом деле обстоят дела.
Самый простой способ мотивирования – вовлечь как можно сильнее сотрудника в то, чем он занимается. Делегируйте и наделяйте, насколько можно, своих сотрудников полномочиями. Привлеките ее (или его) к процессу формирования целей и составлению рабочего плана по их достижению. Спросите ее (или его) мнения о решениях, которые предстоит принять. Попросите ее (или его) помочь вам оценить работу подразделения. Делитесь лаврами. Анализируйте промахи вместе. Старайтесь использовать все, на что она (или он) способна.
Выясните, почему люди делают то, что они делают. Стремитесь понять «мотив действия, чего человек хочет добиться своим поведением. В одной из компаний годовой ущерб от краж, как собственности компании, так и сотрудников, составлял миллион долларов в год. Они пригласили известного психолога, Гари Латама (Gary Latham), который задал ряд вопросов, касающихся выгоды от честного поведения и от воровства. Высшее руководство, естественно, настаивало на том, чтобы установить скрытые камеры и нанять детективов. Ими была отвергнута идея Латама о том, что именно такого шага и ожидают воры, так как собираются похитить камеры и тем самым посеять еще большую панику (они никогда не продавали и не использовали украденное). Кроме того, мало кто верил в то, что, даже если кого-то поймают, к нему будет применено серьезное наказание (защита профсоюза была слишком сильной). Это делалось, потому что была возможность это делать. Компания попросила людей делать то, что они делали, и нашла более удачный выход из положения. Они ввели библиотечную систему, и позволили сотрудникам взять во временное пользование то, что до этого было украдено. И во-вторых, был объявлен день амнистии, когда можно было возвратить украденные вещи. Чего им удалось этим добиться? Почти все украденные вещи были возвращены, и количество краж за следующие три года свелось практически к нулю. Этот пример не имеет отношения к борьбе с кражами как таковыми. Учреждение подобных «библиотечных» правил во многих организациях могло бы обернуться катастрофой. Однако он демонстрирует то, как можно разобраться, что является причиной того или иного поведения:
Абсолютная конфиденциальность, зачастую – привлечение для сбора информации людей со стороны.
Выяснить, каковы положительные и отрицательные последствия для данного человека. В нашем случае, каковы плюсы и минусы того, чтобы быть честным и чтобы быть нечестным.
Как только вы поймете последствия и выгоды, вы поймете мотивы поведения.
Измените последствия, и вы измените поведение.
Эта же методика была использована для того, чтобы понять, почему клиенты выбирали конкурентов и как вернуть себе клиентов. Кроме того, она использовалась, чтобы преодолеть нежелание что-либо менять. Логика здесь та же. Каковы плюсы и минусы того, чтобы принять изменение и того, чтобы отвергнуть его? Каковы плюсы и минусы того, чтобы остаться с нами и того, чтобы уйти к конкуренту?
Мотивируя людей, мы должны обращаться как к их разуму, так и к сердцу. Мне, я так надеюсь, удается мотивировать людей, прежде всего собственным примером, энтузиазмом и своими продуктивными идеями.
– Руперт Мердох
ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ
Adair, John. The Inspirational Leader. London: Kogan Page, 2003.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work – Making Bad Relationships Good and Good Relationships Better. New York: AMACOM, 1996.
Carlaw, Malcolm, Peggy Carlaw, K. Deming Vasuhda and Kurt Friedmann. Managing and Motivating Contact Center Employees: Tools and Techniques for Inspiring Outstanding Performance From Your Frontline Staff. New York: McGraw-Hill, Inc., 2002.
Clocke, Kenneth and Joan Goldsmith. The Art of Waking People Up: Cultivating Awareness and Authenticity at Work. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.
Crainer, Stuart. Motivating the New Generation – Modern Motivation Techniques. New York: BrownHerron Publishing, 2001.
Deems, Richard S. and Terri A. Deems. Leading in Tough Times: The Manager’s Guide to Responsibility, Trust, and Motivation. Amherst, MA: HRD Press, 2003.
Glanz, Barbara A. Handle With CARE: Motivating and Retaining Employees. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Green, Thad. Motivation Management: Fueling Performance by6 Discovering What People Believe About Themselves and Their Organizations. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2000.
Grensin-Pophal, Lin. Motivating Today’s Employees. Bellingham, WA: Self Counsel Press, 2002.
Hiam, Alexander. Motivational Management: Inspiring Your People for Maximum Performance. New York: AMACOM, 2003.
Karp, Hank. Briging the Boomer-Xer Gap. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2002.
Manz, Charles C. and Henry P. Sims, Jr. The New Superleadership: Leading Others to Lead Themselves. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook for How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.
Scott, Wayne J., Thomas Miller, III and Michele W. Scott. Motivating Others: Bringing Out the Best in People. Bloomington, IN: 1stBook Library, 2001.
Thomas, Kenneth W. Intrinsic Motivation at Work: Building Energy & Commitment. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.
Zemke, Ron, Claire Raines and Bob Filipczak. Generations at Work. New York: AMACOM, 2000.
НАВЫКИ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Фактор VI: Межличностные навыки
Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников
Позволить своему оппоненту по сделке уйти, не потеряв лица, чувства юмора, сохранив чувство собственного достоинства – вот как нужно вести дела.
– Джон Рутледж, американский банкир
НЕДОСТАТОК
Сотрудник не умеет заключать сделки, после ее заключения остается практически ни с чем
Может использовать не приносящий результатов подход – слишком жесткий или, напротив, недостаточно твердый, пытается выиграть каждую схватку или, наоборот, идет на слишком большие уступки, чтобы достичь соглашения
Плохо действует в случае конфликта, испытывает трудности при нападении противника, а также при наличии спорных или не подлежащих обсуждению вопросов
Иногда проявляет излишнюю сдержанность, опасается занять жесткую позицию
Плохой слушатель
Не пытается найти точки соприкосновения, или же не знает, как это сделать
Может проявлять несдержанность и тем самым наносить вред взаимоотношениям
Не умеет быть дипломатичным и обходительным, и в то же время последовательным
Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.
ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 9, 11, 12, 16, 27, 30, 32, 33, 36, 38, 48, 50, 51, 52, 56, 57, 64
НОРМА
Сотрудник умело ведет трудные переговоры – как внутренние, так и внешние
В состоянии улаживать разногласия без лишнего шума
Может добиваться уступок, но при этом не вредить взаимоотношениям
Может быть прямым и волевым человеком, оставаясь при этом дипломатичным
Быстро завоевывает доверие других участников переговоров
Чувствует правильный момент для того или иного действия
ИЗБЫТОК
Сотрудник может наносить моральный ущерб другим людям своими действиями или суждениями
Может переступать через чувства людей
Всегда стремится к выигрышу
Может слишком долго держаться определенной позиции
С готовностью идет на уступки, неохотно отказывает в чем-либо
Склонен все сглаживать
Порой тратит слишком много времени на принятие решений
Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества
КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 12, 16, 17, 30, 38, 41, 48, 51, 52, 53, 56, 57, 63
ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ
Неспособность выдерживать напор
Чрезмерная жесткость/ мягкость
Излишняя готовность идти на уступки
Потребность всегда побеждать
Трудности в достижении взаимовыгодных соглашений
Трудности в том, чтобы вступить в спор с противоположной стороной
Нервозное состояние при ведении переговоров
Неумение торговаться, заключать сделки
Слабые навыки межличностного общения
Излишняя серьезность и напряженность
ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»
Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе Q: Умение вдохновлять других сотрудников (вместе с 36, 60 и 65). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.
КАРТА
Вести переговоры – значит добиваться оптимальной для себя цены, не навредив интересам другой стороны и оставив у нее положительный настрой на дальнейшее сотрудничество с вами. Самый удачный вариант – когда выигрывают обе стороны, то есть и те и другие уходят с тем, что и хотели получить. Но такое случается редко. Гораздо чаще происходит так, что обе стороны получают достаточно, чтобы ощущать себя удовлетворительно. Есть и такие переговоры, которые заканчиваются тем, что одна сторона добивается очень много уступок у другой стороны, а вторая сторона остается ни с чем, либо с очень малым. Это хорошо лишь при одноразовых сделках или при покупке автомобилей. Проигравшие – не самые счастливые люди. Удачные переговоры по принципу «выиграл/выиграл» ориентированы на цель и учитывают принципиальные аспекты и интересы каждой из сторон. Как правило, такие переговоры основываются на общепринятых этических принципах и принципах справедливости. Обычно, если и затрагиваются личностные аспекты, то отдельно, без личных оскорблений и жестких позиции на раннем этапе.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Создайте атмосферу взаимопонимания и обозначьте границы. Начните не торопясь, пока не поймете предпосылок другой стороны. Уделите внимание позиционированию. Вы и ваша команда – на одной стороне, а они – на другой. Постарайтесь, чтобы члены обеих команд пообщались. Если вы – принимающая сторона, начните с небольшого разговора, никак не связанного с предметом переговоров. Дайте каждому возможность расслабиться и почувствовать себя увереннее. Когда придет время, спросите, не будет ли полезно для каждой из сторон огласить свои цели, изначальные позиции и какие-либо ограничения: например, что сегодня мы не касаемся стоимости. Возьмите инициативу на себя, начните первым. Выдвигайте свои доводы в первую очередь, а позицию обозначайте в последнюю. Если вы сначала обозначите цели и позиции, то доводы, как правило, уже никто не будет слушать. Дополнительная помощь? – См. № 3 Доступность для окружающих и №31 Навыки построения межличностных отношений.
Избегайте жестких позиций на ранних этапах. Это элементарные законы физики – действие рождает противодействие. Однозначные утверждения. Жестко сформулированные позиции. Обвинения. Проявления максимализма. Ультиматумы. Ненужная эмоциональность. Все это спровоцирует соответствующую реакцию, отнимет много времени, повлечет за собой неприязнь и, скорее всего, не оставит шансов на взаимную выгодность сделки. Подобное отношение может иметь место лишь в одноразовых сделках, но и там оно нежелательно. Будьте осторожны и с тем, чтобы брать на себя обязательства большие, чем требуется. Следите за информацией, которая не соответствует вашим предпочтениям. Будьте готовы к определенной корректировке своей позиции и своих желаний. Если вы не можете этого сделать, ваши собственные амбиции возьмут над вами верх. Если вы не в состоянии успокоиться, пока не добьетесь своего «Х», вы либо переплатите, либо подорвете переговоры. Не ведите обсуждений вокруг одного вопроса, если можете добавить другой. Это еще одна ситуация, которая ведет к излишней жесткости.
Сократите масштаб переговоров. Сократите, насколько возможно, масштаб переговоров. Даже если изначальные позиции весь далеко отстоят друг от друга, у них обязательно отыщется нечто общее. Объявите о том, что сначала хотели бы рассмотреть те позиции, по которым обе стороны могли бы иметь предварительную договоренность. Зафиксируйте их на доске или перекидном блокноте. Затем поинтересуйтесь, по каким позициям вы могли бы поторговаться – «мы можем предоставить вам это, если вы готовы пойти на то-то». Документируйте все предварительные договоренности, обговорив, естественно, остальные позиции. Перечислите все моменты, по которым ваши позиции расходятся, а также все препятствия, мешающие заключению сделки. Обсудите, по одному, каждое из таких препятствий. Сделайте так, чтобы сторона, являющаяся источником такого препятствия, как можно конкретнее обозначила те уступки, которые рассчитывает от вас получить. Это позволит вам не тратить зря времени по вопросам, где ваши позиции в большой степени расходятся. Возможно, некоторые удастся удалить из списка противоречивых позиций. У вас должны быть в запасе позиции, которые вы готовы уступить. Попридержите некоторые «лакомые» уступки до поры до времени – они понадобятся вам в ходе переговоров (лучше, если вы заранее будете знать то время, когда можно будет их предложить). Оглашая уступки, на которые вы готовы пойти, излагайте их в виде предложения: «если я уступлю вам в этой позиции, могу ли я рассчитывать на Х взамен?». Это поможет обеспечить более широкий спектр возможностей.
